Кайдзен и инновации (1)

Кайдзен и инновации (1)

Существует два разных подхода к прогрессу: постепенный и «большими прыжками». Японские компании обычно предпочитают первый, тогда как западные чаще привержены второму, который можно определить термином «инновации».

Западный менеджмент боготворит инновацию. Именно она считается основной движущей силой перемен при технологических прорывах, а также внедрении новейших концепций менеджмента или технологий производства. Инновации всегда впечатляют, они неизменно находятся в центре внимания. Процессы кайдзен часто незаметны или едва различимы, и их результаты редко проявляются сразу. Инновация обычно носит одномоментный характер, в то время как кайдзен — процесс непрерывный.

На Западе менеджеру среднего звена нетрудно заручиться поддержкой высшего менеджмента при работе над такими проектами, как САПР, или система автоматизированного проектирования (Computer-Aided Design — CAD), система автоматизированного производства (Computer-Aided Manufacture — CAM) и система планирования потребности в материалах (Materials Requirements Planning — MRP), поскольку столь масштабные инновационные проекты такого рода знаменуют революцию в существующих системах. Они обеспечивают такую доходность на инвестиции (Return On Investment), перед которой не устоит ни один руководитель. Однако если заводской менеджер захочет внести небольшие изменения в методы использования оборудования, например разработать многостаночное обслуживание или перестроить производственные процессы (и то и другое может потребовать продолжительного обсуждения с профсоюзами, а также переквалификации и переобучения рабочих), получить поддержку руководства ему будет очень непросто. На рис. 2.1 сравниваются особенности кайдзен и инноваций[10]. Один из привлекательных моментов кайдзен заключается в том, что при этом далеко не всегда требуются новейшее техническое оснащение и самая современная технология. Для применения этой стратегии вам нужны лишь такие простые традиционные методы, как семь инструментов контроля качества (диаграммы Парето, диаграммы причин и результатов, гистограммы, контрольные карты, диаграммы рассеивания, графики и контрольные листки). Часто достаточно просто здравого смысла. Инновации же обычно требуют самых совершенных технологий и огромных капиталовложений.

Рис. 2.1. Особенности кайдзен и инноваций.

Кайдзен подобен парнику, в котором пестуют небольшие, но постоянные изменения, тогда как инновации можно сравнить с магмой, которую время от времени извергает вулкан.

Рис. 2.2. Идеальное представление о прогрессе при инновационной стратегии.

Рис. 2.3. Реальная модель прогресса при инновационной стратегии.

Существенное различие между кайдзен и инновацией заключается в том, что хотя первый не всегда требует крупных капиталовложений для внедрения изменений, он предполагает постоянную, кропотливую и неустанную работу. Две концепции не похожи друг на друга, словно лестница и пологий подъем. Кайдзен делает ставку на постепенный прогресс. Инновационная стратегия, напротив, рассчитывает на то, что движение вперед происходит подобно подъему по ступеням, как показано на рис. 2.2. Я употребил слово «рассчитывает», поскольку обычно этого не случается. Без осуществления мероприятий по кайдзен прогресс происходит по модели, показанной на рис. 2.3. Причина заключается в том, что система, созданная в результате внедрения инновации, постепенно деградирует, если не прилагать усилий сначала к ее поддержанию, а затем и совершенствованию.

В действительности, нет такой вещи, как неизменное постоянство. Любая система начинает деградировать с момента ее создания. Один из знаменитых законов Паркинсона гласит, что когда фирма строит новое административное здание, она уже входит в стадию упадка. Иными словами, надо постоянно прилагать усилия даже для поддержания статус-кво.

Если этого не делать, упадок неизбежен (см. рис. 2.4). Следовательно, хотя инновации могут коренным образом изменить стандарт достижимых показателей, их уровень будет снижаться, если не заниматься постоянным пересмотром и совершенствованием нового стандарта. Поэтому любая инновация должна подкрепляться кайдзен, чтобы поддерживать достигнутый уровень и продолжать совершенствование (см. рис. 2.5).

Рис. 2.4. Расчет исключительно на инновации.

Рис. 2.5. Инновации плюс кайдзен.

Инновация — это одномоментный акт, эффект от которого постепенно снижается из-за острой конкуренции и устаревания стандартов. Кайдзен же — постоянная работа с кумулятивным эффектом, направленная на неуклонный подъем. Если стандарты существуют лишь для того, чтобы поддерживать статус-кво, они не пересматриваются, пока уровень показателей остается приемлемым. Кайдзен же означает постоянные усилия, направленные не только на поддержание, но и на совершенствование стандартов. Те, кто придерживаются стратегии кайдзен, считают, что стандарты по своей природе носят временный характер, они подобны камням, по которым переходят ручей. Перепрыгивая с одного камня на другой, вы перебираетесь на другой берег, а совершенствование одного стандарта неизбежно ведет к появлению следующего. Именно поэтому, не успевает кружок КК решить одну проблему, как перед ним сразу встает новая. По этой же причине японское движение TQC уделяет такое внимание циклу PCDA (Планируй — Делай — Проверяй — Воздействуй). (Более подробно методы обслуживания и совершенствования стандартов рассматриваются в главе 3).

Еще одна особенность кайдзен — это требование от всех и каждого личных усилий. Менеджменту приходится прилагать сознательные и постоянные усилия для поддержания духа совершенствования. Это не значит, что руководство изо всех сил трубит в фанфары в честь тех, кто достиг поразительных успехов или совершил переворот. В центре внимания кайдзен скорее процесс, нежели результат. Сильная сторона японского менеджмента — успешная разработка и применение системы, которая признает цели, делая акцент на средства.

Таким образом, кайдзен требует от руководства значительных затрат времени и сил, которые нельзя заменить вливаниями капитала. Вкладывать в кайдзен — значит вкладывать в людей. Короче говоря, кайдзен ориентирован на человека, а инновации — на технологию и деньги.

И, наконец, философия кайдзен лучше работает в условиях медленно развивающейся экономики, тогда как инновации более эффективны при ее стремительном развитии. В то время как кайдзен дюйм за дюймом продвигается вперед за счет постоянных, незначительных усилий, инновации делают прыжок вверх, надеясь, невзирая на силу тяжести и значительные издержки, приземлиться на куда более высоком плато. В условиях медленно развивающейся экономики, для которой характерны высокие затраты на сырье и энергию, излишек производственных мощностей и стагнация рынков, кайдзен часто дает большую отдачу, чем инновации.

Как заметил недавно один из японских менеджеров: «Чрезвычайно трудно поднять объем продаж на 10 процентов. Но далеко не так сложно снизить на 10 процентов затраты на производство и тем самым добиться не меньших результатов».

В начале этой главы я говорил о том, что концепция кайдзен сегодня не существует или в лучшем случае весьма редко используется в большинстве западных компаний. Однако не так давно западный менеджмент тоже уделял первоочередное внимание мышлению, ориентированному на совершенствование, подобному кайдзен. Пожилые руководители помнят, что до периода феноменального экономического роста в конце 1950-х — начале 1960-х гг. менеджмент добросовестно совершенствовал все аспекты бизнеса, в частности производственный. В те дни учитывалось каждое незначительное улучшение, которое рассматривалось как шаг к успеху.

Те, кто работал с маленькими частными компаниями, с оттенком ностальгии вспоминают, что в свое время в них царила атмосфера подлинной заинтересованности в совершенствовании. Такое положение существовало, пока фирмы не были куплены или не превратились в государственные, после чего ежеквартальные отчеты о прибылях и убытках стали самым важным критерием, и менеджеры просто помешались на этих цифрах, часто жертвуя ради них постоянными, но недостаточно впечатляющими улучшениями. Для многих других компаний резко возросшие возможности рынка и технологические новшества, которые появились в первые двадцать лет после Второй мировой войны, сделали разработку новой продукции на основе новых технологий гораздо более соблазнительной, чем медленную, кропотливую работу по совершенствованию. Стараясь угнаться за все возрастающим рыночным спросом, менеджеры смело одну за другой внедряли инновации, не обращая внимания на то, что они приносят все меньшую прибыль. Большинство западных менеджеров, которые начали свою деятельность в ту горячую пору или позднее, ничуть не интересуются совершенствованием. Вместо этого, они, вооружившись профессиональными знаниями, занимают наступательную позицию, направляя все силы на коренные изменения во имя инноваций, которые позволят немедленно получить прибыль, быстро завоевать признание и занять следующую ступеньку служебной лестницы. Пока не сознавая этого, западные менеджеры забыли о совершенствовании и «сложили все яйца в инновационную корзину».

Другой фактор, благоприятствующий инновационному подходу, — растущее внимание, которое уделяется финансовому контролю и отчетности. В настоящее время самые передовые компании сумели создать продуманные до мелочей системы финансового учета и отчетности, которые заставляют менеджеров отчитываться за каждый шаг, приводя точные данные по окупаемости и прибыли на инвестированный капитал, полученными в результате того или иного управленческого решения. Такая система не способствует созданию благоприятного климата для совершенствования, поскольку это очень медленный, постепенный и часто незаметный процесс уже по определению, его эффект ощущается лишь через достаточно продолжительный период времени.

По-моему, самый значительный просчет западного менеджмента, бросающийся сегодня в глаза в первую очередь, — это отсутствие философии совершенствования. Здесь нет внутренней системы, которая вознаграждает усилия, направленные на улучшения; вместо этого работа всех и каждого оценивается исключительно по результатам. Западный менеджер нередко выговаривает своему подчиненному: «Меня не интересует, чем ты занимаешься или как ты это делаешь. Мне нужны результаты, причем немедленно!» Такой акцент привел к тому, что инновационный подход стал на Западе доминирующим. Это не значит, что японский менеджмент не интересуют инновации. Но японские руководители остаются горячими приверженцами кайдзен, даже занимаясь внедрением инноваций, что очевидно, например, в случае с Nissan Motor.

ПРИМЕР ИЗ КОМПАНИИ NISSAN MOTOR

На кузовном заводе № 2 Nissan Tochigi первый сварочный робот появился в 1973 г. За следующие десять лет уровень автоматизации на сварочном участке достиг 98 %, а степень роботизации — 60 %. В этот период стандартное время работы снизилось на 60 %, а эффективность производства возросла с 10 до 20 %.

Этот рост производительности был совместным результатом возросшего уровня автоматизации и разнообразных усилий кайдзен, которые реализовались в цехе в этот период.

По словам Эйити Ёсида, который раньше возглавлял этот участок, а сейчас стал заместителем директора департамента управления производства и технологии, здесь проводились многочисленные работы по кайдзен. Каждый год знаменовался новой программой совершенствования. Так, в 1975 г. это была кампания под названием «Seven-up campaign» («Седьмое небо»). В ходе ее реализации изыскивались возможности для улучшения в семи направлениях: стандартное время, эффективность, затраты, предложения, обеспечение качества, безопасность и процесс утилизации. В 1978 г. проводилась кампания «3-К 1, 2, 3», где 3-К означали kangae (мысль), kodo (действие) и kaizen, а под цифрами 1, 2, 3 подразумевался «тройной прыжок», включающий осмысление, действие и совершенствование.

Пока руководство принимало решения, реализация которых требовала больших капитальных затрат, таких, как расходы на автоматизацию и роботизацию, кайдзен вовлекал и менеджеров, и рабочих в поиски небольших, недорогих усовершенствований методов работы.

Снижение стандартного времени всегда было высокоэффективным способом повышения производительности. Для достижения этой цели на заводе в Tochigi использовали методы изучения факторов труда и фактическую стандартизацию каждого движения рабочих в ходе выполнения задач.

В терминах любой индивидуальной работы в качестве наименьшей единицы времени рассматривалась 1/100 минуты, или 0,6 секунды — время, достаточное, чтобы протянуть руку или сделать полшага. Любое предложение, позволяющее сэкономить хотя бы 0,6 секунды, серьезно рассматривалось начальством.

Помимо поощрения кружков КК, которые уже какое-то время работали на этом предприятии, на сварочном участке начали отмечать наградами и морально поощрять действия рабочих в рамках кайдзен в таких вопросах, как безопасность, уменьшение ошибок и число предложений.

Для этой цели каждый рабочий получал листок кайдзен, в который вносились все предложения по совершенствованию, сделанные группой (кружком КК) или внесенные индивидуально. Этот листок представлялся на рассмотрение менеджеру участка, поскольку большинство нововведений здесь же с его помощью и внедрялись.

Ёсида говорит, что в основном рабочие могли реализовать свои предложения самостоятельно. Например, сварщик предлагал изменить высоту стеллажа для инструментов таким образом, чтобы им было удобнее пользоваться. Такое предложение было нетрудно реализовать на участке, и на деле, участок купил сварочный аппарат, чтобы на месте производить такие несложные ремонтные работы. Этот участок постоянно уделял внимание кайдзен также в ходе автоматизации и роботизации производственных процессов.

Норио Когурэ, инженер этого участка, запомнил слова, сказанные ему новым боссом, когда его перевели сюда: «Если ты в течение полугода будешь продолжать делать свою работу точно так же, как раньше, прогресса не достигнешь». Таким образом, СРП (стандартная рабочая процедура) на рабочем месте подвергается постоянным изменениям и совершенствованию. В то же время руководство говорит своим сотрудникам, что СРП — это стандарт, который они должны строго соблюдать, пока он не улучшен.

Все, от менеджеров до рабочих, каждый день изыскивают новые возможности совершенствования. Обычно процесс начинается с изучения способа выполнения рабочим своей работы, чтобы выяснить, нельзя ли сократить стандартное время на 0,6 секунды или более. Затем изыскиваются возможности улучшения производственного процесса. Иногда работа по сборке узлов, которая ранее проводилась вне линии, включается в линию, и таким образом экономятся несколько секунд, которые затрачивались на подачу узла к линии. Когурэ говорит, что более 90 процентов работы инженера производственного отдела, так или иначе, связано с кайдзен.

Ёсида считает, что работа менеджера — идти к рабочим, поощряя их стремление к выработке идей по совершенствованию производственного процесса, и проявлять подлинный интерес к их предложениям. Он полагает также, что эти усилия создали почву для успеха завода в снижении вдвое числа поломок роботов в 1980-81 гг.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.