4.6.2. Выбор стратегии развития

4.6.2. Выбор стратегии развития

Нами были сформулированы пять возможных стратегических направлений дальнейшего развития. Однако даже поверхностный анализ показывает, что реализация 3,4 направления весьма рискованна для филиала. Рынок образовательных услуг ВПО и СПО г. Зеленодольска сокращается и переход к подготовке по одной, двум специальностям, пусть даже и востребованным в настоящее время городом и поддерживаемым администрацией не позволит филиалу успешно функционировать даже в краткосрочной перспективе. Если пробовать сконцентрироваться на профессиональной переподготовке, то тут тоже рынок Зеленодольска нестабильный, объем его невелик и имеет множество конкурентов из числа государственных учебно-курсовых комбинатов.

Если готовить о 5 пункте, то такой подход, по нашему мнению, является очень рискованным с позиции качества предоставляемых образовательных услуг. В настоящее время, конечно, можно обучать дистанционно, используя бесплатные программные продукты общего пользования (например, электронная почта, скайп и пр.), однако при этом качество будет достаточно низким.

Таким образом, в части традиционных форм обучения (дневное и заочное) ЗФИЭУП старается получить устойчивое преимущество, основанное на лидерстве по затратам, предоставляя образовательные услуги хорошего качества по ценам более низким, чем у конкурентов.

При этом источниками низких затрат выступают:

1) «эффект масштаба» – ряд управленческих функций централизованы в головном вузе, ряд преподавателей привозится из головного вуза, а также используется часть основных фондов головного вуза;

2) «культура экономии» – персонал заботится об исключении непроизводительных расходов;

3) ряд основных фондов берется в аренду только на время обучения, соответственно, годовые затраты на них существенно ниже затрат на постоянное обслуживание аналогичных фондов;

4) низкая оплата труда преподавателей колледжа.

ЗФИЭУП старается удержать лидирующие позиции по затратам и соответственно извлечь прибыль выше среднеотраслевого уровня. Однако этому мешает то, что трудно сохранить средний уровень цен по отрасли «Образование» в г. Зеленодольске. Цены приходится снижать, чтобы конкурировать с государственными вузами, имеющими сильные бренды и бюджетные места. Филиал старается увеличить объем продаж по более низким ценам.

В части дистанционной формы обучения ЗФИЭУП придерживается стратегии получения конкурентного преимущества, основанного на дифференциации. Кроме нас в нашем регионе по такой форме не обучает никто. Если принимать в расчет физически присутствующие в нашем регионе вузы и не учитывать расположенные в других регионах и использующие аналогичные дистанционные технологии. Данное допущение делается из соображений практической невозможности получения информации о студентах, проживающих в нашем регионе и дистанционно обучающихся в вузах других регионов.

За счет дистанционной формы обучения мы предоставляем потребителям особую ценность – удобный график и форму обучения. Однако потребители не готовы платить за эту уникальность и соответственно мы не можем говорить о получении прибыли выше среднеотраслевого уровня. Наоборот, мы вынуждены поддерживать низкий уровень цен (в сред-

нем на 10 % ниже цен по традиционным формам обучения). Этому есть несколько причин:

– недоверие потребителя к качеству образования по данной форме обучения;

– необходимость конкурировать с сильными брендами государственных вузов.

Это возможно достичь за счет сравнительно низких затрат на организацию и ведение учебного процесса по дистанционной форме.

Используя матрицу И. Ансоффа, рассмотрим более подробно основные стратегические варианты роста ЗФИЭУП (рис. 4.11).

Основное направление деятельности сосредоточено на освоенном рынке образовательных услуг городов Зеленодольск, Волжск и Зеленодольского муниципального района. При этом ЗФИЭУП работает на данном рынке с уже освоенной услугой – предоставление образовательных услуг дневного и заочного обучения по специальностям:

– ВПО – экономика, юриспруденция, психология;

– СПО – бухучет.

Рис. 4.11. Направления роста – матрица Ансоффа

Мы стремимся увеличить свою долю рынка, которая составляет 24 %, за счет увеличения объема оказываемых образовательных услуг имеющимся в регионе потребителям – нашим выпускникам, выпускникам школ, сузов, других вузов, безработным и сотрудникам организаций. Конкурентное преимущество в данном квадранте основано на лидерстве по затратам. В целом успех в данном квадранте зависит от перспектив отрасли «Образование» и ресурсов, находящихся в нашем распоряжении.

Однако за период с 2007 по 2011 гг. емкость рынка образовательных услуг городов Зеленодольска, Волжска и Зеленодольского муниципального района снизилась на 16,2 % в связи со снижением численности выпускников школ, что в свою очередь вызвано «демографической ямой» 90-х годов. Касаясь ресурсного обеспечения, следует сказать, что институт обладает сильной материально-технической базой (часть которой берется в аренду и за счет этого сохраняется гибкость использования и минимизация затрат), сильным ППС, богатым библиотечным фондом, системой обучения и практикоориентирован-ными образовательными программами. В данном квадранте организация получает 85 % своей прибыли.

В то же время ЗФИЭУП присутствует и в квадранте «Расширение рынка». Осваивает новые рынки, предоставляя образовательные услуги по дистанционной форме обучения по РФ и СНГ. Другими словами, организация использует новый канал распределения отработанных образовательных программ для получения доступа к новым группам потребителей в других регионах. В данном квадранте организация получает 5 % своей прибыли.

В квадранте «Развитие товара» ЗФИЭУП представлен новыми, открытыми в 2011–2012 гг. востребованными специальностями:

– ВПО – менеджмент (логистика), педагогика;

– СПО – гостиничный и туристический сервис, технология общественного питания.

Говоря о том, что рынок «образование» в нашем регионе (в части традиционных форм) находится на стадии зрелости, в качестве стратегического пути роста реализуются новые востребованные специальности. В данном квадранте организация получает 10 % своей прибыли.

В целом, следует отметить, что, получая в настоящее время 85 % прибыли от освоенного рынка, используя освоенный продукт (образовательную услугу), мы обеспечиваем себе фундамент для дальнейшего развития. Не теряя времени, учитывая то, что рынок «образование» (по традиционным технологиям) находится на этапе зрелости с высоким уровнем конкуренции, филиал открывает новые специальности и развивает дистанционную форму обучения. Именно дистанционная форма обучения, по мнению руководства филиала, и должна стать стратегическим конкурентным преимуществом. В настоящее время рассматривается вопрос о переходе студентов с заочной формы обучения на дистанционную как более удобную и эффективную. Кроме того, рассматривается вопрос более активного применения дистанционных технологий при обучении студентов очного отделения. Однако дистанционное обучение находится еще на этапе зарождения – в настоящее время нет сильной законодательной базы, только начинают появляться стандарты работы, присутствует доля недоверия студентов к качеству образования по данной форме. Все это увеличивает риски деятельности. Однако мы придерживаемся мнения, что в будущем такая форма обучения станет основной и сейчас необходимо отрабатывать технологии дистанционного обучения и занимать этот рынок, чтобы в стратегической перспективе (3–5 лет) он стал для нас основным источником прибыли. Учитывая последствия «демографической ямы» 90-х, усиливающуюся тенденцию (на ближайшие 10–15 лет) старения населения, усиливающуюся конкуренцию в сфере образования, демографическую ограниченность района, географическую ограниченность наших возможностей в предоставлении традиционных образовательных услуг, дистанционная форма обеспечит существенное расширение географии и обеспечит доступ к новым потенциальным потребителям. В перспективе предполагается сконцентрироваться на этой форме обучения и получать от нее до 80 % прибыли.

Говоря о стратегии, направленной на развитие маркетинга взаимоотношений в филиале, следует отметить, что данная стратегия могла бы принести ощутимый результат, особенно в комплексном сочетании с уже выделенными стратегическими направлениями. В целом степень развития маркетинга взаимоотношений в филиале можно оценить, исходя из следующей модели (рис. 4.12)[35].

 Рис. 4.12. Степень развития маркетинга взаимоотношений в Зеленодольском филиале

Успешная деятельность любого образовательного учреждения невозможна без развития в той или иной степени маркетинга взаимоотношений. Это связано со спецификой деятельности, а именно предоставлением доверительных услуг с минимальной материальной составляющей. При этом потребитель принимает решение о сотрудничестве с организацией на основе сложившегося мнения о качестве услуги (образования), которое в свою очередь формируется на основе мнений друзей, знакомых, общественного мнения, на основе того, насколько вежливо встретили, квалифицированно ответили на поставленные вопросы и т. д. Также учитывается наличие и состояние материально-технической базы, регалии ректора, ректората и пр.

Таблица 4.11 Признаки маркетинга взаимоотношений

Рис. 4.13. Модель шести рынков: расширенный взгляд на маркетинг взаимоотношений

Иными словами, в филиале имеется ряд признаков маркетинга взаимоотношений, однако говорить в целом о развитой системе маркетинга взаимоотношений в организации еще рано. Рассмотрим эти признаки (табл. 4.11).

В целях оценки сложившихся взаимоотношений ЗФИЭУП с потребителями используем модель шести рынков: расширенный взгляд на маркетинг взаимоотношений (рис. 4.13)[36].

Рынки потребителей. В качестве основных потребителей следует выделить: студентов и их родителей, а также слушателей курсов бизнес-образования. Обычно родители выступают в качестве плательщиков, а их дети – студенты в качестве конечных потребителей. Следовательно, требования этих двух групп к нам отличаются. Студент в первую очередь хочет интересно провести время, найти друзей, расширить круг знакомств, хорошо трудоустроиться после окончания. Родитель студента хочет, чтобы его ребенок развивался, получал актуальные знания, не попал в плохую компанию, расширял круг знакомств и за счет этого хорошо трудоустроился и в целом «нашел себя в жизни». Слушатели курсов бизнес-образования – это, как правило, работающие люди и их цели заключаются в получении удостоверения об образовании, актуальных знаний и расширении круга знакомств.

В целом следует отметить, что наибольшая степень развития маркетинга взаимоотношений имеет место в отношениях со студенческим активом, то есть с теми студентами, которые вовлечены в деятельность института, которые бескорыстно (только преследуя цели собственного развития) участвуют в различных общественных мероприятиях, концертах, конференциях, акциях по продвижению института и т. д.

Рис. 4.14. Лестница потребительской лояльности

Если рассмотреть ситуацию с точки зрения модели лестница потребительской лояльности (рис. 4.14)[37], то состояние организации работы с различными потребителями ИЭУП будет следующее.

Рынки поддержки. В качестве рынков поддержки выступают организации, с которыми у филиала установлены дружественные отношения и которые рекомендуют своим работникам получить у нас образование, а также школы, рекомендующие своим выпускникам получить у нас образование. В качестве одного из примеров можно привести взаимовыгодное сотрудничество с органами прокуратуры РТ, в рамках которого в филиале была открыта «Общественная приемная прокуратуры».

Также проводятся совместные мероприятия с Управлением образования Исполнительного комитета (ИК) города. Все это способствует формированию положительного имиджа ИЭУП в целом, а более тесное знакомство повышает доверие к нам и как следствие ведет к повышению количества абитуриентов за счет рекомендаций нас в качестве сильного вуза.

Рынки поставщиков. Это, прежде всего, школы, другие высшие учебные заведения, организации и предприятия. Со многими школами выстроено достаточно тесное сотрудничество, проходят совместные научные и общественные мероприятия. Их реализация дает возможность как институту, так и школам заявлять о себе общественности, продвигать себя. Кроме того, для школ проведение различных тематических чтений, научных конференций, концертов, вечеров и встреч является обязательной деятельностью, за которую они отчитываются на уровне Управления образования ИК города.

Рынки рабочей силы. Это, прежде всего, ключевой персонал – профессорско-преподавательский состав. В этой области деятельности ИЭУП есть ряд проблем с позиций внутреннего маркетинга взаимоотношений.

1. Лояльность персонала во многом зависит от стабильности, уверенности в завтрашнем дне. В то же время ИЭУП заключает трудовые договоры сроком на 1 год с ежегодным перезаключением в сентябре. Таким образом, получается, что в сентябре, когда начинается учебный год и какому-либо преподавателю не найдется учебная нагрузка, то он будет вынужден не только уйти из института, но и уже не будет иметь возможность вовремя найти учебную нагрузку в другом институте. Ситуация обостряется еще и тем, что трудно быть уверенным в стабильной учебной нагрузке в связи с неустойчивыми (по филиалам) наборами абитуриентов в связи с демографическим кризисом 90-х годов. И хотя до настоящего времени ситуация складывается хорошо и в начале учебного года никто никого «на улицу» не выгнал, ощущение, что работодатель на это имеет законодательно защищенную возможность, оказывает негативное влияние на персонал.

2. Присутствует некоторый разрыв между тем, что декларируется ректоратом, тем, что им делается, и тем, что происходит в реальности.

Рынки влияния. К ним следует отнести различные органы государственного надзора и рынок труда в целом. С органами государственного надзора налажены достаточно хорошие, взаимовыгодные отношения. На рынке труда продвижение института осуществляется за счет практической деятельности наших выпускников. Однако тут есть определенные проблемы, связанные с тем, что в ряде случаев институт идет навстречу студенту, разрешает копить академические задолженности, а потом их быстро закрывать. Вследствие этого и других моментов, в ряде случаев страдает качество образования, что в конечном итоге приводит к разовым негативным откликам по нашим выпускникам.

В целом, говоря о необходимости уделить внимание данному стратегическому направлению развития Зеленодольского филиала, следует отметить и ряд сложностей.

1. Стратегическое маркетинговое планирование не формализовано, видение развития организации находится в «голове» у ректора – собственника.

Отсюда возникает проблема, связанная с непониманием или неправильным пониманием стратегических ориентиров. Если на уровне высших и средних руководителей головного вуза эта проблема не так заметна, то на уровне руководителей филиалов и рядовых преподавателей наблюдается «хаос» в понимании стратегических целей. В случаях изменений стратегических ориентиров проходит достаточно много времени, чтобы эти изменения «сарафанным радио» были донесены до всего персонала.

Систематической работы в области стратегического планирования нет, что также является негативным моментом в условиях динамичного внешнего окружения, когда требуется постоянный мониторинг глобальных тенденций и поиск на их основе новых потребителей, форм обучения и рынков.

Сконцентрированность стратегических вопросов на одном, пусть даже талантливом руководителе (собственнике) приводит к некоторой однобокости в стратегическом развитии, в результате которой упускается ряд стратегических альтернатив.

2. Большая ориентированность на трансакционный маркетинг, а не на маркетинг взаимоотношений.

Как было показано выше, в организации присутствуют лишь элементы маркетинга взаимоотношений, о комплексной системе говорить рано. В то же время институт является поставщиком образовательных услуг, «доверительных услуг» с минимальной материальной составляющей. Решение о работе с нами принимаются не на основе оценки поставляемых нами материальных ценностей или их качества, а на основе общего мнения о нас, которое, прежде всего, складывается на основе мнений людей, специалистов, уже имеющих или имевших с нами дело. В результате ориентированность на сделку сегодня (трансакционный маркетинг) приводит к поддержанию субъективного общественного мнения, согласно которому качество образования в частном (коммерческом) учебном заведении ниже, чем в государственном и что работодатель неохотно берет на работу с таким образованием. Это негативно влияет на наборы абитуриентов (наши продажи).

Кроме того, такая ориентация влечет за собой и проблемы с внутренними потребителями – профессорско-преподавательским составом (ППС). Тут следует выделить низкую лояльность ППС, связанную с отсутствием стабильности и уверенности в «завтрашнем дне», за счет того, что ИЭУП заключает трудовые договоры сроком на 1 год с ежегодным перезаключением в сентябре.

Также наблюдается разрыв между тем, что декларируется ректоратом, тем, что им делается, и тем, что происходит в реальности. Это влечет за собой потерю веры в работодателя, в «идеалы» организации, снижает вовлеченность персонала и его мотивацию.

Все это приводит к тому, что некоторые наши же сотрудники становятся проводниками негативной информации о нас.

3. «Стихийное» развитие бренда ИЭУП.

Развитию бренда ИЭУП систематического внимания не уделяется. Имеют место лишь разрозненные, часто не согласованные между собой мероприятия. Они не ставят своей целью усилить бренд, больше ставится задача закрепления названия вуза в «умах». В то же время работы по формированию видения бренда, постановке целей бренда, аудит бренда, определение сущности бренда, ресурсное обеспечение бренда и его последующая оценка не производятся. В то же время формирование сильного бренда ИЭУП является весьма актуальной задачей в условиях ужесточающейся конкуренции и внешних условий. Кроме того, само название института «ИЭУП» является трудно выговариваемым и легко перефразируемым в ненормативное слово.

4. Развитие дистанционного образования и международных связей.

Обоснованно существенное внимание уделяется развитию дистанционного образования в регионах РФ. ИЭУП «пробует» себя в международном контексте (проект обучения русскому языку на Мадагаскаре). Эти стратегические направления, безусловно, важны, и их необходимо развивать. Однако развитию дистанционного обучения мешает ряд внутренних проблем, связанных, прежде всего, с персоналом (см. предыдущий пункт). Если рассматривать деятельность ИЭУП в международном аспекте, то следует отметить, что кроме курсов, связанных с русским языком, русской историей, литературой, нам предложить пока нечего. По другим образовательным курсам мы неконкурентоспособны на мировом рынке. Да и в целом развитие дистанционного образования требует от нас большей гибкости, адаптивности, практикоориентированности, а этого в полной мере мы дать не можем.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.