5.2.3. Оценка реализуемости и эффективности предложенной стратегии

5.2.3. Оценка реализуемости и эффективности предложенной стратегии

Используем тест Джонсона-Скоулза[65] для итоговой критической оценки стратегии.

/. Соответствие.

1. Стратегия должна разрешать стратегическую проблему, быть в состоянии справиться с угрозой извне.

Выбранная стратегия следующим образом отвечает на основные стратегические вопросы, сформулированные в начале исследования:

1. Следует сконцентрироваться на новых образовательных программах: ВПО – менеджмент (логистика), педагогика; СПО – гостиничный и туристический сервис, технология общественного питания.

2. За счет развития маркетинга взаимоотношений и Event-маркетинга.

3. Используя дистанционные технологии, мы можем привлекать квалифицированных преподавателей из других регионов.

4. Пока позволяет законодательство арендовать недостающие площади на период ведения в них учебного процесса.

5. Делать акцент на дистанционные формы. Усиливать связи с работодателями.

Как отмечалось ранее, отрасль «Образование» находится на этапе «Зрелость», который характеризуется тем, что инновации продукта уступают место инновациям процесса – появление дистанционной формы обучения. При этом в условиях ценовой конкуренции коммерческие институты стараются минимизировать затраты. Все это соответствует основным стратегическим направлениям филиала на минимизацию затрат и развитие дистанционной технологии обучения.

2. Стратегия должна опираться на ресурсы и способности.

У головного вуза ИЭУП достаточно сильный бренд. Используя его, следует усилить положительный имидж «ЗФИЭУП как места, где весело и интересно учиться, а также места, где дают актуальные, практикоориентированные знания».

Используя возможность головного вуза самостоятельно распределять финансовые ресурсы, необходимо усилить обеспеченность филиала IT-оборудованием, отладить собственную систему дистанционного образования для развития способностей обучать дистанционно и как можно быстрее увеличить «инсталлированную базу» – студентов, обучающихся по данной системе, тем самым укрепив за собой имидж образовательного учреждения, оказывающего качественные дистанционные образовательные услуги.

Используя то, что ряд наших студентов занимают руководящие должности в администрации и предприятиях города, усиливать связи с работодателями и усиливать практикоориенти-рованность образовательных программ.

Используя творческий студенческий актив, продолжать развивать в ЗФИЭУП систему маркетинга взаимоотношений и Event-маркетинг.

Опираясь на сильную часть ППС филиала, развивать систему самостоятельной подготовки научно-педагогических кадров (например, за счет усиления связей с диссертационными советами), «выращивая» тем самым свои научно-педагогические кадры.

В целом выбранная стратегия основана на использовании основных ресурсов и способностей филиала. Однако ряд компетенций еще предстоит развить.

3. Стратегия должна соответствовать целям организации в виде требуемых значений показателей.

Основная цель, которая поставлена ключевыми ЗС (ректором и ректоратом), – увеличение численности студентов и повышение экономической эффективности филиала. Выбранная стратегия, направленная на «лидерстве по затратам» в части образования по традиционной форме и «дифференциации» в части дистанционных форм обучения, полностью соответствует целям организации.

//. Осуществимость.

1. Имеется ли достаточно ресурсов для реализации данной стратегии?

В настоящее время нет. У нас не хватает IT-оборудования, у нас нет достаточного количества квалифицированного обслуживающего персонала и необходимого количества преподавателей. Но мы работаем в этом направлении и у нас есть надежда на то, что в ближайшее время требуемые ресурсы будут выделены головным вузом.

2. В состоянии ли филиал достичь необходимого уровня операционных показателей?

Стратегия «лидирования по затратам» и связанная с ней оптимизация заработной платы преподавателей, подчинение их кафедрам головного вуза, уменьшение учебной нагрузки штатных преподавателям филиала за счет ее передачи преподавателям головного вуза в настоящее время, к сожалению, ведет к снижению качества предоставляемых образовательных услуг. Это не может положительно сказываться на деятельности филиала. И в данном случае стратегия развития филиала идет в разрез со стратегией развития головного вуза. Головной вуз хочет минимизировать издержки за счет наших преподавателей, в то время как филиалу необходим, наоборот, сильный ППС для создания центра дистанционного обучения.

По стратегии «дифференциации» (обучение по дистанционным технологиям) существенной помехой ее реализации остается слабый ППС (см. причины выше), неспособствующая культура, отсутствие необходимых ресурсов.

3. Как будут реагировать конкуренты и как мы будем отвечать на их действия?

Наши ближние конкуренты, расположенные в нашем городе, районе, пытались и будут пытаться «выжить» нас административными методами. Вряд ли, в ближайшем будущем они изменят свои стратегии.

Если рассматривать конкурентов в самом широком смысле – те учебные заведения, которые могут войти в наш регион, используя дистанционные формы обучения, – то их деятельность активизируется. В самом ближайшем будущем, если мы не закрепим за собой имидж учреждения, оказывающего качественные дистанционные образовательные услуги за счет резкого увеличения «инсталлированной базы» – студентов, обучающихся по данной системе, то мы может потерять этот рынок и не осуществить свою стратегию.

///. Приемлемость.

1. Какова будет финансовая эффективность компании?

Финансовая эффективность компании за счет привлечения большего числа студентов и слушателей по дистанционной форме обучения только повысится. Дополнительные вложения в обучение персонала, закупку нового оборудования и т. д. быстро окупятся.

2. Существует ли риск ухудшения взаимоотношений компании с ЗС?

Принципиальных несоответствий реализуемой стратегии с ЗС, которые могут существенно повлиять на деятельность филиала (ректор и ректорат, службы головного вуза, поставщики, потребители и сотрудники), нет. Противоречащими нашей стратегии интересами менее значимых ЗС (ОВК, администрация города и т. д.) можно пренебречь.

3. Каково будет влияние предлагаемой стратегии на внутренние системы и процессы?

Предлагаемая стратегия потребует существенных изменений в системах и процессах филиала. Так, наиболее результативной могла бы стать организационная структура, построенная с учетом развития «динамических способностей» и основанная на динамических системах контроля. В современном состоянии культура филиала не способствует реализации стратегии, основанной на инновациях в учебном процессе. На ее изменение, а также на изменении кадрового состава требуется 2–3 года. Мы успешно реализуем стратегию, основанную на «лидерстве по затратам» в части подготовки специалистов по стандартным технологиям обучения, и пока не можем реализовать инновационную стратегию, основанную на применении новых форм обучения.

Оценим приемлемость выбранной стратегии филиала, используя тест Румельта[66].

/. Последовательность.

Реализация выбранных стратегических решений в Зеленодольском филиале является логическим продолжением основных целей и политики развития всего института. Акцент на «лидерстве по затратам» по дневной и заочной формам обучения соответствует установкам головного вуза, доводимым до филиала требованиям и продвигаемой культуре экономности. Стратегия «дифференциации» в части дистанционного обучения полностью соответствует инновационной стратегии развития головного вуза.

Акцент на инновационное развитие существовал в вузе всегда и в этом смысле наша стратегия также находится в этом русле. Внимание к «созданию культуры экономии» возникло относительно недавно, в 2008 году, когда начался мировой финансовый кризис и практически одновременно с ним стали проявляться последствия «демографической ямы» 90-х годов. Стали снижаться наборы студентов очного отделения ввиду снижения количества выпускников школ. Но, несмотря на то, что «культура экономии» возникла сравнительно недавно, в настоящее время она прочно вошла в нашу хозяйственную практику.

//. Гармоничность.

В целом можно оценить выбранную стратегию как гармоничную внешнему окружению. Если говорить о том, что в центре внимания критерия гармоничности должно находиться создание социально значимой ценности[67], то предоставление образовательных услуг хорошего качества по доступной цене (за счет лидерства по затратам) вполне соответствует этому. С другой стороны, стратегия дифференциации, предлагаемая для дистанционной формы обучения и предусматривающая удовлетворение ожиданий потребителей в части более свободного и удобного режима обучения, также является вполне гармоничной.

///. Преимущество.

В части возможностей долгосрочного удержания конкурентных преимуществ следует отметить, что основной акцент делается на нашем превосходстве в навыках и способностях. Это превосходство обусловлено необходимостью быть постоянно гибкими, инновационными, постоянно бороться за свое выживание, за наборы студентов.

Два другие, выделенные Румельтом, источника конкурентных преимуществ – «превосходство в ресурсах» и «превосходство в позиции» в значительно меньшей степени могут нам помочь. У нас нет «превосходства в ресурсах», так как наши прямые конкуренты – ЗИМИТ и ЗФКГУ – являются государственными вузами с исторически сильной материально-технической базой. «Превосходства в позиции» у нас также нет. С точки зрения географического расположения в городе у нас удачное место, как и у других вузов. С точки зрения появления на рынке, то ЗИМИТ и ЗФКГУ обладают значительным преимуществом государственного вуза с давней историей.

IV. Осуществимость.

Оценка по данному критерию в целом совпадает с оценкой аналогичного показателя по тесту Джонсона-Скоулза и здесь нецелесообразно ее повторять.

Оценим приемлемость выбранной стратегии филиала, используя концепцию 4Е[68] (Грант, 2002).

/. Эффективность.

Эффективность реализуемой стратегии складывается из отношения результативности к экономичности. Результативность в ходе реализации выбранной стратегии мы способны достичь за счет увеличения количества студентов (подробнее ниже). Экономичность достигается нами за счет «культуры экономии» и «эффекта масштаба» (например, ряд преподавателей головного вуза приезжает проводить занятия в нашем филиале), а также применения дистанционной – дешевой технологии обучения (подробнее ниже). Поэтому в целом следует оценить предлагаемую стратегию как эффективную.

//. Результативность.

Вследствие того, что концентрируясь на стратегии «лидерства по затратам» в части дневного и заочного обучения мы способны снизить цену на образовательные услуги до уровня, доступного слоям населения с невысокими доходами. За счет этого мы достигаем увеличения количества абитуриентов и соответственно увеличиваем свои продажи. Аналогично следуя стратегии «дифференциации» в части дистанционного обучения, мы открываем возможность учиться людям, живущим или работающим в отдаленных районах.

///. Экономичность.

В части дневного и заочного обучения, где мы концентрируемся на лидерстве по затратам, развивая «культуру экономии», мы безусловно экономичны.

В части дистанционной формы обучения и реализуемой стратегии «дифференциации» мы способны быть экономичными вследствие того, что данная форма обучения не требует серьезных материальных вложений. Например, в здание, в оборудование или персонал. Дистанционное обучение может быть организовано в имеющемся здании, с использованием уже имеющихся компьютерных классов, рабочих программ и преподавателей.

IV. Справедливость.

Реализация выбранной стратегии позволит нам уравнять шансы на получение высшего образования хорошего качества между различными людьми. Например, людьми, которые не смогли попасть на бюджетные места в государственный вуз и не могут там оплатить дорогостоящее обучение. Также мы предоставляем возможность получить образование людям, которые живут в отдаленных районах, людям, которые по долгу службы (например, в вооруженных силах) или вследствие жизненных обстоятельств (например, пребывающие в заключении) не могут поехать на обучение в крупный город. С этих позиций стратегию развития Зеленодольского филиала ИЭУП можно оценить как справедливую.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.