Глава 9 Как стать полезным

Глава 9

Как стать полезным

Что думают чиновники и чем мотивированы их действия? Как сделать так, чтобы было принято нужное решение? Чтобы узнать все это, лучше всего поработать на государственной службе. Опыт государственной службы дает не только необходимые знания и навыки, но и возможность завязать полезные знакомства. Наконец, как в России работает государственная машина?

Опыт и связи открывают двери в нужные кабинеты, помогают находить ключик к сердцу любого чиновника и, самое главное, быть «своим» в сферах, где принимаются решения.

Работа в органах государственной власти. «Чтобы понравится чиновнику, нужно иметь репутацию, опыт, умение изложить позицию клиента. Здесь важна готовность чиновника встретиться с представителем GR-сообщества. В России часто играют роль личные связи и знакомства. Если люди знают, доверяют, возможны встречи, обсуждения и принятия решений», — указывает Олег Румянцев. Но если разложить по полочкам, что именно необходимо сделать или каким надо быть лоббистом, чтобы угодить чиновнику, окажется, что важно учесть следующие моменты.

Чтобы понравиться чиновнику, лоббист должен на личном опыте знать, с кем он имеет дело. Единственный способ получить такое знание — поработать в органах государственной власти. В процессе работы будущий лоббист быстро понимает, что жизнь чиновников не сахар. Параллельно он узнаёт регламент работы госаппарата и делает вывод, что в ближайшем будущем уже в роли лоббиста ему придется налаживать теплые человеческие отношения с чиновниками, опираясь на свою полезность для них.

Об этом говорит Кирилл Бабаев: «Профессиональный лоббист отличается тем, что он детально знает законодательную базу, правила и алгоритмы решения вопросов в государственных учреждениях не хуже самого чиновника.

Профессионал никогда не придет к чиновнику со словами: „У меня есть законопроект, и его надо принять завтра“. Настоящий лоббист скажет по-другому: „Вот законопроект, он соответствует президентскому посланию такого-то года и отвечает интересам народного хозяйства. Вот инициатор законопроекта, вот общественная организация, которая его поддержит в прессе, а вот человек в аппарате правительства, который подпишет положительное заключение и вынесет проект на комиссию, с членами которой уже договорились“. Чиновник, видя такой подход, понимает, что перед ним настоящий профессионал, с которым можно работать и которому ничего не нужно объяснять.

А понять тот алгоритм общения, который нигде не прописан, но которому следует любой чиновник, поможет опыт работы в структурах государственной службы. Именно поэтому лоббистами чаще всего становятся бывшие чиновники. В этой среде, как и любой другой, невозможно стать своим, не поняв, как общаться с представителями государственной власти, как говорить, как одеваться, и сотни других вещей. Это все равно, что прийти на корабль матросом и называть кока поваром. Все на судне будут понимать, о ком идет речь, но в кают-компанию вас не пустят. В сфере GR тоже существуют свои правила, свой язык, стиль общения, которые надо знать, и узнавать все это лучше всего изнутри. К тому же стаж работы на госслужбе — залог доверия чиновников, ведь они понимают, что варились с вами в одном котле».

Олег Мозгунов считает, что работать чиновником придется не менее трех лет, но зато это обеспечит универсальное знание работы госаппарата: «Для обеспечения интересов необходимо понимание технологии работы органов государственной власти и знание психологии госаппарата. Технологии — это процедуры работы госаппарата в ходе решения вопросов. Все технологии строго регламентированы. Если этого не знать, можно долго и безуспешно пытаться что-то лоббировать.

Любому лоббисту необходимо минимум три года поработать в органах государственной власти и год из этих трех лет — на руководящей позиции. Это все для того, чтобы просто понять, чем живет госаппарат. Даже если человек хочет заниматься лоббизмом в мелкой компании, вся его трудовая деятельность будет связана с каким-то конкретным министерством или ведомством. И все они работают примерно по одной схеме. Они универсальны. Отраслевые знания специфичны. Хорошо, если человек после вуза знает специфику отрасли, которую он собирается лоббировать, но знание технологии работы госаппарата он сможет получить только на госслужбе. Без этих знаний будет очень трудно стать эффективным лоббистом».

Владимир Сенин утверждает, что лоббист должен хорошо понимать, как работает механизм государственной власти в той сфере, где он прилагает свои усилия: «Важно, чтобы человек проработал на хорошем уровне на государственной службе, и не два месяца, и не год, а долгое время. Потому что это дает понимание не только механизмов, о которых можно почитать в учебниках, но и знание психологии чиновника, что позволит в дальнейшем говорить с партнером на одном языке. Потому что если этого не происходит, то добиться понимания и достичь цели фактически невозможно».

С Олегом Мозгуновым и Владимиром Сениным соглашается Михаил Дворкович: «Знание логистики принятия решений в органах государственной власти — важный момент. Это понимание степени влияния тех или иных представителей органов власти (законодательных, исполнительных, муниципальных, федеральных) на принятие тех или иных решений. Это знание полномочий органов власти. Недостаточно прочитать нормативную базу. Нужно в этом повариться, пожить в этой системе, тогда будет понятно, чем дышат чиновники, что у них в голове, на душе, какие у них мысли, какие желания. В противном случае принять правильное решение и правильным образом пообщаться с чиновником будет невозможно.

Нужно хорошо знать историю тех или иных органов власти в части, описывающей, как они получали свои полномочия, и кто в них раньше работал, и куда мигрируют прежние служащие. Когда общаешься с чиновником, необходимо знать всю его биографию, чтобы понимать, какие моменты для него наиболее важны. Например, если он родился в городе N, то вопросы, связанные с N-ским федеральным округом, будут для него приоритетными. Даже если он будет министром транспорта, а вопрос касается финансов, то помочь родному городу он сможет, поговорив на заседании правительства с министром финансов.

Надо поработать в органах государственной власти, чтобы понимать чиновников. Тем, кто работает в бизнесе и хочет заниматься GR или развивать свой бизнес, надо поработать на госслужбе, и это не значит, что просидеть в должности два-три года, надо именно попахать по двенадцать часов в сутки и честно выполнять свою работу. Только тогда можно понять, что нужно делать, чтобы иметь нормальные отношения с регулирующими органами, правоустанавливающими органами. Только понимая государственную логику и логику мысли государственного чиновника, можно лоббировать изменение того или иного нормативно-правового акта в правильную для себя или своей отрасли сторону».

В некоторых случаях в работе лоббиста, по мнению Евгения Рошкова, знание процедур и умение ими оперировать с пользой становится более ценным, чем связи: «Лоббисту необходимо знание процедур, понимание процедур и работа по этим процедурам. Государственный аппарат все делает по собственным законам — процедурам. У разных органов — разные процедуры, но они все подчиняются общей логике, которую надо знать. Важно не только знать это, но и уметь свободно работать с этими процедурами и обращать их себе на пользу. И только на последнем месте в ранге профессиональных характеристик лоббиста стоят связи и понимание мотивации чиновничьего аппарата. Чем дольше работаю, тем больше понимаю, что связи — это ценный ресурс, но не абсолютный. Любой контакт и связи при желании можно заработать и получить в достаточно короткие сроки. Опыт с годами показывает, как войти в незнакомый чиновничий кабинет. Если вы сотрудник крупной компании, даже западной, или представитель отраслевого объединения, то добиться встречи с чиновником очень легко».

Жизнь чиновника — не сахар. Стоит подчеркнуть, что на государственной службе, помимо изучения регламента, будущий лоббист пропитывается общей атмосферой государственной службы и со временем начинает чувствовать психологию и мотивы чиновников, как свои собственные, и «примерять» их производственные проблемы на себя. На выходе получается профессиональный лоббист, понимающий, как тяжел труд государственного служащего.

Впрочем, иногда для того, чтобы сопереживать чиновникам, не обязательно с ними работать, достаточно взаимодействовать, как это делает Андрей Бадер. Он считает, что у чиновников везде, и особенно в России, непростая жизнь: «За рубежом у госслужащих больше внешнего лоска, но по сути все похоже: администрация со своими процедурами, логикой, перекрестным контролем. Нужно говорить с ними на одном языке. Я никогда не позволяю себе критики в адрес госслужащих. В некоторых ситуациях от чиновников хочется ожидать большей скорости принятия решений, но люди не виноваты в том, что они заложники системы». Андрей Бадер считает, что иногда госслужба накладывает большой отпечаток на дальнейшую деятельность, и отчасти опровергает исключительную необходимость работы в органах власти: «В корпоративном мире успешен тот лоббист, который немного отдалился от чисто государственного сектора и который может смотреть на ситуацию не только со стороны государственных интересов, как он (или она) их понимает, но и со стороны интересов корпораций, инвесторов. Даже очень умный и широко мыслящий человек, пришедший из госорганов в коммерческий сектор, сталкивается с определенными сложностями. Но человек, пришедший из науки или других сфер, не связанных прямо с работой в министерстве, чувствует себя более комфортно за столом переговоров. Специальность такова, что позволяет принять всех».

Специфика работы чиновника обусловлена его статусом. Евгений Корчевой рассказывает об этом так: «Уровень в иерархии определяет мотивацию чиновников. У специалистов — одна мотивация, у госуправленцев среднего звена — другая, министры — это уже политики, и у них третья мотивация. Если специалисту приносят на согласование какое-то решение, ему совершенно безразлично, как это будет воспринято в обществе. Он со своих позиций смотрит, как это повлияет на тот субъект, который находится в его управлении. А министра, наоборот, меньше интересует эффективность решения, а больше общественная значимость, как он в прессе будет представлен, как руководство — президент и премьер — его решение воспримет. И с каждым уровнем чиновников лоббист должен выстраивать разное общение».

Подробно описывает свои захватывающие впечатления от взаимодействия с государственными служащими Ирина Бахтина: «Страшно, когда приходишь в кабинеты чиновников и видишь достаточно молодых людей, которые говорят красивые слова по поводу конкурентоспособности российской экономики, ее модернизации, но при этом создается ощущение, что все только и мечтают быстрее решить свои проблемы и уехать за тридевять земель.

Чиновник сегодня по своему профессиональному и культурному уровню стал очень разный. Идешь знакомиться с директором департамента министерства и с трудом себе представляешь, какой зрелости, глубины и уровня человека встретишь. Так или иначе, в органах государственной власти кадры сегодня сильно помолодели. В Министерстве экономического развития все население молодое да ранее: юноши и девушки, едва вышедшие из студенческого возраста, радостно порхают по коридорам, могут при посетителе бутербродов с колбасой нарезать прямо на столе, сдвинув на угол стопку с государственными документами. Величественные своды иных министерств и ведомств за многие десятилетия и не такое видали — вряд ли уже содрогнутся, но я бы предпочла, чтобы новые поколения государственных служащих в чем-то другом, более существенном проявляли свои завидные новаторские качества.

В европейской компании сотрудника не сделают директором департамента, если ему нет тридцати лет. Не исключение здесь и департамент GR: вряд ли кто-то захочет доверить такое направление, как лоббизм, совсем юному дарованию. Должен быть опыт и послужной список. Поэтому, когда мы приводим наших экспатов на встречи в российские министерства и ведомства и они видят там молодые, задорные, свежие лица на серьезных аппаратных позициях, они удивляются.

Лоббист — это человек, который „читает“ чиновников по лицам, и проводить встречу на высшем уровне без присутствия лоббиста, которому потом придется в любом случае отрабатывать достигнутые договоренности, — пустая трата времени. Говорят, в Китае на переговоры всегда надо брать с собой „ангажированного“ китайца, который сможет верно истолковать все многообразные невербальные знаки, которые не могут быть понятны „чужестранцу“. В этом плане в России, как наполовину восточной стране, эмоциональная составляющая переговоров тоже играет не последнюю роль.

Я могу себе представить правительственного чиновника, у которого в отработке ровно один кусок законопроекта и одна поправка, и к нему в кабинет приходит один лоббист, второй, третий, четвертый. Каждый приносит свое видение ситуации — и зачастую первое абсолютно противоположно любому следующему. После этого в голове чиновника происходит „полный замес“, при этом, как часто бывает, доверие вызывает только один лоббист, и только его чиновник понимает, и только с ним готов разговаривать и серьезно сотрудничать».

Менее эмоционально рассказывает о своем видении современного госаппарата Марат Баширов: «„Слугами народа“ в западном понимании наши госслужащие не стали. Но они ощущают себя единой социальной группой, которая взаимодействует, используя глубоко укоренившуюся, закрытую для внешней среды систему неформальных связей. В основе ее лежит „советский блат“ и его высшее проявление — „телефонное право“. Это позволяет понять тех госслужащих, „кому за пятьдесят“, так как в органах власти в России до сих пор ценятся „политический сигнал“ или звонок „важного человека“.

Российская государственная структура управления строго иерархична. Инициатива здесь неуместна, и если нет регламента решения вопроса, то он откладывается „под сукно“. Если глубоко копнуть, мы поймем, почему сегодняшний среднестатистический чиновник так равнодушен, а иногда и агрессивно настроен к гражданину и тем более к представителю бизнеса. Мы не перенастроили с гайдаровских времен саму нервную систему госаппарата. Изменив экономический уклад, мы не изменили ни целеполагание госаппарата, ни критерии оценки эффективности, и, что важнее всего, — мы не включили граждан во властную систему. Внутри госаппарата связи и умение отчитаться — всё, а результативность — ничто.

Оргструктуры бизнеса тоже носят пирамидальный характер, но они более гибкие и энергичные, так как ориентированы на финансовый результат. И мотивацию топ-менеджеров легко понять. Прямое взаимодействие представителей операционного или корпоративного менеджмента бизнеса и государства, как правило, приводит к плачевным результатам. Одни не понимают, почему не принимаются решения, вторые не понимают, почему они должны рисковать, нарушая правила своей иерархии. Для создания комфортной коммуникативной атмосферы и требуется посредническая группа джиарщиков с мягкой системой управления — матричной или проектной. Особенно это управленческое решение важно, когда проект носит долгосрочный характер, а бизнес-среда в значительной мере регулируется».

Впечатлениями от работы с чиновниками делится и Петр Орджоникидзе: «После распада Советского Союза прошло много времени. Пришло много людей новой формации, молодых людей, у которых совершенно другой менталитет и подход к работе в органах государственной власти. Есть чиновники более циничные, менее циничные, и, в конечном счете, это все равно человеческое общение. Многим чиновникам свойственно свысока смотреть на представителей бизнеса.

Например, один чиновник любил, когда его ждут. Он назначал встречу, но она никогда не начиналась вовремя, и не потому, что он был занят. Ему было важно, чтобы его подождали. Такие тонкости есть в психологии каждого чиновника.

Чиновнику важно, чтобы вся его деятельность соответствовала общеполитическим интересам, интересам его ведомства и, по возможности, его личным интересам. Важно, чтобы лоббист это понимал перед тем, как начнет излагать свою позицию и предлагать чиновнику ее поддержать. Если он идет к чиновнику, который всегда публично заявлял, что категорически против предлагаемой инициативы, то лучше разработать другой подход к видению процесса, иначе чиновник подумает, что его собеседник не подготовился к встрече.

Важно понимать систему принятия решений и где в действительности формируется решение. Лоббисту приходится общаться предварительно и последовательно с секретариатом, аппаратом чиновника. Любой руководитель пытается сформировать свою команду, которой он сможет доверять. Помощники, как правило, готовят аналитику, какие-то формулировки. Через них можно узнать, что чиновник любит, что не любит, что означает этот его поступок, а что другой. Обычно члены команды имеют некоторое влияние на руководителя, и неформальное общение с помощниками может способствовать делу лоббиста.

Лоббисту важно понимать, что ни одно решение не принимается чиновником единолично. Оно, может быть, концептуально так и происходит, но если под принятием понимать всю процедуру, начиная от исполнителя и заканчивая руководителем, то бывает, как правило, несколько уровней — три или больше. И надо понять, на каком уровне идет формирование решения и на каком уровне чиновник может на него влиять. А дальше уже играют роль возможности лоббиста вступать в контакт с людьми, аргументированно отстаивать позицию клиента, чтобы быть услышанным.

Мотивы у чиновников бывают общегосударственные, так как государство задает вектор развития, ведомственные, более узкие — управления и департамента — и личные. Если проанализировать и выяснить, какие мотивы доминируют, можно сформировать правильный подход и увеличить шансы на успех».

Поучительный пример из практики взаимодействия с чиновником рассказывает Даниил Бриман: «Нужно было познакомиться с одним федеральным чиновником, чтобы решить проблему. Мне сказали, что это человек невероятно сложный и тяжелый, в чем я сам впоследствии убедился. Я узнал, на каком мероприятии он будет присутствовать, и попросил, чтобы меня представили. Чиновник был окружен телохранителями, помощниками, ассистентами, которые создают определенную ауру верховной власти. Меня представили, и я попытался объяснить свою ситуацию.

Чиновнику было не интересно, и он отвернулся. Я остался рядом и ждал, когда он вновь обратит на меня внимание, и во второй раз попытался изложить ситуацию. Но мой собеседник снова отвернулся. Я понимал, что абсолютно безразличен ему, но знал, что у меня есть единственная возможность решить свой вопрос и, если мне не удастся, у компании будут серьезные проблемы.

В третий раз, поймав взгляд чиновника, я понял, что он собирается покинуть мероприятие. Я умудрился пристроиться к нему, чтобы пройти к выходу рядом с ним и его свитой из десяти человек. По дороге успел произнести еще несколько фраз и аргументировать свою позицию. Чиновник стал прощаться. А я ему снова о своем деле. И в этот момент, видимо, он понял, что вопрос действительно важный и требует его вмешательства, что я не отстану и сяду рядом с ним в машину. Он сделал царственный жест и сделал звонок, который был мне так нужен. Решение было принято!

Возможно, со стороны такие ситуации выглядят смешно и даже глупо, но порой лоббисты именно так и добиваются поставленных целей».

Следует отметить, что, хотя подобную стратегию «захвата чиновника» озвучивает только Даниил Бриман, реально ее применяет большинство лоббистов.

Несмотря на все объективные сложности, с которыми сталкиваются чиновники, молодежь, по мнению Михаила Дворковича, рвется на работу в органы государственной власти: «Огромное количество людей обращается к нам с просьбой: „Я сделал бизнес, заработал денег. На жизнь хватает. Семья обеспечена. Есть дом, машина, квартира, дача, вилла, яхта. У меня все есть. Воровать не буду. Деньги меня не интересуют. Я хочу научиться. Мне нужен опыт, новые знакомства, связи.

Будут действительно работать, пахать с утра до вечера. Готов пройти переподготовку. Помогите. Заплачу деньги“. Я, как правило, таким людям советую написать резюме и отправить его в департамент кадров любого министерства. Там возьмут на работу не задумываясь.

Есть еще одна тенденция, когда выпускники вузов рвутся на государственную службу. Они понимают, что на госслужбе, не имея серьезной зарплаты, за несколько лет работы можно получить такой грандиозный опыт, который позволит уже через три-четыре года создать свой бизнес или пойти работать наемным сотрудником в какую-то компанию уже на приличную должность и зарабатывать совершенно другие деньги». И здесь Михаил Дворкович предостерегает от скоропалительных решений: «Предположим, что выпускник, который снимает квартиру, которому надо питаться и одеваться самостоятельно, не сможет работать в федеральном органе государственной власти, потому что зарплата первоначальная будет порядка десяти-двенадцати тысяч рублей в месяц. Можно, конечно, снимать квартиру за городом за пять-семь тысяч рублей и на оставшиеся деньги ехать на работу по два часа и есть гречневую кашу или даже манную. Такие прецеденты есть, но я бы не советовал в такой ситуации идти работать в госорганы. Лучше пожить с родителями, посидеть на их шее два-три года и потом получить более высокооплачиваемую работу в бизнесе либо профессионально расти в госорганах, потому что у начальника отдела в министерстве зарплата уже более серьезная, а у директоров департаментов зарплата сопоставима с зарплатой среднего менеджера крупной компании — восемьдесят-сто тысяч рублей в месяц. Конечно, ситуация постепенно будет выравниваться. Чиновники не должны получать столько же, сколько и в бизнесе, но должны получать столько, чтобы можно было семью кормить».

Экспертный подход. Лоббисты подчеркивают, что знание процедур госаппарата должно накладываться на экспертные знания об отрасли, которую продвигает лоббист. Другими словами, для того чтобы понравиться чиновнику, мало ему сопереживать и мало в далеком прошлом числиться сотрудником органа госвласти. Важно владеть экспертной информацией о предмете переговоров, и желательно знать больше, чем знает чиновник.

Алексей Борев считает, что неподготовленный человек, вступающий в диалог с органами государственной власти, рискует «провалить» первый же контакт с чиновником-исполнителем, отвечающим за интересующий его вопрос. Расхожие представления о том, что чиновники живут в бюрократическом мире, оторванном от реалий рынка, в большинстве случаев неверны. Внутренняя структура органов государственной власти устроена в том числе по отраслевому признаку. Это значит, что там агрегируются огромные объемы информации по всем актуальным отраслевым проблемам и даже рядовые исполнители владеют материалом не хуже, а в ряде случаев — лучше, чем представители корпоративного сектора.

«Работа с государственными органами требует от компании очень хорошей подготовки. Часто на отраслевые совещания наряду с директорами GR-департаментов приглашают руководителей других функциональных подразделений. Во взаимодействии с органами власти требуется информация практически по всем направлениям деятельности — от социальных проектов до инвестиционной деятельности. Чтобы обеспечить предоставление всей необходимой информации, в компаниях практикуется формирование внутренних рабочих групп, включающих специалистов из соответствующих функциональных департаментов. 50–70 % рабочего времени GR-специалист тратит на организацию сбора, анализ и подготовку нужной ему информации» — так Алексей Борев представляет подготовку джиарщика и его департамента к встрече с необходимым чиновником.

Мнение Андрея Бадера таково: «Успех переговоров основан на приличной подготовке, потому что, если представитель компании недостаточно владеет предметом разговора, чиновник моментально его раскусит. Он тоже занимаются человековедением, и зачастую весьма успешно. Кроме того, обычно к ним приходят люди с предсказуемыми вопросами и предсказуемыми ответами. Это все в большой степени игра, и важно не проиграть с самого начала. Если будет по-другому, то в следующий раз чиновник может отказаться от взаимодействия, так как никто не любит, когда не знают свою специальность и специальность контрагента».

В свою очередь, Владимир Плигин указывает, что все чиновники, работающие с законодательством, часто не являются профессионалами в той или иной области. Они ограничены в знаниях и технологиях применения той или иной нормы. И для чиновников очень важно понимание ситуации в реальном секторе, профессиональное знание технологии применения нормы и, самое главное, владение полной картиной позитивных и негативных последствий ее принятия. Владимир Плигин уверен, что лоббист должен быть готовым к предметному разговору: «Надо уметь быстро осветить и обозначить предмет. Исключение составляют случаи, когда чиновник и лоббист являются членами одного клуба. Тогда включаются элементы неформального общения, а это несколько другая ситуация».

Несколько оправдывая отсутствие компетенций у чиновников, высказывается Даниил Бриман: «Надо понимать, что существуют определенные правила и тонкости общения с представителями верховной власти, которым необходимо следовать. И что та информация, которую лоббист стремится донести до чиновника, — не надуманная, а важная для развития бизнеса, отрасли и государства тема, которую ты сумеешь быстро и ясно изложить.

Профессиональный лоббист должен объяснять и обосновывать свои требования. Иногда решения блокируют просто потому, что чиновники не понимают сути вопросов. Тогда необходимо показывать выгоду для экономики и общества, говорить о налогах, инвестициях, новых рабочих местах. То есть решения власти, не устраивающие бизнес, часто происходят из-за недостатка общения и коммуникации. В этом виноваты обе стороны: и бизнес, который не стремится объяснять свою позицию, и политические силы, которые в каких-то ситуациях принимают решения, не совсем адекватные с позиции бизнеса и общества. Поэтому, чтобы эффективно отстаивать интересы компании, лоббист должен придерживаться в переговорах такой стратегии, которая позволяет в итоге каждой стороне остаться победителем».

В свою очередь, Алик Туйгунов говорит, что порой чиновников необходимо специально «обучать» и вводить в курс дела, чтобы они в последующем понимали, что именно от них хочет лоббист: «Главный инструмент работы джиарщика — развитие контактов с теми людьми, которые имеют отношение к принимаемым решениям. Это могут быть депутаты Госдумы, сенаторы Совета Федерации или другие высокопоставленные чиновники. Они, безусловно, профессионалы в своей области, но они не могут знать все. К ним приходят люди из совершенно разных отраслей и начинают их „грузить“. Чтобы чиновники прониклись спецификой отраслевого вопроса, приходится придумывать для них ознакомительные „курсы молодого бойца“. Если удается повысить уровень их образованности на определенном участке отрасли, они начинают вникать в дело, понимать, чего хочет от них и от власти компания, и тогда с большим основанием могут рассуждать о том, что правильно и что неправильно для отрасли и компании. Но и здесь представители бизнеса должны разумно подходить к общению с чиновниками, потому что требовать от них чего-то заведомо невозможного — значит вызывать раздражение».

Порой, для того чтобы донести до чиновника драгоценную и желанную экспертную информацию, лоббисту приходится использовать столь же наивную, сколько и эффективную хитрость. Об этом рассказывает Петр Орджоникидзе: «Обычно в процессе переговоров высокопоставленные чиновники хорошо понимают, о чем идет речь, и лоббисту приходится убеждать их так, чтобы у них возникло впечатление, что он знает больше, чем они. Многие госслужащие любят поговорить. Во время часовой встречи чиновник может говорить пятьдесят минут, лоббист будет слушать, а потом в течение пяти минут изложит свою позицию и интерес».

Человеческие отношения. Чиновники — тоже люди. Об этом лоббисту следует всегда помнить и стараться выстраивать человеческие отношения, понимая, что подход сложен, что часто чиновник — «раб системы». Все это хорошо знает Евгений Корчевой: «Во взаимодействии с чиновником важно налаживать человеческие отношения. Как правило, чиновник представляет себя как позицию в иерархии, у него есть определенная функция. А за этой функцией стоит человек, который что-то любит, что-то не любит, у него что-то может болеть, что-то не болеть. У него могут быть сложные семейные обстоятельства. Рассматривая чиновника чуть больше, чем функцию, которая работает в министерстве и что-то делает, лоббист начинает его лучше понимать как человека, и становится легче выстраивать с ним рабочие отношения».

«Важно понимать чиновника как человека. Бывает, что это приходится делать с ходу в процессе общения. Очень полезно предварительно навести справки. Также надо понимать, что чиновник — это государственный служащий и он находится в достаточно жестких рамках своих функций, обязанностей, прав, ответственности. Нельзя ставить перед конкретным человеком задачи, которые он по своим функциям не может реализовать. Всегда необходимо думать о том, что этот человек может сделать, не выходя за свои должностные обязанности», — констатирует Владимир Сенин.

Лучше всего так выстраивать отношения с чиновником, чтобы ему захотелось помочь лоббисту. Для этого необходимо хотя бы внимательно его слушать, с уважением относиться к его мнению и благодарить за сделанное. Олег Мозгунов подчеркивает: «Важно уметь общаться с чиновниками. Иногда люди просто не умеют слушать чиновника. Они приходят в органы государственной власти, будучи враждебно настроенными изначально. Другой подход: внимательно чиновника выслушиваешь и благодаришь за совет, который он тебе даст. Благодаришь не деньгами или подарками, а просто словами. Часто бывает так, что чиновник находит на одной странице ошибку и возвращает документ на доработку, не просмотрев его до конца. В следующий раз находит ошибку на следующей странице и вновь возвращает документ. А когда благодаришь чиновника, он помогает с оформлением документов, и все происходит гораздо быстрее. Если человек идет в госорганы с уверенностью, что там сидят чиновники, которые ему мешают, то, конечно, ему трудно будет решать вопросы. А если идти за советом и помощью, то взаимодействие окажется проще и успешнее».

Как правило, стратегия личностного взаимодействия с чиновником отсутствует, утверждает Андрей Бадер. Он указывает, что открытость и удобство для партнера — базовые условия успеха: «Универсального рецепта и стратегии взаимодействия с госслужащими нет. Часто в компании приходится писать на бумаге стратегии и ответы на вопросы: „Чего мы хотим достичь?“, „Чего мы можем достичь?“, „Чего мы не можем?“, „Когда?“, „За какое время?“, „Какие согласования надо сделать?“ Но это в большой степени абстрактное занятие, служащее лишь для того, чтобы добиться понимания внутри компании.

Лоббисту важно быть открытым и удобным для партнера. Многоходовая комбинация редко приводит к успеху. Удобство или неудобство зависит от того, кого лоббист представляет, как сам себя ведет, в чем суть вопроса и суть ожидаемого ответа, какие сроки ставятся. Нужно готовиться, знать свой предмет, быть приличным человеком, представлять приличную организацию и быть комфортным в процессе переговоров (не ставить нереалистических задач, понимать, каковы интересы партнеров в переговорах и интересы государства, которое за ними стоит). Доводы всегда должны быть прозрачны, когда договариваются о тех или иных проектах. В корпорациях они обычно даже прописаны и, как правило, просты, но вот как они дойдут до собеседника, как они будут восприняты, в какой момент они будут озвучены, на какую почву попадут, зависит от понимания лоббистом людей и обстановки. Это искусство! Оно не определяется формулой. Это надо чувствовать».

Подход к чиновнику найти трудно, считает Алик Туйгунов, но его можно упростить, если представить себя на месте чиновника: «Важно понимать, что все чиновники — закрытые люди, и они не спешат открываться перед лоббистами. Но когда образуется „ровное поле“ и идет обмен мнениями, диалог, тогда действительно можно понять, что чиновника тревожит, чем ему лоббист может быть полезен как информационный ресурс. Тогда лоббист может сказать чиновнику: „Мы готовы помочь, и мы просим не заоблачных вещей, которые приведут к отрицательным последствиям для экономики России“.

Не понимающему, как функционирует и чем живет бюрократия, начинающему лоббисту будет очень сложно продвигать интересы бизнеса в органах власти. В начале взаимодействия надо поставить себя на место оппонента, и тогда легче будет предсказать его движения, понять его интересы. Надо заранее знать, какую позицию чиновник занимает здесь и сейчас и какую позицию он будет занимать в будущем. Не понимая его интересов, сложно прогнозировать его поведение и решения. Иногда чиновник занимает позицию, совершенно противоположную позиции лоббиста, но, с точки зрения чиновника, она разумна и обоснованна. Лоббисту надо наладить конструктивный диалог, чтобы была общая платформа для взаимопонимания».

С этим мнением соглашается Даниил Бриман, указывая, что в общении с чиновниками для лоббиста принципиально важно научиться ставить себя на их место, смотреть на проблему с точки зрения государственного ведомства, а не с точки зрения бизнеса, находить аргументы, которые важны для государства и того конкретного ведомства, с которым общаешься. Например, перспектива сокращения прибыли предприятия чиновника не напугает, а вот угроза сокращения рабочих мест или уплачиваемых в бюджет налогов может заставить задуматься над последствиями принимаемого решения. «Важно также уметь говорить на их языке, писать письма и обращения в понятных им терминах. По крайней мере, это важно для старшего поколения государственных служащих. Новое поколение менее консервативно», — заключает Даниил Бриман.

Выстраивая человеческие отношения с чиновником, лоббист должен понимать, что движение в этом направлении возможно только тогда, когда лоббист пользуется авторитетом и вызывает доверие. Чиновник должен осознавать полезность «дружбы» с лоббистом. О том, как достичь нужного эффекта, рассказывает Евгений Корчевой: «Авторитет появляется тогда, когда чиновник для себя определяет, что лоббист — именно тот человек, который ему нужен, который ему помогает в работе, и что к нему можно обратиться за советом как к специалисту, профессионалу, знающему, что на самом деле происходит в компании, сегменте, отрасли, которую он лоббирует. Важно быть нужным чиновнику. Нельзя считать свой статус ниже статуса чиновника, нельзя быть подлизой и угождать чиновнику».

Кроме всего прочего, чтобы понравиться чиновнику, лоббист должен хорошо понимать и формулировать тему встречи и уметь, исходя из нее, строить переговоры и «выжимать» максимальный результат. Знания регламента и мотивации чиновников, а также дружеских отношений иногда мало. Важен конкретный, интересный для всех предмет разговора. О своем опыте рассказывает Евгений Рошков: «Нет проблемы встретиться с чиновником. Однако, заходя в кабинет, всегда надо знать, для чего конкретно это надо, как воспользоваться возможностью реализовать задуманное на все сто.

Десять лет назад главное было организовать встречу. Все крутилось вокруг этого. Сейчас, спустя десять лет, организовать встречу нетрудно. Как правило, в рамках кризисных проектов и коммуникаций бывает важно организовать встречу с чиновником, но „встреча ради встречи“ — так уже никто не работает. Даже крупные компании не интересует возможность встречи с министром или другим крупным чиновником, потому что все знают, как это сделать. Поэтому главное при подготовке к встрече — понимать, как грамотно использовать эту возможность, что именно донести до чиновника и для чего чиновнику эта встреча».

Но в любом случае, даже если поведение лоббиста соответствует всем формальным ожиданиям чиновника и лоббист знает, с какой целью переступает порог чиновничьего кабинета, он должен готовиться к встрече с человеком, имеющим определенную биографию и личностные особенности. Марина Бортова уверена, что нужно понимать целевую аудиторию, ориентироваться на слушателя и не вызывать раздражения. Идя на встречу, надо знать, кто перед тобой, какой человек — энергичный (а большинство людей, с которыми общаются лоббисты, именно такие) или флегматичный (который, как правило, забивается подальше и решений вообще никаких не принимает). Если к энергичному и решительному чиновнику прийти в состоянии «ни рыба, ни мясо», можно вызвать раздражение. Многое зависит от того, какой жизненный путь прошел человек, занимающийся взаимодействием бизнеса и власти. Если его научили сидеть тихо и записывать информацию, то он будет великолепен в подготовке к операциям, а заниматься лоббизмом эффективно не сможет. Для этого нужна харизма, необходим талант убеждения.

«Чиновники — такие же люди, как и все остальные, но с ограничениями, и не надо требовать, чтобы они перешагивали через себя», — подчеркивает Марина Бортова.

Но, как ни крути, чиновник для лоббиста в подавляющем большинстве случаев — инструмент реализации интересов его бизнеса, а лоббист для чиновника — в лучшем случае проводник интересов отраслевого бизнеса, опираясь на знания которого госслужащий может сделать добро Родине. Даже иллюзия того, что лоббист и чиновник «просто так дружат», отсутствует как у чиновника, так и у лоббиста.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.