ПОСТ О ДРУГОЙ РАБОТЕ, ОБ ОФИГИТЕЛЬНОЙ ШКОЛЕ И СВОЕЙ ЛИЧНОЙ ДОЛЕ

ПОСТ О ДРУГОЙ РАБОТЕ, ОБ ОФИГИТЕЛЬНОЙ ШКОЛЕ И СВОЕЙ ЛИЧНОЙ ДОЛЕ

Самая лучшая профессия – это хорошо оплачиваемое хобби.

Владимир Высоцкий[138]

– Да, будем мушкетерами.

– Хотя бы в сутане.

– Особенно в сутане, в этом-то и прелесть.

Александр Дюма. «Двадцать лет спустя»

МЕНЯ КУПИЛИ НА КОРНЮ

На рынок труда отправился Анатолий уже подкованным по части знаний о реальном бизнесе. «Так получилось, что в нашей группе в институте учился поляк Павел Бискупский, – вспоминает Анатолий. – В 1981 году он уехал в Польшу, оттуда – в Австрию, а в 1986 году вернулся в Россию открывать бизнес маленькой австрийской компании, торговавшей компьютерами. Ее владельцем был австриец Ганс Хойфер. Тут Бискупский вспомнил обо мне и принялся уговаривать перейти к нему на работу. Но что такое в те времена оставить стабильную работу во всесоюзном НИИ, чтобы пойти в некую западную компанию? Когда моя мама узнала, что я собираюсь уходить, всплеснула руками: это как же так! А пенсия?»[139]

Глосса о том, чем его купили на корню

Это был 86-й год, Горбачев только пришел. Бискупский приезжает сюда, и мне звонит, и говорит: я работаю в одной австрийской компании, мы решили в Советском Союзе компьютеры продавать, нам нужен человек. Пошли! Я сказал: зачем мне это надо? У меня такая интересная работа, все классно. Он меня сначала зарплатой заманивал. Я получал рублей 250 и считал, что выше крыши, девать некуда. У нас двое детей уже было, жена работала, я работал. Нам хватало: получали рублей 400 на двоих, казалось, больше не надо. Потом он меня купил одной вещью. Долго не мог понять, чего я на зарплату не введусь, предлагал 400 рублей, 500. Не понимал, что мне интересно. Я говорил: мне на работе интересно, мы запускам новую систему. Чего ты от меня хочешь? Он говорит: давай мы тебе компьютер дома поставим. И этим меня купили на корню.

Самая большая проблема в НИИ для Карачинского – компьютер. «У нас “мейнфрейм” стоял, который нам давали только по ночам. У нас задачи были сложные, которые управляли чем-то, – поясняет он. – Мы сажали машину на “ноль”, люди с нами не могли работать. Мы операционные системы ставили другие, с нами никто не мог работать, поэтому время давали только ночью в своем же вычислительном центре. Я все время по ночам работал, и меня это немножко доставало. Представить, что компьютер будет стоять дома на столе, – для меня это было что-то запредельное!» У Билла Джоя проблема заключалась в другом: на университетском компьютере разрешалось работать строго определенное время – примерно час в день. «На большее нечего было и рассчитывать, – вспоминал он. – Но кто-то вычислил, что если поставить символ времени t, потом знак “равно” и букву k, то отсчет времени не начнется. Такая вот ошибка в программе. Ставишь t=k – и сиди хоть до бесконечности»[140].

Несмотря на то, что компьютер теперь был у Карачинского дома, хлопот с новой работой в компании Prosystem было сперва много. Во-первых, непонятно было, как принимать его на работу в западную компанию. «Я вообще ничего не понимал. Они мне говорят: давай мы с тобой контракт подпишем, прямой. Ты к нам пойдешь работать. “Прямой” невозможно было подписать, – объясняет он. – Они только “Бурде” первую систему готовились продать. Хойфер пошел к главе совместного предприятия “Бурда” и говорит руководству: я посажу своего сотрудника в твой офис. В результате они с “Бурдой” договорились, я стал сотрудником этой компании, и они мне платили легально».

Во-вторых, поработав год, пообтесавшись («я никогда в жизни не понимал, что такое бизнес. И вдруг я становлюсь таким на фронте, включаюсь в переговоры с российскими внешнеторговыми организациями. Для меня это был другой мир: что такое контракты, зачем их пишут. Поехал за границу. Как-то все легко было»), Карачинский вдруг увидел внутреннюю среду бизнеса, где работал. «Австриец не понимал, как строить компанию, все крутились вокруг него, человек 200 работало, – рассказывал он мне. – Он вообще никогда не отдыхал: проводил три дня в Москве, три дня в Варшаве, три дня в Праге, три дня в Софии, и так по кругу, без выходных. При этом секретарша в каждом городе занималась только одним: устраивала встречи с утра и до ночи со всеми его клиентами. В 8 утра он приходил на работу и в 12 вечера заканчивал. Решения принимал сам, если у него времени не было для принятия решений, то все стояло. Для меня была офигительная школа, я посмотрел, как не надо делать бизнес. Это было сильно перпендикулярно тому, как я представлял себе западный бизнес. Я же представлял, что в западном бизнесе все такие крутые, что все работает как часы. И вдруг я обнаруживаю, что не сильно далеко они от нас ушли, там куча халтурщиков и куча сачков. И все, что можно сачкануть и плохо сделать, они сделают точно так же, как у нас. Так что первое мое представление о западном бизнесе как о суперэффективном разрушилось в пять минут».

Глосса о скуке творческого человека

Я себе представлял большую компанию со сложной системой управления. У меня от КСП осталось: это сложная система управления, иерархическая. А он был абсолютно уверен, что бизнес – это ланч и диннер. Он мне так и говорил: «Анатолий, бизнес – это ланчи и диннеры, и больше ничего». У меня был внутренний протест против этого. В результате через год я совсем заскучал, считал, что всему тому, что было вокруг, я уже научился, и у меня страшно чесались руки, чтобы вернуться назад и программировать.

А еще вокруг меня мои программисты – появились кооперативы в 1987 году – звонят мне и говорят: мы сейчас сделаем кооператив, – мы были лучшими программистами страны! – и у нас, говорят, столько заказов будет! Тогда уже в государственных институтах можно было брать заказы. Я думаю, ну что я здесь, зачем мне эта вся пьянка? Все это выглядело примерно так: я должен был с русскими чиновниками ехать в какую-нибудь Вену. Они пили по-черному. Все это было скучно.

В-третьих, Карачинскому надоело просто ковать миллионы долларов. «Через год я просто озверел, прихожу к нему и говорю: “Ганс, отлично, мне же там денег много платили, я же сделал за первый год 10 миллионов долларов оборота компьютеров, но я ухожу”, – пояснил Анатолий. – Он говорит: как ты можешь уйти, чего тебе не хватает, начал расспрашивать меня». Вот примерный диалог начальника и подчиненного, но не в советской, а в западной фирме времен перестройки.

Я говорю, что я – разработчик, мне интересно делать системы, а все, что ты делаешь, – ты просто продаешь ящики, а это мне неинтересно. Надо ему отдать должное, – человек он был очень хороший, не жадный, но представление о бизнесе было для меня очень своеобразным.

Он мне говорит: а что надо?

– Я не могу к тебе нанять 50 разработчиков, мы бы делали существенно больше денег. Я компанию хочу сделать, кооператив.

Он говорит: слушай, вышло решение о совместных предприятиях. Давай сделаем совместное предприятие!

Я сказал, что ничего в этом не понимаю.

Финал этого диалога не поддается никакому разумному объяснению: Ганс «пошел в правительство, договорился за пять минут. В результате он сделал совместное предприятие с ГКНТ СССР – это было первое СП по компьютерам, – смеется Анатолий. – Почти одновременно появились “Диалог”, “Интерквадро” и “Интермикро”. “Интермикро” – это был я»[141]. Сказано – сделано. Но проблем меньше не стало. Карачинский не рассказал о том, как они, проблемы, нарастали, как снежный ком, зато Лев Вайнберг, которого он знавал и уважал, поведал об этом сочно и выразительно.

Глосса Вайнберга о совместном предприятии

На 16:00 меня в числе пяти генеральных директоров новоиспеченных СП вызвали на заседание Совета Министров – видимо, посмотреть, что это такое и кто мы такие. Я тогда впервые попал в Кремль. И сразу как пришел, написал записку Рыжкову (председатель СМ СССР. – А.К.): мол, Николай Иванович, у меня сегодня банкет в 5 часов в «Праге», прошу дать возможность выступить первым и уйти. Так и случилось, я рассказал про «Интерквадро», а потом он спрашивает: «Откуда ты такой шустрый, кем был до этого?» Я отвечаю, что был «булыжником», потому что, как считает мой шеф Юрий Алексеевич Рыжов, «старших научных сотрудников у него в МАИ столько, что ими можно устилать дно Москвы-реки». Николай Иванович это запомнил, так что до сих пор, когда мы встречаемся, говорит: «Ну, булыжник, здравствуй».

МАИ, как основной учредитель, выделил СП полуразвалившийся барак, а также оплатил банкет в «Праге». Французская фирма внесла в качестве взноса несколько компьютеров и кое-какое ПО. Конечно, всем первым сотрудникам установили зарплаты, минимум в 5 раз превышающие зарплаты в обычных советских конторах. Но денег не было.

…Спустя два месяца после его регистрации из райкома партии пришла разнарядка: выделить 10 человек «на овощную базу». Вайнберг составил список, включив в него живших в Москве иностранцев, сотрудников французской и итальянской фирм – партнеров «Интерквадро», вместе с женами. Поездка «на базу», к счастью, отменилась, но в райкоме КПСС его потом сильно ругали, хотя он и не был членом партии. Когда в СП появился первый копировальный аппарат, пришел милиционер: «Где разрешение на этот аппарат? Почему он стоит не в отдельном помещении? Должна быть железная дверь…» (Таковы были требования во времена СССР. – Ред.). Пришлось объясняться: мол, аппарат не наш, а французской фирмы, они иногда дают его на время[142].

В совместном предприятии Карачинский опять заартачился (вспомним институт, где он не хотел учить глупые предметы) и выдвинул свои условия: «Я сказал: не хочу заниматься администрацией, хочу заниматься тем, что мне интересно». И вновь все произошло как в сказке: «Все исполнили, я набрал огромное количество разработчиков, мы очень быстро начали, интересные вещи стали делать. Все это опять было очень похоже [на то], как мы это делали не за государственный счет, но за счет клиентов. Очень быстро хорошая компания появилась». Уточню: хорошая компания появилась не только потому, что там были выдающиеся разработчики: «Не было ничего на рынке. Не было никакой конкуренции. Все, что делали, с руками и ногами отрывалось».

Яркий пример того, что значит «все отрывалось», приводит Петр Зрелов, которого также хорошо знает Карачинский: «Рынок был абсолютно свободен, налогового пресса не существовало, не возникало проблем с таможней, транспортные услуги стоили недорого. Тогда все было дешево, кроме компьютеров». По его словам, уже в первый год работы «Диалог» получил доход в 120 млн рублей. Для сравнения: все громадное объединение КамАЗ за это же время получило 400 млн рублей[143].

В годы перестройки появились не только новые формы организации бизнеса, но и новые СМИ, в частности журнал «Бурда Моден». «Он и стал нашим первым клиентом – мы сделали для них редакционно-издательскую систему на русском языке, – рассказал Анатолий в одном из интервью. – Большая часть шрифтов, которыми сейчас пользуются в нашей стране, разработана тогда нами, на наши деньги», – говорит Карачинский. В одном из интервью, где он назвал себя «дедушкой российского издательского бизнеса», это отражено полнее. «Я думаю, что 90 % газет и журналов начинали на наших программах, – сказал он, – верхом для нас был “Коммерсантъ”, с которым мы работали несколько лет». Однажды по поводу цены они торговались с Борисом Каськовым (который был совладельцем «Коммерсанта») четверо суток. «“Коммерсант” тогда хотел все купить дешевле себестоимости», – вспоминает Карачинский. Вот и объяснение невероятной популярности Карачинского: он вовремя попал в поле зрения деловой прессы. Кстати, после тех затяжных переговоров с Каськовым они подружились[144].

«Пять лет мы занимались сначала полиграфией, затем издательскими системами, – вспоминает Анатолий. – Причем для себя не зарабатывали ничего, все вкладывали в развитие компании». Вот тут-то и назревал конфликт интересов между владельцами и разработчиками. «Чиновники со стороны советской власти считали, что деньги, которые мы зарабатывали, нужно тратить на то, чтобы их возить за границу на совет директоров, где они гуляли, – объясняет он свою позицию. – Я считал, что все деньги, которые мы зарабатывали, нужно тратить на развитие, на разработки. Нормальный конфликт был, не антагонистический. Мы периодически спорили, я их убеждал, что если не забирать эту прибыль, а вложить ее сюда, то дальше будет больше. На это они велись. И так все это шло». Шло на самом деле неплохо, по советским меркам: по крайней мере, машинами сотрудники компании обеспечивались полностью: «в компании работало 120 человек, и у всех были автомобили – 70 служебных автомобилей. У нас АвтоВАЗ был клиент, и мы машины меняли: компьютер стоил 48 тысяч рублей, а “Жигули” они нам продавали по 18 тысяч, причем мы брали “четверки” в экспортном исполнении, которые они якобы для Бельгии делали».

Глосса о «натуральном хозяйстве»

…Мы прикупили дом отдыха, еще что-то, гаражи свои, столовые свои, какое-то сельскохозяйственное производство. Поликлинику свою купили. Я это называю «натуральное» хозяйство. Ничего же не было, конец 80-х. Мы первыми договорились, чтобы платили в валюте – договорились с зампредом в Кабмине (Совет Министров СССР. – А.К.), и подписали. Мы начисляли зарплату в валюте, а они не могли взять в валюте и заказывали по каталогу. Люди жили просто припеваючи, у всех были машины, служебные причем. Все заказывали телевизоры, холодильники, одежду, все что хочешь. Вот такое счастье было! Огромная компания, самая большая в стране. И мы точно понимали, куда мы идем. Если бы не эти акционеры, которые меня все время доставали, чтобы деньги оттуда вытащить! А я с ними боролся.

«Думаю, все тянулось бы долго, если бы не случился 91-й год», – объяснил очередной шаг карьеры Анатолий. Тот год действительно «случился» для России: откололись окончательно братские советские республики, горбачевские байки порядком поднадоели, как залежавшиеся сладости после Нового года, и лебединая классика августа, – по всем эфирам гнали классические произведения, лучше бы уж советские пролетарские фильмы 30-х! – означала одно: радикальные перемены наступили. И фирме Карачинского надо было срочно решать, что делать. «Развалился Советский Союз, и эта доля в 60 % непонятно кому принадлежала. Началась борьба за то, кто эту долю по наследству получит, пошли серьезные конфликты между ним и российской частью. Я понял, что все это плохо кончится…»

Глосса о нуле

В 1991 году я увидел первые компании, которые меня сильно потрясли. Они быстро развивались, серьезно строили свой бизнес. А «Интермикро» мы строили согласно стереотипу нормальной совковой организации. Без жесткой внутренней структуры, зато с собственными детскими садами, поликлиникой. И я понял, что если компанию сейчас не начать перестраивать, то она умрет. Я захотел поменять структуру управления, но сразу столкнулся с тем, что учредители ничего не хотят менять. Зачем им? Деньги зарабатываются, в Австрию они регулярно ездят – чего еще нужно? И в этот момент один очень влиятельный и популярный человек в компьютерной индустрии Америки, Эстер Дайсон, предложила мне следующее: нашу компанию у старых акционеров выкупит инвестор, понимающий, как правильно строить подобный бизнес. Через несколько дней она сообщила, что компанией интересуется Росс Перо – тот самый, который баллотировался в президенты Америки. Я прилетел в США. Мы обстоятельно обсуждали с Мортом Майерсом и с Россом Перо будущее «Интермикро» – как выходить на рынок, куда двигаться. Они внимательно слушали, а потом сказали, что покупать «Интермикро» сейчас совершенно бессмысленно, и посоветовали мне начинать все с нуля[145].

Это в интервью Анатолий сдержан и корректен. В беседе со мною он не сдержал эмоций, говоря о той встрече с американцами. «Я был полон энергии в предвкушении того, как мы это построим. Рассказывал, рассказывал. Они слушали. Классно слушали. Вопросы задавали. Мне было так приятно.

Прошло четыре часа, и я говорю, типа: давайте чек, ребята. Не так, конечно». А дальше разговор шел примерно так.

Морт говорит: ты знаешь, мы тебя послушали, и ты все правильно говоришь, фантастически, ты все точно понимаешь, нам очень нравится. Но, знаешь, это глупая идея – покупать «Интермикро». Если мы сейчас начнем покупать, мы будем год договариваться, и ты этот год потеряешь, ты будешь год тратить на юристов. Я думал: какие юристы? Сели, за 20 минут написали все, я же с теми тоже договорился.

А вообще-то у тебя в компании ничего нет. Надо взять и начать дело с нуля! Хочешь, мы тебе дадим деньги?

«Это я уже не слышал, это он мне потом рассказывал, у меня тут же такая обида образовалась: я потратил время, прилетел к ним, четыре часа перед ними распинался, а эти козлы… – рассмеялся Анатолий и тут же пояснил: – Я им сказал все, что думаю. Тут же. Сказал, время потратил на вас, а вы глупости… Как, такая компания шикарная. Вы говорите, что у меня ничего нет. Все сказал, хлопнул дверью и ушел». Смех Анатолия был понятным и искренним: позже он пояснил, что через пять лет мы с Мортом вновь повстречались: «Хохотали, он вспоминал: брось ребенка, начни с нуля, и все будет шикарно».

А тогда из Америки Анатолий «вернулся расстроенный страшно». «Уезжал, обещал, начнется новая жизнь, и мы начнем развиваться, – пояснил он мне. – Примерно к марту я понял, что они абсолютно правы. Но я решил: зачем они мне нужны, и вообще – они козлы. Было решение принято, я сказал: все, начнем с нуля, ничего страшного в этом нет. Убедил всех мужиков. Все бросили и начали в 1992 году»[146].

И еще, как мне кажется, после встреч в США он осознал, что американцы могут быть вполне нормальными людьми. Но началось все в России, когда Анатолий работал еще в «Интермикро». «Один из моих друзей привел ко мне маленькую женщину, которая плохо говорила по-русски, – рассказывал он в интервью 2000 года. – И она сказала, что ее очень интересует все, что происходит в России, и попросила меня рассказать про свою компанию. Я ей долго рассказывал, потом она меня несколько раз приглашала на свои конференции. У нас не было тогда достаточно денег, и она приглашала нас бесплатно, за свой счет. То есть она платила за то, чтобы мы туда приехали и что-то узнали, ничего от нас не хотя взамен».

Глосса о моральной женщине

Эстер – удивительный человек, она имеет фантастические моральные принципы. И я думаю, что самое главное – это то, что она научила меня понимать этику бизнеса. И Эстер стала для меня мерилом. Я стараюсь понять, а что скажет Эстер в каждом случае и правильно ли я поступаю с ее точки зрения. Эстер общалась не только со мной, она разговаривала, по-моему, со всем рынком. И в начале 90-х представители российского компьютерного бизнеса впервые начали встречаться, причем у Эстер, на ее конференциях за границей. Мы обнаружили, что наши конкуренты – это нормальные люди, с которыми можно разговаривать и даже дружить. Огромная заслуга Эстер в том, что она научила нас общаться.

Эстер обладает, наверное, самым большим количеством контактов, которые есть у какого-то одного человека в области IT-индустрии. Она просто чемпион по количеству людей, которых она знает и с которыми дружит. И у нее есть удивительная способность слушать других людей. Она слушает, и она старается помочь. Я думаю, что многие российские компьютерные компании благодарны Эстер за ее советы и помощь.

В качестве примера того, как Эстер Дайсон помогала российским стартапам, приведу пример с деятельностью Михаила Краснова, который в конце 1980-х «работал в Институте США и Канады АН СССР и параллельно руководил кооперативом, занимающимся локализацией западного софта и поставками компьютеров». «Помогли институтские связи, – читаем мы в журнале SmartMoney о его встрече с Дайсон. – На одном из приемов в американском посольстве Краснов познакомился с Эстер Дайсон, известным консультантом и инвестором нескольких российских стартапов – IBS, EPAM, “Яндекса”. Дайсон свела Краснова с Россом Маллинзом, финансистом из Швейцарии, который уже имел опыт работы с несколькими софтверными проектами. С четвертой попытки у Краснова получилось, – написал журнал о победе Краснова. – Весной Verysell, третий по величине отечественный интегратор, привлек $50 млн инвестиций и поставил рекорд в своем секторе. Ни одной IT-компании еще не удавалось получить такую сумму от инвесторов за пределами фондового рынка. Да и на фондовом рынке единственное исключение – холдинг IBS, который в 2005 г. провел частное размещение в Лондоне на $113 млн»[147].

Данный текст является ознакомительным фрагментом.