Первые диалоги

После всех «экзаменов», присматривания друг к другу возникает первый уровень доверия, возможность обсудить что-то конкретное. Такие обсуждения очень важны и с диагностической точки зрения, и для решения главного для консультанта вопроса – можно ли работать с данным бизнесменом клиентцентрированно. И здесь мы сталкиваемся с этической дилеммой. Профессиональный консультант по управлению заинтересован, как и любой предприниматель, в каждом новом клиенте. Но запросы клиентов бывают очень разными. Иногда они оказываются вредными для организации или просто бесполезными, не приводящими, по мнению консультанта, к решению проблем.

Например, в российских организациях принято обучать сотрудников – продавцов, менеджеров. Считается, что это приводит к повышению производительности труда. В одной из компаний, например, с нами решили посоветоваться, стоит ли приглашать конкретного тренера для обучения менеджеров. Мы стараемся не озвучивать свои оценки профессионализма коллег при взаимодействии с клиентами, но всегда интересуемся, какие конкретные проблемы пытаются решать управленцы. В данном случае, как нам объяснили, с помощью тренинга хотели решить задачу распределения ответственности, установления границ компетенций менеджеров. Но такая задача с помощью обучения не решается. Какой бы великий тренер ни проводил занятия, без организационной диагностики, без участия первых руководителей такие решения не принимаются. Речь может идти лишь об игре в распределение полномочий, рассказе о том, как и на каких основаниях такое распределение может происходить в принципе. А подобные «игры» еще более дезориентируют менеджеров, увеличат хаос в организации.

Другой пример. В одной из достаточно крупных компаний в области гостиничного бизнеса возникли проблемы с продажами. Топ-менеджеры вместо проведения маркетинга решили заказать деловую игру. На наш вопрос об ожидаемом результате такой игры они ответили, что хотят в ходе игры разработать маркетинговый план компании. Но игра не лучший способ готовить документы. Она может помочь пробудить инициативу менеджеров, позволить им по-новому взглянуть на ситуацию, не стесняться высказывать «бредовые идеи». Но маркетинговый план должен составляться на основе изучения и анализа рынка, исходя из выбранной стратегии компании. С помощью игры можно лишь начать работу.

Таких примеров множество. И в каждом из них можно объяснить, зная историю и управленческую ситуацию в организации, почему топ-менеджеры формулируют свой запрос так, а не иначе.

Но перед консультантом по управлению каждый раз встает дилемма: согласиться и сделать то, что просят клиенты, или озвучить свою оценку ситуации и, возможно, потерять клиента. Клиентцентрированный подход предполагает, что во всех случаях консультант не принимает те запросы, которые, на его взгляд, не решают проблемы организации. Он должен их вместе с клиентом проанализировать, попытаться вступить в диалог, услышать мнение клиента и сформулировать свою позицию открыто и понятно. Да, такие действия в самом начале общения с клиентом могут привести к потере заказа. Но таковы ограничения подхода. Зато, если клиент оказывается готовым к диалогу, консультант уже при первых обсуждениях закладывает основу для долговременного партнерства.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.