Диалог об управлении

Главная тема, которая часто поднимается клиентами прямо или косвенно уже во время первых встреч с консультантом, связана с общим пониманием ими процесса управления организацией. Клиент, как правило, сам прямо формулирует, что он считает главным в управлении и в своей организации. В любом случае эти представления так или иначе присутствуют в его рассказе о своей организации. И здесь начинается работа консультанта.

Треугольник представлений об организации и управлении

Свои представления об управлении мы уже сформулировали выше. Но клиенты имеют собственное видение и понимание управления, которое крайне редко совпадает с нашим. Как показывает опыт, представления клиентов об организации и управлении основаны как на их знаниях и опыте, так и в большей мере на мировоззрении и часто носят идеологический (ценностный) характер. То есть у клиентов, как правило, есть представление о том, что хорошо и плохо в управлении, каким оно должно быть. Какими бы экзотическими ни казались эти представления консультанту, он всегда должен помнить, что его клиенты создали и управляют достаточно эффективными организациями. То есть либо эти представления об управлении действительно работают в организации, соответствуют ее культуре, либо, наоборот, управленческие действия и решения клиента достаточно мало связаны с теми общими представлениями об управлении, которые он декларирует. На практике встречается и то и другое.

Рассмотрим ряд типовых представлений об управлении, с которыми нам приходилось встречаться у российских предпринимателей и менеджеров.

Организация – это котел управленческих инструментов

Чем больше в организации внедрено управленческих инструментов, тем она лучше, «круче». Для эффективного управления нужно постоянно добавлять, внедрять новые инструменты и технологии. Сторонники такого понимания запрашивают у консультанта самые современные и модные управленческие инструменты. Как правило, в организациях, первые лица которых именно так представляют управление, работало множество консультантов и тренеров, чем владельцы гордятся и о чем с удовольствием рассказывают.

Организация предстает как механизм, часто ассоциируется с часами или машиной

Часы можно заводить, ремонтировать, их детали заменять и притирать. Чаще всего такое представление об управлении встречается у людей с инженерным образованием. Они управляют, оптимизируя процессы, любят с гордостью говорить: «Я управляю не людьми, а процессами». Консультантам здесь обычно предлагается разработать и внедрить «правильную» корпоративную культуру, оптимизировать систему мотивации или бизнес-процессы. Проблемы и сложности в организациях, возглавляемых руководителями с таким представлением об управлении, возникают с сотрудниками, которые не всегда хотят выступать в качестве шестеренок некоего механизма. Проблемы возникают и в случаях резкого изменения рынка с клиенториентированностью. По команде можно механически навести порядок, задать и выполнять единые требования, а вот проявлять не единообразие, а разнообразие, которого часто требуют клиенты, невозможно.

Идеальная организация – это армия

Управление осуществляет главнокомандующий и его штаб, должно быть единоначалие и строгая иерархия подчинения. Управляют посредством приказов и распоряжений. Правда, нередко в таких организациях отсутствует написанный и всем обязательно известный устав. В них ценятся проявления «героизма».

Все менеджеры стремятся первыми доложить об успешном выполнении приказа: «главное – не кто выполнил, а кто доложил». В одной организации, возглавляемой руководителем с таким представлением об управлении, был, например, издан приказ: «с 14 до 16 часов прекратить прием посетителей и заниматься только стратегическим мышлением». Подобные представления оказываются у нас достаточно распространенными и при определенных условиях эффективными. Подчиненные быстро приучаются «совершать подвиги и красиво докладывать об успехах». Сложности возникают тогда, когда такое управление применяется в инновационном бизнесе. Уникальные специалисты «капризны и избалованы» и не задерживаются в организациях, выстроенных по армейскому типу.

Управление – это политика и манипулирование людьми

Сторонники такого понимания управления очень любят читать и цитировать Н. Макиавелли и Д. Карнеги. Считают себя хорошими психологами. Вообще при таком понимании управления уделяется много внимания межличностным отношениям; руководители гордятся, что знают всё о личной жизни своих сотрудников. В организациях, возглавляемых лидерами-манипуляторами, очень много межличностного влияния, а вот общего менеджмента практически нет.

Управление – это воспитание

Организация предстает как семья, как детище своего первого лица. Руководитель – это строгий, но справедливый отец. Его функция – любя, наказывать за шалости и ошибки. При такой модели сотрудников не увольняют, а перевоспитывают. Уделяется много внимания «справедливости» и «правильному поведению». Соблюдение иерархии и неписаных правил оказывается значительно важнее результатов деятельности.

* * *

Все эти обыденные представления об управлении существуют независимо от управления как науки. Их носители если и читают управленческую литературу, то вычитывают из нее лишь подтверждение своих представлений и убеждений. Более того, многие современные преподаватели или консультанты вольно или невольно поддерживают подобные представления. Действительно, «впарить» ИСО, KPI, ERP-систему значительно легче клиенту, представляющему организацию как механизм. А манипулятору легко продать психологическое тестирование сотрудников…

По сути дела, уже первое взаимодействие между консультантом и клиентом начинается с диагностики представлений клиента об управлении. Достаточно быстро можно понять, каковы они, – выслушивая первые жалобы клиента и его формулировки того, «как всё должно быть».

И далее у консультантов появляется выбор. Одни начинают учить и переучивать клиента; иногда, сколь это ни странно, такое просвещение принимается как должное. Другие, поняв «картинку» клиента, используют ее для манипуляции клиентом. Третьи, прояснив представления клиента об управлении, просто принимают решение: «мой или не мой клиент», стоит ли с ним работать. Понятно, что у каждого из этих подходов есть коммерческие и этические составляющие, достоинства и недостатки. Идеальный, на наш взгляд, вариант возникает, когда консультант и клиент постоянно, на протяжении всей совместной работы сверяют свои представления об управлении. В таких случаях возникает взаимопонимание, особенно необходимое, когда консультант работает с подчиненными без участия руководителя, а руководитель принимает решения без обсуждения с консультантом.

Если же представления об управлении не озвучиваются в самом начале работы и их не обсуждают, то велика вероятность, что консультант и клиент будут работать, исходя из разных управленческих «картинок». Можно не удивляться в таком случае, если по завершении консалтингового проекта консультанты начинают жаловаться на клиентов: те отказываются платить деньги за сделанную работу, принимают решения, сводящие на нет все усилия консультантов.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.