Этап 3 Стратегия

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

Этап 3

Стратегия

Несмотря на великое множество способов проведения переговоров, ни один из них не может считаться идеальным. Ситуации разнятся настолько, что любая попытка выработать универсальную тактику просто бессмысленна, — достаточно представить, как сильно могут отличаться друг от друга цели, которые ставят перед собой люди. Пока одни слепо верят в конкуренцию и силу, другие считают сотрудничество наиболее приемлемым способом ведения переговоров. Ниже представлен один из возможных подходов. Он состоит из шести стадий и может служить примером того, как следует вести переговоры, если ваша цель — добиться оптимальных экономических результатов, сохранить хорошие отношения с партнерами и подписать контракты, которые устроят обе стороны.

Потребуйте пересмотреть предложение

Если вы считаете, что скорее добьетесь успеха, придерживаясь жесткой линии поведения с самого начала переговоров, попросите поставщика пересмотреть сделанное вам предложение. Сделайте акцент на наличии сильной конкуренции и скажите, что вы хотели бы продолжать переговоры, однако его предложение не соответствует вашим ожиданиям. У вас должен быть готов ответ на случай, если он спросит: «Почему? Что именно вас не устраивает?» Не блефуйте, иначе вы рискуете лишиться доверия, поскольку голословные заявления о наличии других предложений — дешевле или лучше — довольно легко проверяются.

Подчеркивая существование конкуренции, вы ослабляете позиции поставщика. Даже если он назначил достаточно высокую цену, ваше заявление все равно может заставить его усомниться в конкурентоспособности своего предложения. В этом случае можно ожидать, что он проявит готовность поступиться частью ожидаемой прибыли ради того, чтобы «забронировать» себе участие в финальном раунде переговоров.

Тем не менее не забывайте о том, что подобное начало может осложнить дальнейшее развитие переговоров, а то и вообще заведет их в тупик. Все зависит от того, поверит ли вам и вашему заявлению поставщик. Будучи весьма искушенным в ведении переговоров, он может задаться вопросом: «Если мое предложение действительно так плохо, почему же он продолжает встречаться со мной? Может, предложения других поставщиков устраивают его еще меньше? Не означает ли это, что у него просто нет другого выхода?».

Опытный поставщик может пойти на уступки, на которых вы настаиваете, но взамен выставит дополнительные требования со своей стороны. Менее опытный может проверить вас на прочность, заявив, что он уже сделал для вас максимум возможного. Чем меньше поставщик доверяет вам и вашим заявлениям, тем больше риска, что переговоры зайдут в тупик.

Прежде чем решиться на любой из этих шагов, способных заблокировать дальнейшее развитие переговоров, попытайтесь сначала выяснить, что вы можете сделать для того, чтобы они продолжались. Если у вас есть на примете другие поставщики с аналогичными предложениями, следует встретиться и с ними. В таком случае у вас будут все основания для того, чтобы заявить первому поставщику о несоответствии его предложения вашим ожиданиям. Если же у вас нет иных достойных претендентов, придется искать другой выход из тупика. Попробуйте сделать следующее:

• Предложите что-нибудь взамен: «Давайте попытаемся решить проблему по-другому. Чем мы можем помочь вам? На сколько вы сможете снизить цену, если мы сделаем предоплату в размере 30 %?».

• Отложите переговоры: «Я просил бы вас внимательно рассмотреть все наши требования. Не нужно спешить — мы можем условиться о новой встрече».

• Сообщите о вашей готовности к компромиссу: «Не считайте наши требования ультимативными. Я уверен, что вы сможете скорректировать ваше предложение так, чтобы мы могли достичь компромисса, приемлемого для нас обоих».

Риск зайти в тупик увеличивается в случаях, когда вы предлагаете поставщику назначить явно заниженную цену, не можете толком объяснить ему, чем именно вы недовольны и почему вы все-таки продолжаете вести с ним переговоры.

Примеры

«Благодарю вас за предложение. Я вижу, вы действительно постарались учесть все наши требования и замечания. Мы высоко ценим то, что вы сделали, и хотим продолжать переговоры. Мне кажется, что мы сможем заложить основы дальнейшего сотрудничества, если преодолеем некоторые препятствия. Ваша главная проблема, как мне представляется, это — растущая конкуренция среди поставщиков. Таким образом, мы хотели бы попросить вас пересмотреть свое предложение и учесть ряд моментов. Первое — слишком большие сроки поставки. Мы просим сократить их на три недели. Мы также считаем, что с учетом той цены, которую нам придется заплатить, ваше предложение должно включать полное обслуживание поставляемого оборудования в течение первого года эксплуатации. И, что еще важнее, мы просили бы вас пересмотреть цену в общем. Если вы сможете пойти нам навстречу в этих вопросах, это позволило бы нам продолжить переговоры».

«На самом деле я не вполне понимаю, зачем мы вас сюда пригласили. Цена, которую вы назначили, говорит о том, что вы не совсем владеете ситуацией и реалиями, сложившимися на рынке. Тем не менее, раз мы уже собрались, у вас есть возможность сделать нам новое предложение».

Выбирая более сдержанный подход, вы можете заставить поставщика сомневаться, попросив его войти в ваше положение, — например, сказать ему что-то вроде: «Наш бюджет не выдержит таких расходов» или «Босс сказал «нет».

Более жесткий подход нацелен на получение психологического преимущества. Если поставщик пойдет на уступки, он тем самым выкажет свою заинтересованность в сделке, а также неуверенность в том, что его предложение достаточно привлекательно. Кроме того, его уступчивость может объясняться желанием иметь дело именно с вами, а не с другими компаниями — несмотря на выдвигаемые вами требования.

Вам следует соблюдать осторожность, чтобы не втянуть неуверенного или неопытного поставщика в сделку, которая не принесет ему никакой прибыли или просто окажется ему не по силам. Опыт показывает, что тот, кто старается прыгнуть выше головы в попытках угодить покупателю, при этом не получая ничего взамен, в большинстве случаев идет до конца и уступает большую часть возможностей, которыми он располагал в процессе переговоров. Вы не должны забывать о необходимости беречь экономический потенциал вашего партнера по переговорам, не лишая его желания и возможностей выполнить свои обязательства по контракту.

То, что в начале переговоров сулит успех, может в итоге быстро обернуться дорогостоящим провалом. В каком положении вы окажетесь, если заказанная вами продукция не будет доставлена вовремя или окажется посредственного качества и ваше производство остановится? Что будет, если ваш поставщик обанкротится? Как в таком случае вы решите проблему запасных частей и обслуживания? Этот неприятный список можно продолжать до бесконечности.

В целом вы можете считать любое начальное предложение таким, что подлежит обсуждению. Неспособность поставщика выполнить все без исключения требования не означает, что коммерческая сделка на этом должна быть разорвана, — всегда закладываются какие-то допуски, в пределах которых любая сторона может при необходимости уступить. Тем не менее существует риск выдвинуть чрезмерные требования, что заставит вторую сторону заподозрить вас в стремлении запутать все дело, — а это заведет вас в тупик.

Даже если у поставщика есть определенная свобода маневра в отношении условий и параметров своего предложения, он может ею и не воспользоваться. В случае, если вы не сумеете найти общий язык или ему не понравится то, как с ним обходятся, он вообще может перестать считать вас своим клиентом.

Ищите новые возможности получения дополнительной выгоды

Подобно любому начальному предложению, предлагаемые поставщиком решения также не являются окончательными и могут быть скорректированы. Ищите способы получения дополнительной выгоды, — их может быть достаточно много. Пять таких способов представлены ниже.

Распределение расходов и ответственности по проекту

Это подход приемлем в том случае, если ваши расходы ниже расходов второй стороны. Речь идет о расходах, которые стороны могут нести на разных стадиях реализации проекта, таких как разработка, строительство, производство, хранение, транспортировка, установка, обслуживание, финансирование, а также дополнительные закупки комплектующих или демонтаж оборудования в случае его поломки.

Предположим, что поставщик предложил вам купить оборудование на условиях 30-дневной отсрочки платежа. Вы заявляете ему о своей готовности сделать предоплату при условии, что он снизит цену. Если ваши расходы, связанные с осуществлением предоплаты, составят 2 500 долларов, а поставщик дает в связи с этим скидку в размере 3 750, вы можете получить дополнительную выгоду в виде разницы в 1 250 долларов. Мы еще поговорим о том, каким образом подобные приобретения могут быть распределены между обеими сторонами.

Объединение поставок, предназначенных разным покупателям

Если одна и та же продукция производится по заказу сразу нескольких покупателей, расходы, связанные с ее разработкой, могут быть пропорционально разнесены на всех. Обычно продукция такого типа выпускается серийно, что позволяет снизить ее себестоимость.

Предположим, что вы ожидаете поставку в августе. В случае, если вы соглашаетесь на отсрочку до ноября, ваш заказ может быть выполнен одновременно с заказом другого покупателя. И хотя такая отсрочка может стоить вам 12 500 долларов в виде недополученной прибыли, экономия на производственных расходах составит 50 000, что позволит снизить общие расходы по проекту на 37 500 долларов.

Улучшение качественных характеристик продукции

Улучшение качественных характеристик того или иного вида продукции позволяет продлить срок ее службы, снизить затраты на обслуживание или {увеличить ее остаточную} стоимость. Кроме того, можно внести усовершенствования, которые улучшат экологические характеристики продукции, сделать ее доступной большему числу пользователей или снизить транспортные и складские расходы. Качественная продукция имеет и более высокую стоимость при ее вторичной продаже, — например, станок, изготовленный по новейшей технологии, обойдется дороже обычного на 25 000 долларов, однако и при вторичной продаже за него можно будет получить на 62 500 долларов больше.

Распределение рисков между сторонами

Предположим, вы планируете пригласить с концертом известную певицу. Хотя теоретически вполне возможно продать 10 000 билетов по 6 долларов (что принесет вам 60 000 долларов), нет уверенности, что придет более 4 000 человек (в этом случае сборы составят всего 24 000). Учитывая, что певица запросила 25 000 долларов в качестве гонорара за выступление, все это мероприятие выглядит бессмысленным, поскольку вы уже несете убытки в размере 1 000 долларов (опустим стоимость аренды концертного зала, которая, скажем, будет покрыта за счет гранта от городских властей).

Певица не соглашается снизить свой гонорар, так как уверена, что будет аншлаг и вы выручите намного больше, чем она запрашивает. Однако вы можете предложить ей фиксированный гонорар в размере 15 000 долларов плюс 50 % суммы, вырученной за продажу от 4 000 до 10 000 билетов. При таком раскладе певица вправе рассчитывать на 33 000 долларов (6 000 х $6 = $36 000 х 0,5 = $18 000 + $15 000 = $33 000), что превышает гонорар в 25 000 долларов, который она требовала первоначально. Таким образом, она соглашается снизить свою фиксированную ставку, полагая, что ее выступление соберет полный зал.

Такой подход позволяет вам свести до минимума финансовые риски, избавляя от необходимости платить фиксированный гонорар, который вы считаете завышенным. Певица со своей стороны берет на себя часть риска, связанного с продажей билетов.

Предупреждение потенциальных недоразумений

Пример

Покупатель настаивает:

— Если вы хотите, чтобы сделка состоялась, вам придется продлить гарантийный срок — то, что вы предложили, нас не устраивает.

— Годовая гарантия, которую мы вам предоставляем, полностью соответствует критериям отрасли. Никто не дает других гарантий — ни мы, ни наши конкуренты.

— В таком случае мы не подписываем контракт.

— Эти угрозы ни к чему. Мы просто следуем обычным процедурам.

Ошибка продавца состоит в том, что он попросту отвергает пожелания покупателя, рассматривая их как угрозу, а не как возможность, которую можно использовать к обоюдной выгоде. Покупатель также допускает ошибку, не удосуживаясь пояснить, что именно он подразумевает, требуя продления гарантийного срока. Ограниченность такого рода общения может привести к тому, что стороны так и не сумеют договориться. Подобного недопонимания можно было бы избежать, если бы продавец научился правильно реагировать на требования покупателя, внимательно его слушать и вовремя задавать вопросы.

Пример

— Что именно вы имели в виду, когда говорили о более полной гарантии?

— Мы рассчитываем, что ваша компания будет в течение следующих пяти лет следить за бесперебойной работой оборудования.

— Так вы хотели заключить договор на обслуживание?

— Да.

Поиск обоюдных выгод может скорее увенчаться успехом, если стороны будут вести его в виде непринужденных дискуссий, обсуждая варианты цены, практические аспекты или уровень прибыльности сделки. Если результатами такого поиска будут довольны обе стороны, из переговоров выйдет не один победитель, а сразу два. Стремясь к увеличению общей эффективности своей сделки, стороны в конечном счете будут косвенно способствовать и повышению благосостояния общества в целом. В основе этой стратегии лежит то, что именуется совместной деятельностью или партнерством. Существует две причины, по которым сотрудничество такого рода приносит более значимые результаты:

• Открытость, демонстрируемая сторонами, дает более свободный доступ к информации в процессе принятия решений. Иногда это позволяет найти выход, который вы могли бы и не заметить, если бы пользовались только тем объемом информации, что был в вашем распоряжении.

• Сотрудничество сторон порождает синергетический эффект, возникающий в процессе обмена опытом и знаниями. Это увеличивает общую ценность сделки и предоставляет сторонам дополнительные возможности, которые могли бы остаться незамеченными, если бы каждая из них пыталась решить проблемы в одиночку.

Условия, необходимые для эффективного сотрудничества

Существует ряд основных требований, которые обусловливают возможность эффективного сотрудничества сторон:

1. Стороны должны доверять друг другу. Их общение должно быть открытым и двусторонним.

2. Стороны должны верить в то, что подход, основанный на сотрудничестве, принесет им больше пользы, нежели соперничество.

3. Стороны должны быть хорошо информированы и рациональны в своих действиях — это позволит им более точно оценить практичность изменений, которые могут быть внесены в условия сделки, а также определить, какие из этих изменений принесут дополнительную прибыль или позволят сэкономить на расходах.

4. Стороны должны демонстрировать благородство по отношению друг к другу, давая партнеру возможность воспользоваться частью дополнительно полученных выгод и преимуществ — тот, кто попытается присвоить все заслуги и достижения в одностороннем порядке, никогда не сможет наладить долгосрочные отношения с кем бы то ни было.

Несмотря на это, многие покупатели опасаются работать в таком ключе. Они считают, что демонстрируемое ими стремление к сотрудничеству может быть ошибочно принято за слабость. Исходя из этих соображений, многие подходят к началу переговоров с жестких позиций, сразу информируя продавца о том, что его предложение неприемлемо. Обычно это делается для того, чтобы ослабить позиции партнера по переговорам и заставить его пойти на уступки.

Хотя такой подход довольно опасен, риск, который он в себе таит, может быть уменьшен следующим образом:

«Надеюсь, вы понимаете, что мы не готовы принять ваше предложение в таком виде. Общая цена должна быть снижена, по меньшей мере, на 10 %. Кроме того, мы считаем, что ваше предложение будет более привлекательным, если мы пересмотрим условия платежа и сроки поставки, а также включим в него договор на обслуживание. Такие же требования мы выдвинули и к вашим конкурентам».

Прежде чем обсуждать со второй стороной поиск новых возможностей увеличения общей ценности сделки, вам следует проанализировать ситуацию по следующим позициям:

• Изменения условий и параметров сделки, на которые вы могли бы согласиться. Спросите себя, сможете ли вы обойтись без чего-либо и следует ли вам выполнить какие-то работы самостоятельно вместо того, чтобы поручать их второй стороне. Подумайте над тем, не лучше ли возложить часть работ и ответственности на третью сторону.

• Условия и параметры, которые в настоящий момент не могут быть изменены.

• Причины, по которым такие изменения невозможны.

• Каким образом обойти препятствия, не позволяющие принять те или иные изменения.

Оцените положение продавца и попытайтесь понять ход его мыслей

Помните, что, задавая вопросы и подытоживая сказанное, вы скорее возьмете инициативу в свои руки. Однако получить ответы на свои вопросы вы сможете только в том случае, если продавец вам доверяет. Он должен чувствовать, что переговоры проходят в духе сотрудничества, и быть уверенным в заинтересованности сторон заключить обоюдно выгодную сделку. Если же у вас с ним уже были конфликты, не ждите, что он сразу откроет все свои карты. Вероятнее всего, он будет избегать обсуждения тех пунктов, по которым, как он считает, вы пытаетесь добиться от него уступок, ничего не давая взамен. Кроме того, он может заподозрить вас в том, что вы выуживаете из него информацию, которая впоследствии станет доступной его конкурентам. Если же вы хотите вести равноценный обмен информацией и убедить продавца в искренности своих намерений, начните с открытого диалога. Поделитесь с продавцом информацией, которая ранее была ему недоступна, — это поможет создать доверительную атмосферу.

Пример

«Мы согласны поручить вам выполнение работ по этому контракту, если в ходе переговоров будет найдено решение, которое позволит нам сократить расходы на 10 %. Для этого вам придется изменить некоторые условия контракта. Со своей стороны мы, вероятно, могли бы отказаться от ряда требований, представленных в нашем письме. На сколько вы сбавите цену, если мы сделаем предоплату в размере 30 %?»

— В пределах 7 500-8 750 долларов.

— Звучит не очень привлекательно. Я рассчитывал на скидку в размере 10 500.

— Мы не сможем дать вам такую скидку. Максимум, на что мы готовы пойти, — снизить цену на 9 500 долларов.

— Мы вернемся к обсуждению условий оплаты, когда подготовим встречное предложение. Когда вы сможете поставить оборудование?

— Что, если это будет к началу лета?

— Пожалуй, это нас устроит. Что вам это даст?

— Нам не придется ждать оплаты в течение летних месяцев.

— Как это повлияет на цену?

— Мы должны это обсудить.

— Хорошо, давайте продолжим. Мы могли бы установить оборудование сами, если это позволит существенно снизить цену.

Из этой беседы вы могли почерпнуть следующие сведения:

• Что означает для второй стороны изменение условий договора.

• Что вы можете получить, если согласитесь на такое изменение.

Все эти факторы следует рассматривать в свете ваших расходов, рисков и прибылей. Если вы решите, что изменения условий договора вам выгодны и ваши расчеты показывают, что в итоге они благоприятно скажутся на показателях прибыли, вам следует включить их в ваше встречное предложение.

Определите, каким образом следует делить дополнительно полученные выгоды

Кто должен пользоваться дополнительно полученными выгодами? Ответ на этот вопрос зависит от того, в каком ключе были проведены переговоры.

Предположим, что после того, как вы разослали письма продавцам и получили от них предложения, условия, в которых работает ваша компания, несколько изменились. Как оказалось, возможное сокращение сроков поставки сулит вам немалые выгоды: если бы вы смогли получить оборудование на три месяца раньше, это позволило бы вам экономить 25 000 долларов ежемесячно. Каким образом вам следует вести переговоры с поставщиками, чтобы в итоге убедить одного из них сократить сроки поставки? Ниже представлены пять вариантов возможной реакции продавца на ваше предложение.

Вариант 1. Открытый и наивный покупатель

Пример

— Сроки поставки очень важны для нас. Нам бы хотелось, чтобы вы сократили их.

— Это возможно, однако вам придется заплатить больше, поскольку работы у нас прибавится. Насколько это важно для вас?

— Мы сэкономим 25 000 долларов в месяц. Именно поэтому мы хотим, чтобы вы сделали все возможное с вашей стороны.

— Когда вы хотите получить оборудование?

— На три месяца раньше, если это возможно.

Покупатель пожелал, чтобы сроки поставки были сокращены, и объяснил, насколько это важно для него. Продавец ответил, что это приведет к повышению цены. Покупатель соглашается и говорит, что более ранняя поставка позволит ему сэкономить 25 000 долларов в месяц. Продавец вполне может воспринять это сообщение покупателя как сигнал о его готовности платить дополнительные 25 000 долларов в месяц ради сокращения сроков, после чего он попросит немного времени на размышления. Вернувшись к покупателю, он скажет, что цена увеличивается на 62 500 долларов — столько будут стоить сверхурочные работы, необходимые для ускорения поставки.

Помните, что переговорщик, который сразу открывает все свои карты, рискует остаться без выигрыша. А если бы покупатель сказал, что сокращение сроков поставки позволит ему сэкономить 12 500 долларов вместо 25 000, а то и еще меньше? Может, и продавец тогда набавил бы не 62 500 долларов, а вполовину меньше? Насколько откровенным должен быть покупатель с продавцом?

Самая большая ошибка со стороны покупателя — дать понять продавцу, что тот может рассчитывать на дополнительные 25 000 в месяц. В таком случае продавец может попытаться прощупать, нельзя ли запросить еще больше.

Пример

«Нам нужно сделать кое-какие дополнительные расчеты. Я уверен, что мы смогли бы сократить сроки поставки на три месяца, однако пока не располагаем достаточной информацией и не можем назвать точную цену. Похоже, что она может вырасти на 80 000-90 000 долларов».

Вариант 2. Открытый и деловой покупатель

В отличие от первого варианта, для того чтобы сохранить за собой часть преимуществ, которые сулит более ранняя поставка, покупатель может сообщить продавцу, что он ведет параллельные переговоры с другими поставщиками.

Пример

«Мы просим вас рассмотреть возможность сокращения сроков поставки, аналогичное предложение мы сделали вашим конкурентам. Некоторые из них обещают поставить оборудование на три месяца раньше, чем предлагали вы. Такое сокращение сроков принесет нам немалые выгоды. Если вы сможете предложить нам то же самое, ваши шансы получить этот заказ существенно вырастут. Каждый выигранный месяц означает для нас экономию в 25 000 долларов».

Такой подход заставит продавца учитывать наличие конкурентов. Не зная точно, что предлагают остальные по цене и срокам, он едва ли решится поднять свою цену выше, чем это необходимо для ускорения поставки. Кроме того, он уже не сможет рассчитывать на то, чтобы просто взять и присвоить львиную долю дополнительно полученных выгод и преимуществ.

Хотя на первый взгляд такой подход почти не отличается от того, как мог бы повести себя покупатель в предыдущем варианте, разница в дальнейшем развитии переговоров может быть весьма существенной. В данном случае важно то, что покупатель не скрывает, насколько важна для него более ранняя поставка. Этим он дает продавцу возможность оценить свои расходы, связанные с ускорением поставки, в сравнении с преимуществами, которые получит покупатель в случае сокращения сроков. Тем не менее, даже зная о том, что сокращение сроков поставки принесет покупателю дополнительные 25 000 долларов в месяц, полученная информация о наличии конкурентов не оставит продавцу надежд заполучить большую часть этой суммы.

Существует опасность, что продавец может недооценить или, напротив, переоценить потенциальные денежные приобретения, которые возможны в связи с сокращением сроков поставки. Это может произойти, если покупатель будет скрывать от него, какую экономию или какие выгоды это ему должно принести:

• Продавец, недооценивающий потенциальную выгоду более ранней поставки, может просто отказаться от каких-либо попыток выполнить пожелание покупателя. Предположим, сокращение срока поставки на один месяц обойдется продавцу в 6 250 долларов. Сравним это с 25 000 долларов, которые дополнительно может получить покупатель, если оборудование все же будет поставлено на месяц раньше первоначального срока. Отказ от ускорения поставки приведет к тому, что будет утрачена возможность получить или сэкономить дополнительные 56 250 долларов ($25 000 — $6 250 = $18 750 в месяц х 3 месяца), которые стороны могли бы поделить между собой.

• Если продавец переоценивает экономические выгоды, которые получит покупатель в связи с сокращением сроков поставки, он может решиться на расходы, которые в итоге будут несопоставимы с реально полученными преимуществами. Предположим, что ускорение поставки на один месяц обойдется продавцу в 37 500 долларов, что превышает потенциальные приобретения покупателя. Таким образом, сокращение сроков поставки на три месяца означает чистые потери в размере 37 500 долларов ($25 000 — $37 500 = — $12 500 х 3). Если бы продавец знал точно, какие преимущества получит покупатель от сокращения сроков поставки, он мог бы выработать встречное предложение, которое было бы выгодно обеим, например, осуществить поставку не на три, а на два месяца раньше и т. п.

Можно с уверенностью сказать, что опытный продавец вряд ли угодил бы в одну из подобных ловушек. Скорее всего, он попытался бы заранее выяснить, насколько важно для покупателя сокращение сроков поставки, и только потом сделал бы ему торговое предложение.

Итак, с учетом конкретных обстоятельств, подход, подразумевающий открытые и доверительные отношения сторон, может быть наиболее оптимальным выбором. Только не нужно быть чрезмерно наивным.

Вариант 3. Осторожный покупатель, который либо опасается открыть карты, либо не знает, как это сделать

Плохо подготовленный и неуверенный в собственных силах покупатель зачастую высказывается неопределенно. Его непродуманные заявления могут быть истолкованы по-разному, что приведет к недоразумениям и непониманию.

• «Подумайте, сможете ли вы ускорить поставку оборудования, и если да, то какие будут дополнительные расходы с вашей стороны?» Зачем здесь вообще упоминать «дополнительные расходы»? Может, их и не будет вовсе. Как говорится, не будите лихо…

• «Если вы заинтересованы в том, чтобы поставить нам оборудование быстрее, мы готовы выслушать ваши предложения». А зачем кому-то ускорять поставку без особой необходимости? Возможно, вам придется уточнить, что сокращение сроков поставки позволит повысить экономическую эффективность всего проекта. Если этого не сделать, поставщику вообще незачем рассматривать, какие дополнительные расходы ему придется нести в связи с сокращением сроков. Для того чтобы избежать подобного недопонимания, вам необходимо привести аргументы в пользу ускорения поставки.

• «Мы хотим, чтобы вы рассмотрели возможность сокращения сроков поставки оборудования. С таким же требованием мы обратились и к вашим конкурентам. Такой вариант был бы интересен для нас обоих». И здесь вы высказываетесь неопределенно, не давая продавцу понять, насколько выгодно ему будет выполнить ваше требование.

Осторожность, которую проявляет покупатель в каждом из этих высказываний, свидетельствует о его неуверенности относительно того, насколько откровенным он может быть с продавцом. Если он предпочтет не открывать карты, есть опасность, что продавец поймет его неправильно и примет неверное решение. До тех пор, пока покупатель не заинтересует продавца выгодными перспективами, тот будет считать его предложение и связанные с ним дополнительные расходы неприемлемыми.

Многие участники переговоров испытывают трудности, когда им приходится проявлять откровенность. Зачастую они просто не могут определить, в чем состоит их наивность и где проходит граница между деловым подходом и жадностью. Кстати, именно жадность наиболее губительна для атмосферы открытости и творческого подхода.

Вариант 4. Сообщите второй стороне, что именно может вас устроить

Предположим, что для поставщика цена — вопрос первостепенной важности. Не зная точно, сколько вы готовы заплатить, он будет сомневаться и в том, какую цену ему проставить в своем предложении. С другой стороны, для вас решающим фактором является не цена как таковая, а возможность получить в итоге именно то, что вам нужно, и не переплатить за это.

Пример

Вы собираетесь приобрести компьютер с периферийными устройствами. Вам нужна машина высокого уровня производительности и лазерный принтер, отвечающий определенным требованиям. Ваш новый компьютер должен быть оснащен необходимым программным обеспечением, в состав которого обязательно входят текстовый редактор и электронные таблицы. Рассматривая имеющиеся предложения, вы приходите к выводу, что весь этот комплект обойдется вам примерно в 5 000 долларов. Это как раз те затраты, которые, по вашему мнению, довольно быстро окупятся.

У вас на примете есть три продавца, которым можно доверять, и вы решаете подробнее рассмотреть их предложения. Вы спрашиваете каждого из них, могут ли они поставить вам все необходимое за эту цену. Все отвечают утвердительно. Вы сообщаете каждому, что ведете параллельные переговоры еще с двумя продавцами компьютерной техники, и ваш выбор будет зависеть от наличия опций, которые вы сможете получить дополнительно.

Далее вы говорите:

«Для меня важно, чтобы компьютер с инсталлированным программным обеспечением был доставлен непосредственно в мой офис. Я бы хотел, чтобы он обладал возможностями расширения. Кроме того, мне понадобятся некоторые программы, в частности для работы с графикой, а также несколько часов занятий по этим программам».

Что это вам дает? Главное для вас — не цена, а то, что вы можете получить за эту цену. Поставщик может рассуждать следующим образом: «Во что нам обойдется установка программ и доставка компьютера в офис покупателя? Можем ли мы организовать обучение по его просьбе? Мы действительно берем иногда на курсы дополнительных слушателей. В этом случае его обучение ничего не будет нам стоить. Что касается возможностей расширения, то мы можем установить одну из тех материнских плат, которые мы получили от производителя для демонстрационных целей. Пожалуй, это решит все проблемы».

Покупатель заботится о том, чтобы соблюсти свои интересы и получить дополнительную выгоду от сделки. Поставщик, в свою очередь, обеспокоен тем, чтобы не превысить допустимый уровень расходов.

Вариант 5. Подготовка контракта, стимулирующего сокращение расходов

Представим ситуацию: коммунальная служба местной администрации, ответственная за организацию сбора и вывоза бытовых отходов, составляет смету расходов и ищет подрядчика. В целях сокращения затрат рассматривается возможность поручить выполнение работ частному подрядчику. В предложении, сделанном нескольким фирмам, указано, что заказ получит тот подрядчик, который выполнит весь объем работ как минимум на 10 % дешевле, чем предусмотрено первоначальной сметой. В договор также может быть включен пункт, согласно которому стороны получат возможность поделить поровну сэкономленные средства, если подрядчику удастся сократить расходы еще больше. Также оговаривается соблюдение принципа прозрачности в отношении отчетов по расходам.

Подведение итогов и анализ переговоров

На этом этапе слишком рано ставить подписи под договором. Прежде чем вы это сделаете, необходимо еще раз рассмотреть все имеющиеся варианты. Подведите итоги переговоров и убедитесь, что вы правильно поняли друг друга. После этого возьмите паузу. Если вы испытываете какие-то сомнения, попросите поставщиков, с которыми ведете переговоры, представить вам предложения с внесенными правками. Тщательно продумайте следующие моменты:

• Нужно ли проводить очередной раунд переговоров?

Могут ли быть сравнимы на одинаковых условиях все имеющиеся варианты? Правильно ли вы подошли к разрешению наиболее трудных аспектов сделки? Насколько тщательно были изучены главные пункты договора? Располагаете ли вы временем для продолжения переговоров? Стоит ли проводить следующий раунд переговоров?

Если вы решите продолжить переговоры с одним или несколькими поставщиками, какую дополнительную информацию следует им предоставить? Нужно ли проводить параллельные переговоры со всеми? Есть ли смысл в том, чтобы устроить нечто наподобие аукциона или конкурса? Нужно ли ознакомить каждого поставщика с предложениями остальных?

• Если вы уже выбрали поставщика, следует ли еще раз проверить, на какие уступки он готов пойти?

Если да, то нужно ли вам, в свою очередь, продемонстрировать свою готовность к компромиссу? Возможно, в этой ситуации лучше всего просто сказать: «Выглядит неплохо, однако мы бы хотели, чтобы вы еще раз все обдумали, прежде чем делать окончательное предложение».

• Если вы уже выбрали поставщика, следует ли вам все же потянуть время для того, чтобы вызвать у него чувство неуверенности?

Если вы располагаете временем, а поставщик выглядит неуверенным и торопится довести дела до конца, он может пойти на некоторые дополнительные уступки. Если вы достигли изначально поставленных целей, стоит ли вам принять предложение поставщика в его нынешнем виде или можно попробовать добиться большего?

• Какими должны, быть ваши следующие шаги, если вы уже достигли изначально поставленных целей и решили принять предложение поставщика?

Попытайтесь представить дальнейшее развитие ваших отношений с поставщиком. Собираетесь ли вы покупать у него еще что-нибудь в будущем? Будет ли он заниматься техническим обслуживанием вашего оборудования с поставкой запасных частей или же согласится выкупить его по окончании эксплуатационного срока? Потребуйте предоставить вам опцион, который даст вам право покупать у него оборудование в будущем на прежних условиях, но без каких-либо обязательств с вашей стороны. Такой опцион может защитить вас от неразумных или чрезмерных требований со стороны продавца. Если же этого не сделать, он впоследствии получит возможность диктовать вам условия на правах вашего, в какой-то степени монопольного, поставщика. Вам следует оговорить предоставление этого опциона заранее, пока ваша позиция на переговорах достаточно устойчива.

Учтите все детали последнего этапа переговоров

Хотя устные договоренности имеют ту же силу, как и те, что были сделаны в письменном виде, не забывайте составлять соответствующие документы. Это позволит вовремя прояснить все возможные недоразумения. Кроме того, если у вас возникнут какие-либо разногласия по ранее достигнутым соглашениям, вы всегда сможете обратиться к документам.

Лучше всего, если вы сами сформулируете положения контракта. Этим вы обяжете продавца согласовывать с вами все пункты, по которым его мнение может отличаться от вашего. К тому же собственноручное составление контракта избавит вас от недопонимания и необходимости разбирать абзацы, напечатанные мелким шрифтом вашим партнером по переговорам.

Анализируйте, резюмируйте и документируйте ход ваших переговоров — все это может пригодиться при заключении следующих сделок с этим же продавцом. Может быть, в процессе вы решите, что возможен другой, более продуктивный, подход. Постоянно следите за реализацией проекта и незамедлительно связывайтесь с поставщиком всякий раз, когда обнаружите необходимость внести изменения, обсудить что-то повторно или заподозрите что-то неладное.

Сообщите остальным поставщикам, получившим контракт, почему вы сделали такой выбор. Если вы хотите сохранить с ними хорошие отношения, чтобы в будущем вновь воспользоваться конкурентными возможностями разных поставщиков, объясните им, каким образом они могут сделать свои предложения более привлекательными. Несмотря на все разочарование от несостоявшейся сделки, большинство оценит откровенные и объективные пояснения относительно принятого вами решения. Это важно, так как в противном случае они будут считать, что их отвергли безосновательно.

Этап 3: подведение итогов

1. Потребуйте пересмотреть предложение.

• Сообщите каждому поставщику о наличии конкурентов.

• Скажите поставщикам, что их предложения не соответствуют вашим ожиданиям.

• Заставьте поставщиков сомневаться — скажите им, что они назначили слишком высокую цену и попросите их войти в ваше положение.

2. В поисках дополнительных выгод и преимуществ. (Иногда лучше пропустить пункт 1 и начинать отсюда.)

• Какие параметры и условия предложений поставщиков могут обсуждаться?

• Что еще следует оговорить дополнительно?

• Почему какие-то условия выглядят не подлежащими обсуждению?

1. Как их можно изменить?

3. Оцените положение продавца и попытайтесь понять его аргументы относительно назначенной цены.

• Какие изменения положений контракта могут иметь значение для поставщика?

• Что получите вы, если согласитесь на эти изменения?

4. Уточните, каким образом следует делить выгоды и преимущества, которые могут быть получены дополнительно?

• Насколько откровенны вы должны быть с поставщиком, описывая ему вашу ситуацию?

• Следует ли вам пытаться заинтересовать вторую сторону чем-то еще?

• Как вам различить наивность, деловой подход и жадность?

• Нужно ли вам устанавливать для поставщика некий предел цены, на которую вы можете согласиться?

5. Требуя пересмотра предложения, проясните для себя следующие моменты:

• Нужно ли вам проводить новый раунд переговоров с другими поставщиками?

• Следует ли вам выдвинуть встречное предложение для того, чтобы проверить, на какие максимальные уступки пойдет тот или иной поставщик?

• Стоит ли вам применить стратегию затягивания времени, чтобы вызвать чувство неуверенности у поставщика?

• Что делать, если ваши первоначальные цели были достигнуты, — принять предложение поставщика таким, как есть, или попытаться выторговать еще более выгодные условия?

• Какие варианты дальнейшего сотрудничества следует обсуждать с поставщиком?

6. Уточните детали последнего этапа переговоров.

• Заверьте все достигнутые соглашения официальным контрактом. Формулировка положений контракта должна быть вашей.

• Анализируйте, резюмируйте и документируйте весь ход переговоров. Учитесь извлекать выгоду из приобретенного опыта.

• Сообщите всем поставщикам, кто получил контракт и почему.