3.3.2. Основные подходы к мотивации складских работников

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

3.3.2. Основные подходы к мотивации складских работников

Чтобы найти подход к подбору оптимальной стратегии управления персоналом с учетом мотивации сотрудников, объективно необходима эффективная метода. Эффективность методы, в свой черед, предопределяется логической стройностью и научной безукоризненностью исходной теоретической посылки, в роли каковой выступает психологическая парадигма. К сожалению, ныне отсутствует доктрина, которую можно было бы с полным правом признать парадигмальной, доминирующей. В управленческой психологии царит плюрализм, что позволяет выдвигать альтернативные подходы в рамках той или иной теории, неизменно широким фронтом граничащей с обширной областью слабодоказуемых гипотез.

Подход в рамках биологических теорий. В центре внимания биологических теорий мотивации находятся главным образом первичные мотивы, некоторые свойства которых приписываются также и мотивам вторичным. И те и другие рассматриваются как биологические импульсы, которые «толкают» индивидуум к удовлетворению насущных потребностей. Удовлетворение приносит с собой восстановление динамического равновесия в организме (гомеостаза). Такое объяснение простой мотивации составляет ядро теории биологических побуждений. Эта теория не удовлетворяет многих практиков, поскольку не объясняет как возникают мотивы при удовлетворенной потребности (например: почему работнику хочется отдыхать после отдыха).

Это противоречие объясняется в рамках так называемой гидромеханической модели, предложенной К. Лоренцом для объяснения врожденных форм поведения. Согласно данной модели, мотив формируется под действием внешних и внутренних факторов. Последние связаны с количеством энергии в нервной системе.[48] Внешние факторы являются стимулами, связанными с соответствующей потребностью. Следовательно, определенное поведение возникает как под воздействием внешних факторов, так и после их угасания (ослабления) – теперь уже под воздействием скопившейся внутренней энергии. Либо при наличии сильных внешних факторов наблюдается зарождение мотива в отсутствии выраженной потребности.

Подход в рамках теории атрибуции. Другой биологический подход предлагает теория атрибуции. Она утверждает существование прочих параметров деятельности (включая организационное поведение). Известный психолог Бернард Вайнер формулирует следующее положение этой теории.

Существуют два внешних фактора – атрибуции невезения и счастливой случайности. Смысл атрибуции невезения состоит в уменьшении огорчения от негативных либо нулевых результатов деятельности; смысл атрибуции счастливой случайности сводится к преуменьшению радости от успеха. Если работник объясняет свой успех внутренними факторами, то испытывает высокие ожидания относительно будущего успеха – часто неоправданные. Однако при этом такой работник ставит более высокие цели, готов к профессиональным достижениям. Следовательно, управлять атрибуциями нужно с осторожностью, периодически стимулируя то одну, то другую.

Ошибки атрибуции формируют сильные предубеждения. Одно из таких предубеждений получило название фундаментальной ошибки атрибуции. Эта ошибка выражается в стремлении каждого работника объяснять поведение прочих членов трудового коллектива личностными факторами (особенностями восприятия, способностями, интеллектом, отношениями), хотя в действительности к наблюдаемым действиям людей побуждают приказы, инструкции, фаза рабочего процесса, иные обстоятельства, в которых осуществляется трудовая деятельность.

Второе предубеждение называется завышенной самооценкой и состоит в наклонности человека представлять себя в благоприятном свете, причиной успеха называя личные способности и трудолюбие, а причиной неудач – ситуационные факторы (от невезения до прямых помех со стороны). От менеджера требуется добиться четкого разделения обязанностей, что возможно в условиях складского хозяйства, а также слабую зависимость одного работника от другого в процессе совместной деятельности. Последнее означает, что работник А сдает работнику В готовый итог, а никак не промежуточный для совместной доработки (что часто имеет место в большинстве организаций). Если соблюдать данное правило, то можно устранить поводы для поиска среди ситуационных факторов вины других работников. То есть работник В в случае неудачи не сможет обвинять работника А, если тот передал свой участок работы полностью завершенным и в срок. Работник В вынужден будет находить другие объяснения (нездоровье, плохая погода, техническая неисправность и т. д.). Тем самым удастся существенно снизить число конфликтов в коллективе, избежать трений между сотрудниками.

Высшее звено предприятие в оптимуме должно формировать команды менеджеров по проблеме уменьшения ошибок атрибуции. Выработанная ими стратегия будет впоследствии применяться складским начальством.

Подход в рамках содержательных теорий трудовой мотивации. Тейлоризм. Биологические теории в силу их гипотетичности и несовершенства не пользуются популярностью среди менеджеров. Несколько большее практическое значение для администраторов имеют содержательные теории трудовой мотивации, которые предоставляют более действенные подходы к решению реальных управленческих проблем.

Содержательные теории во главу угла ставит анализ приоритетности мотивов. Конечной целью психологов, создающих такие теории, является раскрытие факторов (стимулов), которые в представлении человека-работника позволяет ему почувствовать себя комфортно на предприятии и трудиться производительно. Содержательные теории не всегда могут предсказать мотивацию к труду в силу своей так называемой статичности: обращенные в прошлое или же на настоящее, они единовременно учитывают лишь один либо, реже, два или чуть больше факторов, но не способны охватить комплекс факторов и проследить их влияние на будущее.

Первой содержательной теорией трудовой мотивации является научный менеджмент Ф. Тейлора (тейлоризм), упоминавшийся выше. Тейлором впервые была предложена модель прогрессивной заработной платы как фактор мотивации работников. Американский инженер исходил из того, что работник должен совершенствовать выполнение трудовых операций, старательно обучаясь по предложенной им методике. Поощрением за обучаемость и успехи служит заработная плата, растущая соответственно прогрессу (о чем работодатель судит по объему и качеству выполняемых работ).

Тейлоризм однобоко подходил к вопросам управления персоналом, в силу чего был подвергнут справедливой критике. Правильная организация труда и материальные стимулы крайне важны, однако они вовсе не являются единственными и даже главенствующими. Вот почему приняв на вооружение лишь некоторые положения тейлоризма специалисты по управленческой психологии стали искать новые подходы.

Подход в рамках теории Маслоу. На смену тейлоризму с его отношением к человеку как к автомату пришли подходы, предложенные школой человеческих отношений и гуманистической психологией. Из этих подходов до сих пор сохраняют свое значение содержательные теории мотивации Маслоу, Герцберга и Альдерфера.

Американский психолог-гуманист А. Маслоу предложил теорию, в которой предпринял попытку выстроить первую в истории науки иерархию человеческих потребностей.[49] Согласно ученому, поведение личности подчиняется мотивам, порожденным наиболее сильной (на данный момент) потребностью; поэтому смена мотивов означает, как правило, удовлетворение одних потребностей с их закономерной сменой другими. Закономерность выражается в том, что потребности можно определенным образом сгруппировать, причем потребности одной группы сменяются потребностями другой, строго определенной группы. Эти группы образуют в их соотношении пятиступенчатую иерархию. Классификация Маслоу включает в себя следующие группы потребностей[50]:

а) физиологические (жажда, голод, сон, секс), которые формируют фундамент иерархии, то есть иерархически низший ее уровень;

б) потребность в безопасности;

в) социальные потребности (общение, любовь, принадлежность к определенной социальной группе);

г) потребность в уважении (признание, успех, статус, самоуважение);

д) потребность в самовыражении (дословно и корректнее: в самоактуализации[51]).

По Маслоу, удовлетворенная потребность перестает определять поведение, то есть не действует более как фактор мотивации. Обратим внимание на тот факт, что в случае единовременном сосуществования двух или нескольких потребностей (что чаще всего и наблюдается на практике) доминирующей выступает потребность более низкого уровня.

Физиологические потребности вкупе с потребностью в безопасности являются, как говорилось ранее, первичными. То есть они должны быть удовлетворены в первую очередь. Для работника это означает наличие мотивов в виде: достойного заработка, возможностей премирования, перспектив карьерного роста (ради повышения оклада), социальной защищенности (в виде различных гарантий, в том числе оплачиваемых отпуска и больничного, пособия на ребенка, страхования), подарков к праздникам.

Пока указанные потребности в целом не удовлетворены, работодателю бесполезно воздействовать на другие мотивы: работник в большинстве случаев останется глух ко всему. А если и откликнется, то скоро осознает свою ошибку и станет полагать, будто его намеренно обманули, отчего сначала станет работать хуже, а затем и вовсе порвет с организацией всяческие отношения.

Социальные потребности формируют для работника такие мотивы, как: дружный коллектив, четко определенный круг обязанностей, отсутствие страха перед возможными интригами, обеденный отдых в комнате, обустроенной для общения и настольных игр, возможность слушать радио в обеденный перерыв (для офиса при складском хозяйстве также – возможность работы в Интернет или просмотра телепередач).

Потребность в уважении формирует следующий круг мотивов: деловой престиж организации, общественный престиж профессии, уважительное отношение начальства и сослуживцев, признание рудовых заслуг в виде дипломирования, премирования (на сей раз не только и не столько денежного), помещения отзывов на доску почета, иных форм морального поощрения.

Работа обеспечивает удовлетворение потребностей и в случае с мотивами более высокого уровня, связанными с самоактуализацией (самовыражением). Сюда относятся такие значимые для складского работника мотивы, как: возможность обучиться чему-то новому, шанс повысить свой профессионализм, реализовать в полной мере замыслы по улучшению своей профессиональной, социальной и финансовой позиции.

Теория ERG. Иерархическая теория потребностей Маслоу содержала очевидные недочеты, которые попытался устранить К. Альдерфер, разработавший собственную концепцию, известную как теория потребностей ERG (аббревиатура от англ. existence, relatedness, growth). Теория предполагает три уровня потребностей: существование, отношения, рост.

Первый уровень, включающий потребности существования, представлен элементарные условия работы. Сюда относятся факторы обеспеченности и безопасности. Второй уровень предполагает удовлетворение потребности в полноценных отношениях работника с окружающими как на рабочем месте, так и за пределами склада (имеется в виду, что работа на складе влияет на личную жизнь человека лишь позитивно, обеспечивая свободным временем для полноценного общения и гарантируя обзаведение новыми знакомствами). Последний уровень (потребность в росте) связан с мотивами сохранения чувства собственного достоинства и развитием своих способностей.

Теория потребностей Альдерфера свела иерархическую модель Маслоу с пяти до трех уровней, но не это самое существенное отличие. Однако имеется и принципиальное отличие: Маслоу изначально выдвинул предположение, что личность поднимается по иерархии потребностей в соответствии с законом прогрессии. Альдерфер отрицает это, утверждая, будто любой из уровней (или сразу несколько их) могут единовременно оказаться важными для работника. С одной стороны теория Маслоу более привлекательна и точна, однако на проверку она более пригодна для описания «человека вообще», а не работника.

«Человек вообще» действительно продвигается вверх по иерархии в идеальных условиях (то есть в таких, когда никто и ничто этому движению не препятствует). А вот работник ведет себя несколько иначе, поскольку у него удовлетворены многие потребности, а некоторые еще не зародились, иные же возникли прежде срока. Альдерфер акцентирует наше внимание на том, что удовлетворение потребностей работника протекает в обратном порядке – от высших к низшим. Чем меньше удовлетворяются высшие потребности, тем более важными становятся потребности низшие.

Когда человек работает в компании, вовремя получает заработную плату и имеет законный отпуск в положенные сроки, такого работника со временем становится все труднее простимулировать материально. Этого человека более занимают потребности роста – самооценка и самореализация, то есть карьера, статус, новые перспективы, смелые проекты, доверие начальства при поручении ответственных операций. Чем меньше удовлетворяется потребность в самовыражении, тем более важными становятся потребности взаимосвязи, то есть нижнего, подлежащего уровня. Если работник не может проявить себя так, как считает нужным, то он испытывает нужду в постоянном подтверждении своего достаточно высокого статуса со стороны. Уважение окружающих возвращает ощущение собственной значимости, которого может лишиться человек, лишенный достаточной свободы самореализации. Соответственно, чем меньше удовлетворяются потребности взаимосвязи, тем более важными становятся потребности существования (материальные). Это означает, что средством самоутверждения и одновременно стимулом к работе становятся всевозможные прибавки и надбавки, подарки и т. д.

Поскольку человеку трудно периодически менять (обновлять) стратегию взаимодействия с компанией-работодателем, то со временем он запоминает только один паттерн поведения, оказавшийся изначально наиболее удобным. Это приводит к концентрации внимания только на строго определенной группе мотивов: прочие мотивы становятся третьестепенными, несущественными, иначе говоря, индивид их игнорирует. В ряде случаев (конкретная ситуация зависит от происхождения человека и культурной среды, в которой он воспитывался и обучался) определенные потребности становятся тем сильнее, чем активнее они удовлетворяются. То есть если работника поставили в условия, когда его труд стимулируется исключительно деньгами, потребность в материальных стимулах неуклонно возрастает, вытесняя попутно все остальные мотивы. И наоборот, если работник приучен к тому, что ему часто доверяют ответственные задания с правом принимать риски, то такой сотрудник со временем потребует себе карт-бланш едва ли не на каждый проект.

Исследования по теории ERG показали, что трудовая мотивация точнее объясняется именно теорией Альдерфера, чем теорией Маслоу. Однако она имеет ряд ограничений, и в первую очередь это неприспособленность к проектированию рабочего места.

Подход в рамках теории Герцберга. В том же направлении развивал свою двухфакторную теорию мотивации и Г. Герцберг. На основе многочисленных фактических данных, полученных путем анкетирования, этот ученый пришел к важному выводу: удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами, хотя и связанными с комплексом взаимосвязанных потребностей.

Удовлетворенность работой растет благодаря:

а) достижениям (в том числе квалификационному, профессиональному росту) и всеобщему признанию успеха;

б) неугасимому интересу к работе в целом и конкретным заданиям в частности;

в) ответственности и рискам, увеличивающим ощущение собственной значимости;

г) продвижению по службе как фактору признания заслуг и компетенции.

Факторы данной группы получили в рамках теории названием «мотиваторов».

Неудовлетворенность работой растет под влиянием факторов:

а) плохо поставленное управление;

б) непродуманная политика организации;

в) невыгодные условия труда;

г) конфликтные межличностные отношения на рабочем месте;

д) низкий заработок;

е) неуверенность в стабильности работы,

ж) низкий заработок и/или высокая занятость негативно влияют на личную жизнь.

Указанные факторы носят название «факторов контекста» (иначе: «гигиенических факторов»).

Мотиваторы, как видно, почти всецело обусловлены внутренними потребностями личности в самовыражении и связаны с содержанием работы. Между тем «гигиенические факторы» обусловлены внешними условиями и связаны с недостатками работы. Задачей менеджера стоит, таким образом, усилить действие мотиваторов и экранировать действие «гигиенических факторов». При этом попытки экранировать «факторы контекста» приводят к тому, что отношение к работе становится из отрицательного нейтральным или даже несколько позитивным. Зато применение мотиваторов оборачивается резким скачком позитивного восприятия работы.

Подход в рамках процессуальных теорий мотивации. Теория ожиданий. В отличие от содержательных моделей, процессуальные теории делают акцент на когнитивных предпосылках, реализуемых в мотивации или действиях. Честь создания первой процессуальной теории (которая получила название теории «ожидания-валентность») принадлежит В. Вруму. Впоследствии его идеи были развиты такими учеными, как Л. Портер, Э. Лоулер, Р. Стирс.

Для отцов нового направления менеджериальной психологии потребности не важны: под действием мотивов человек ведет себя так, как воспринимает конкретную ситуацию. Ключевое понятие теории – «валентность», под которой понимается положительное или отрицательное отношение к результатам тех или иных возможных действий индивида. Привлекательность результата увеличивает его валентность. Чем более человек ожидает достижения поставленной цели, тем более привлекательной находит ту или иную операцию.

Функциональная взаимосвязь между силой мотивации, с одной стороны, и валентностью и вероятностью возможных степеней достижения цели, с другой стороны, легко выражается языком математики: сила мотивации (М) является функцией произведения валентности (V) и субъективно оцениваемой вероятности достижения результата (Р), причем максимальное значение М, определяющее поведение работника, находится как:

где i – различные результаты (предполагается, что 0 ‹ Рi ‹ 1).

На основе выкладок Врума сформировалась теория ожиданий, из которой следует, что люди ведут себя определенным образом, чтобы получить определенные (ожидаемые) результаты. Мотивирует к действию оценка вероятности достижения оптимального результата.

Степень вероятности формирует иерархию мотивов, почти в точности отражающую иерархию результатов. В этой иерархии имеются результаты первого, второго, третьего и т. д. уровня. Допустим, складской техник испытывает одновременно (по Альдерферу) три потребности – в переводе его на другую работу (инженером безопасности), в уважении и в повышении оклада. Все три потребности взаимосвязаны, они могут быть удовлетворены благодаря переводу на другую работу. Является ли это мотивом работать лучше-

Увы, нет, отвечает теория ожидания. Работник трезво оценивает, что место инженера безопасности занято и вряд ли освободится. А если и освободится, то на него возьмут более квалифицированного специалиста. Зато фирме требуется специалист по диагностике и ремонту складских конвейеров, и занять эту вакансию технолог вполне в состоянии, если проявит себя надлежащим образом. Мотив показать себя знатоком конвейеров стоит выше в иерархии, чем мотив зарекомендовать себя подходящей кандидатурой в инженеры безопасности, поскольку вероятность первого результата несравнимо выше, чем вероятность второго.

Поскольку модель базируется на таких понятиях, как валентность, значимость (инструментальность) и ожидание, то теорию ожидания еще называют VIE теория (аббревиатура от английских слов valency, instrumentalicy, expectancy). Из приведенного выше примера нетрудно заключить, что эта теория не противоречит теории Альдерфера, равно как и многим другим содержательным теориям мотивации, но удачно дополняет их, что является несомненным плюсом VIE.

Другим плюсом следует назвать способность объяснить отношение персонала к нормам выработки (о нормах см. 3.1.3). По измерению результатов труда каждого из сотрудников, с применением теории ожидания, руководство получает возможность определить индивидуальные цели работников. В идеале предполагается, что для персонала есть результат первого уровня (легко достижимый) – выполнять нормы и соблюдать трудовую дисциплину, и есть результат второго уровня (трудно достижимый) – личное обогащение и уважение окружающих, что возможно за счет получения результатов первого уровня.

Если отдача какого-то из сотрудников ниже нормы, это, по всей видимости, свидетельствует о том, что этот работник либо (а) утратил интерес к результатам второго уровня (мизерная зарплата, отсутствие доверия и уважения в коллективе), либо (б) не видит, что результат первого уровня сказывается на результате второго уровня, а может быть, и отказывается верить в таковое влияние («сколько ни работай – на кармане не скажется!»). От менеджера требуется повысить интерес к результатам второго уровня и сделать прозрачной взаимосвязь между результатами первого и второго уровней.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.