Глава тридцать первая It’s still day one

Глава тридцать первая It’s still day one

[83]

Мне часто ставят на вид, что я везучая и притягиваю больше удачи, чем по статистике отпущено на душу населения. Будто бы из-за меня другие недополучают. Кое-кто даже считает, что эта счастливая полоса в моей жизни скоро закончится – должна же наступить расплата. Я тоже думаю, что везучая, что моя судьба опровергает закономерности статистики. Но теперь у меня достаточно опыта, чтобы понимать: эта везучесть совсем не случайна.

В одном из номеров журнала O. The Oprah Magazine была статья под названием Just in time («Точно в срок»). Это выражение появилось как характеристика бизнес-модели Toyota . В свое время японская компания решила не держать на своих заводах большое количество комплектующих, а собирать машины по принципу суши-бара. Суши начинают делать, только когда пришел клиент. Менеджеры Toyota первыми рассчитали количество комплектующих, необходимых на один день работы, отказались от лишних запасов и потребовали от своих поставщиков привозить необходимые материалы точно в указанное время.

Предыдущий опыт автомобилестроителей и прочих конвейерных производств основывался на принципе just in case («на всякий случай»): нужно иметь запас деталей и лишний персонал – ни на кого в этом мире нельзя положиться.

Опра пишет, что принцип just in case сильно усложняет жизнь. Люди, которые его придерживаются, все время ждут неприятностей, готовятся к худшему и становятся слишком осторожными и подозрительными. А вот противоположный подход, just in time, основан на оптимистическом мироощущении: счастья, успеха или денег на всех в мире хватит, благополучие и достаток – норма жизни.

Вот и мне почему-то всегда казалось, что возможностей для успеха, как и хороших людей, в мире полным-полно. Я не пыталась заслужить чье-либо расположение, не боялась, что меня разлюбят, не опасалась потерять работу. Меняя страны и компании, я приспосабливалась к новым обстоятельствам в полной уверенности, что я со всем справлюсь. Увольнение без собственного желания, конечно, может случиться, но это не такая уж трагедия. Вряд ли стоит из страха перед начальством терпеть несправедливость или откладывать на потом дорогие сердцу мечты.

Десятки моих коллег держатся за нелюбимую работу. Думают, нет смысла уходить, потому что везде одинаково или потому, что они никому не нужны (не тот возраст, акцент или образование). Пусть им платят копейки, ни во что ни ставят, загружают рутиной, зато они привыкли и знают, чего ожидать завтра. Работа в Amazon помогла мне вспомнить о том, что прекрасное настроение и энтузиазм на работе в течение всего дня – это на самом деле норма.

Самое главное правило – Start with the customer and work backward предполагает, что любая рабочая инициатива должна начинаться с анализа потребностей наших клиентов. А затем уже в соответствии с ними выстраиваются все внутренние процессы. В других компаниях, как правило, поступают иначе: сначала анализируют то, что делают конкуренты. Подход Amazon , конечно, не означает, что конкурентов у него нет, как раз, наоборот, их слишком много. Второе основополагающее правило Amazon – это Frugality , или экономность. Оперируя на высококонкурентных рынках, компания просто не выживет и не сможет предложить своим клиентам низкие цены и молниеносную доставку, если не будет эффективно распоряжаться ресурсами. Для большинства компаний «эффективность» или «экономность» означают только необходимость нанять людей подешевле и попроще, отменить бонусы и прекратить дорогостоящие инвестиции. Amazon так не считает. Как раз наоборот, он нанимает самых лучших разработчиков, инженеров и выпускников бизнес-школ, инвестирует в новые технологии и предоставляет людям полную творческую свободу в расчете на то, что работники сами найдут наиболее эффективный способ решить поставленные задачи.

Как оказалось, двенадцать интервью, через которые я прошла, чтобы попасть в Amazon,  – обычная практика. В отдельных случаях их может быть двадцать. Некоторым везет, и дело ограничивается восемью или десятью собеседованиями. Раньше мне никогда не приходилось сталкиваться с такой строгой системой отбора. Да и на новом месте я поначалу особого смысла в ней не видела. Ведь просмотр резюме, поиск кандидатов и встречи с ними – это часы, дни и даже недели рабочего времени. Зачем?

Как выяснилось, рекрутинг – очень дорогой и рискованный процесс, ошибки, совершенные кадровиками, обходятся компании чрезвычайно дорого. Поэтому лучше семь раз отмерить (или двенадцать). Спустя месяц после начала работы мне предложили поучаствовать в интервью, но уже на другой стороне – просматривали кандидатов на смежную с моей должность. Все они были со степенью МВА и опытом работы в престижных банках и консалтинговых компаниях. Их с распростертыми объятиями приняли бы на любой из моих предыдущих работ. А в Amazon не взяли. Кто-то увиливает от принятия решений, кто-то легко справляется с тушением пожаров и кризисными ситуациями, но вряд ли способен мыслить на пару лет вперед и разрабатывать стратегию развития, кто-то говорит правильно, как по учебнику, но при этом не выражает ни капли воодушевления по поводу будущей работы и коллег. Лучше подождать и найти идеального кандидата, который потом с первого дня прекрасно впишется в коллектив.

Все амазоновцы, включая вице-президентов и членов совета директоров, в командировках никогда не останавливаются в пятизвездочных отелях и летают исключительно эконом-классом, даже через океан. Роскошная обстановка директорских кабинетов никак не влияет на успех компании, не способствует привлечению новых клиентов и уж точно не удешевляет наши предложения. Во многих других компаниях возможность прокатиться в первом классе – привилегия высшего начальства, часть должного статуса. В Amazon – всего лишь повод для насмешек. Тут стремятся стать боссом не ради того, чтобы летать бизнес-классом, а чтобы иметь возможность проявить себя. Вот и я в первый же уикэнд после начала работы на новом месте отвезла в Красный Крест все свои двадцать строгих костюмов и вместо них заказала через интернет пять пар американских джинсов и десяток простецких футболок. Теперь это моя деловая одежда.

Впервые я вижу, что все, чему меня учили на МВА , действительно работает. Например, в Amazon у сотрудников есть возможность регулярно оценивать своего начальника. Эти характеристики могут иметь для босса серьезные последствия, например, они влияют на бонусы и дальнейший карьерный рост. Сложно представить себе что-либо похожее в ArcelorMittal, где работники не привыкли говорить руководству то, что думают, а руководство считает своих подчиненных недостойными обсуждать свои решения.

Или такая красноречивая мелочь. В первые же недели я обнаружила, что презентации в PowerPoint, горячо любимые во многих корпорациях, в Amazon категорически не приветствуются. Отчеты желательно составлять в стиле меморандума (рабочей записки), простыми предложениями и не длиннее шести страниц. Нелюбовь к PowerPoint , как мне кажется, объясняется тем, что сделанные в нем материалы одновременно упрощают и украшают содержание. Их цель – продать идею или произвести впечатление, они воздействуют не столько на логику, сколько на воображение. Раньше мне приходилось делать презентации ежедневно, и я здорово в этом поднаторела, но сегодня в новых условиях работы они бессмысленны.

Самым сложным для меня было восстановить привычку к стопроцентной самоотдаче. Есть такой термин – absenteeism , обозначающий настроение человека, только присутствующего на работе без мотивации или заинтересованности в общем деле. Оно очень пагубно сказывается на самоуважении. А ведь некоторые работают так годами. Пары недель на новом месте, в окружении умных, талантливых и изобретательных коллег, оказалось вполне достаточно, чтобы вернуть меня к прежней активности. А спустя пару месяцев я уже не только претворяла в жизнь собственные планы, но и помогала соседнему отделу справиться с авралом.