9. Как, задавая вопросы, я повысил эффективность своих деловых бесед
9. Как, задавая вопросы, я повысил эффективность своих деловых бесед
Новая идея иногда может внести стремительные и революционные изменения в мышление человека. Например, незадолго до сделки, которая была заключена мною в Нью-Йорке, я поставил перед собой цель стать «производителем» четверти миллиона долларов в год. Я думал, что трудной, кропотливой работой я смогу заработать эти деньги.
И вдруг я «произвел» четверть миллиона всего в один день! Фантастика! Как это могло случиться? Всего неделю назад четверть миллиона в год казалась огромной суммой. А теперь я уже думал: «Моя цель — миллион!»
Вот какие мысли роились у меня в голове в ту ночь, на обратном пути в Филадельфию. Я был на эмоциональном подъеме. Я был слишком возбужден, чтобы усидеть на одном месте. Я ходил взад-вперед по вагону. Все места были заняты, но я не замечал ни души. Раз за разом я мысленно прокручивал сделку. Каждое сказанное слово. Что говорил мистер Бут. Что говорил я. В конце концов я сел и записал всю беседу.
«Какой бы бессмысленной и нелепой была эта поездка, — думал я, — если бы я не слышал тогда выступления Эллиота Холла о значении вопросов». Истина в том, что всего за несколько дней до этого я бы даже и не подумал ехать в Нью-Йорк по такому делу.
Я понял следующее: попробуй я сказать то же самое, но не в форме вопросов, меня выставили бы за дверь в лучшем случае через три минуты! Хотя я сказал все, что было нужно, с присущими мне убежденностью и страстью, этот удачливый производитель шелка ни разу не высказал своего неудовольствия. Выражая свои мысли в форме вопросов, я показал ему, что я думаю о том, что ему необходимо делать, но в то же время я ни в коем случае не посягал на его права покупателя. Всякий раз, когда он возражал, я тут же отправлял мяч на его половину поля с помощью еще одного вопроса. И когда наконец он встал, взял шляпу и сказал «пошли», я знал, что он был уверен в том, что эта идея была его собственной.
Всего через несколько дней после этого я получил рекомендательное письмо от одного своего друга к молодому президенту фирмы инженеров-строителей, которые воздвигали несколько важных объектов в городе. Это была одна из самых многообещающих организаций.
Молодой президент пробежал глазами мое рекомендательное письмо и сказал:
— Если вы собираетесь говорить о страховании, то меня это не интересует. Я только месяц назад заключил договор о страховании.
В его манерах было что-то такое категоричное, что мне показалось нет смысла настаивать на своем. Однако я искренне хотел узнать этого человека получше, поэтому решился задать вопрос:
— Мистер Аллен, а как случилось, что вы занялись строительством?
Ответ я слушал три часа.
Наконец к нему зашла секретарша и подала чеки на подпись. Когда она уходила, молодой руководитель взглянул на меня, но ничего не сказал. Я тоже смотрел на него молча.
— Что вы хотите от меня? — спросил он.
— Я хочу задать вам несколько вопросов, — ответил я.
Когда я оттуда уходил, я точно знал, что у него на уме, его надежды, амбиции, цели. Во время беседы он заметил:
— Не знаю, почему я вам все это рассказываю. Теперь вы знаете больше, чем кто-либо другой, даже моя жена!
Я уверен, что в тот день он узнал такое, о чем раньше и не догадывался: то, что до этого еще не выкристаллизовывалось у него в голове.
Я поблагодарил его за откровенность и сказал, что обдумаю то, о чем он мне рассказал. Через две недели я представил ему и двум его компаньонам план по поддержанию и защите их бизнеса. Был канун Рождества. Я ушел в тот день из конторы компании в четыре часа дня с подписанными ордерами на страхование жизни президента на 100 000 долларов, вице-президента на 100 000 долларов и главного бухгалтера на 25 000 долларов.
Так начиналась тесная дружба с этими людьми. В течение последующих десяти лет сумма наших договоров о страховании увеличилась до трех четвертей миллиона долларов.
У меня никогда не было чувства, что я им что-то «продал». Они всегда «покупали». Вместо того чтобы создать впечатление, что я знаю ответы на все вопросы, что я и делал до того, как услышал Дж. Эллиота Холла, я заставлял их давать мне ответы, в основном за счет вопросов.
За четверть века я понял, что этот способ общения с людьми в сто раз более эффективен, чем попытки заставить их думать так, как я.
В то время, когда эту идею мне подал мистер Холл, я думал, что он открыл новый способ мышления. Вскоре я узнал, что другой великий торговец прямо здесь в Филадельфии потратил время, чтобы написать кое-что на эту тему за 150 лет до моего знакомства с мистером Холлом. Вы, наверно, о нем слышали. Его звали Бенджамин Франклин.
Франклин рассказывал, как он почерпнул эту идею у человека, жившего в Афинах в Греции за 2200 лет до рождения Бена Франклина. Звали этого человека Сократ. С помощью своего метода опроса Сократ добился того, что было не под силу многим за всю историю человечества: он изменил мышление мира.
К своему удивлению, я узнал, что, будучи молодым, Франклин не умел общаться с людьми, наживал врагов, потому что спорил, «давил» утвердительными предложениями, пытаясь влиять на людей. В конце концов он понял, что дальше так жить нельзя. И тут он заинтересовался методом Сократа. Он с огромным удовольствием развил это искусство и стал постоянно практиковать.
«Эта привычка, — писал Франклин, — мне кажется, стала огромным подспорьем, когда мне приходилось убеждать людей сделать то, что я время от времени должен был претворять в жизнь ввиду своего положения. Поскольку основными целями разговора являются информация и информированность, то я надеюсь, что порядочные, рассудительные люди не ослабят своей силы, направленной на сотворение добра, приняв высокомерный вид, который вызывает неприятие и разрушает все благие намерения, для выражения которых нам и дана речь». Франклин стал очень искусным и умелым собеседником, вызывая людей на разговор. Он обнаружил следующее простое правило, которое очень важно при подготовке собеседника к его вопросам:
«Когда другой человек утверждал что-либо, что я считал неверным, я отказывал себе в удовольствии сразу же возражать ему, показывая незамедлительно всю абсурдность его утверждений; при ответе я начинал с замечания, что в некоторых случаях или обстоятельствах его мнение было бы верным, но в данном случае, по-моему, все было иначе и т. д. Вскоре я понял все преимущество такой перемены в своем поведении: разговор, в котором я принимал участие, становился более любезным. Сдержанный тон, каким я выражал свои взгляды, находил более желанный прием у людей, встречал меньше возражений. Мне было не так обидно, когда я оказывался не прав, и легче было уговорить остальных признать свои ошибки и поддержать мое мнение, когда я оказывался прав». Эта процедура оказалась такой практичной и простой, что я попробовал применить ее в коммерции. Она помогла мне сразу же. Я лишь перефразировал слова Франклина, как мог, чтобы они соответствовали случаю.
Я краснею, когда вспоминаю, как я обычно говорил:
— Здесь я не могу с вами согласиться, потому что…
Привычка говорить «не кажется ли вам» помогает мне избежать утвердительных заключений. Например, если я скажу вам:
— Нам следует избегать слишком частых утвердительных предложений. Мы должны задавать больше вопросов, — я всего лишь высказываю свое мнение.
Но если я скажу вам:
— Не думаете ли вы, что нам следует избегать утвердительных предложений? Не кажется ли вам, что мы должны задавать больше вопросов? — разве я не выскажу свою точку зрения? Но разве при этом я не сделал вам приятное, спросив ваше мнение? А у вашего собеседника разве не появится в десять раз больше энтузиазма, если он будет думать, что это его идея?
Вопросом вы убиваете двух зайцев:
1. Сообщаете другому человеку то, что думаете.
2. Делаете при этом ему комплимент, спрашивая его мнение.
Один известный педагог сказал мне как-то:
— Важнейшее, что выносишь из обучения в колледже, — это исследовательское отношение к жизни, привычку требовать и взвешивать факты… научный подход.
Что ж, мне так и не пришлось учиться в колледже, но я знаю, что одним из лучших способов заставить людей думать являются вопросы. Вопросы по существу. В самом деле, я много раз убеждался, что это единственный способ заставить людей думать!
ШЕСТЬ ПРЕИМУЩЕСТВ, КОТОРЫЕ ДАЕТ ВАМ МЕТОД ВОПРОСОВ
1. Помогает избежать споров.
2. Помогает избежать излишней говорливости.
3. Позволяет помочь собеседнику понять, чего же он хочет. Тогда вы сможете помочь ему решить, как добиться этого.
4. Помогает собеседнику выкристаллизовать мысль. И идея становится его собственной идеей.
5. Помогает выявить слабое место при заключении сделки — ключевой вопрос.
6. Вызывает у другого человека чувство собственного достоинства. Когда вы показываете, что уважаете его точку зрения, то он наверняка станет уважать вашу. «Важнейшее, что выносишь из обучения в колледже, — это исследовательское отношение к жизни, привычку требовать и взвешивать факты…. научный подход».