Глава 8 Составляем карту роста

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

Глава 8

Составляем карту роста

Она покупает лестницу в небо.

Из песни группы Led Zeppelin

? Надежная стратегия развития должна точно описывать, какие двигатели будут стимулировать рост на каждом временном горизонте.

? Описав двигатели роста для каждого горизонта, мы получим девять схем, помогающих найти альтернативные пути развития.

? Карта роста помогает определить направление роста, донести эту информацию до сотрудников компании и составить план необходимых действий.

В книге «Алхимия роста» мы описали модель «трех горизонтов», которая помогает руководителям определить и четко сформулировать направление развития компании на десять и более лет вперед. Мы доказали, что, если компания стремится к непрерывному и прибыльному росту, ей нужно построить целый «конвейер» по созданию новых направлений бизнеса параллельно на всех трех горизонтах (см. рис. 8.1). Кроме того, мы рассказали, как внедрить модель трех горизонтов роста по всей компании, привлекая лидеров на каждом уровне управления.

Цель модели трех горизонтов — вдохновить руководителей на дальнейшее развитие своих активов и помочь им в этом. С тех пор как мы предложили данную модель, многие компании применяют ее для детального анализа стратегических возможностей, чтобы найти подходящие пути роста. Но, к сожалению, многие компании (и их консультанты) недостаточно строго следуют нашей модели, и разработанные ими стратегии развития оказываются не слишком надежными.

Чтобы избежать этой опасности, компании должны определить, насколько их источники конкурентных преимуществ по каждому из двигателей роста соответствуют рыночным возможностям на соответствующем уровне детализации. Правильно, скажете вы, но как это сделать? Для этого мы разработали новый инструмент — карту роста. Это более точный и эффективный способ применения модели трех горизонтов.

Карта роста

В предыдущих главах мы показали, что каждый из трех двигателей роста может стимулировать дальнейшее развитие компании. При соотнесении трех двигателей с тремя горизонтами мы получим карту роста — инструмент, помогающий более строго и конкретно определить направление развития и составить план необходимых действий.

Посмотрим на карту роста на рис. 8.2. Колонки таблицы соответствуют трем горизонтам роста. Следует отметить, что время достижения каждого горизонта зависит от конкретной компании. Если ваша компания работает на рынке со сверхвысокими темпами роста (например, бытовая электроника), вы можете выйти на третий горизонт уже через пару лет. Если же вы работаете в медленно растущей добывающей промышленности, направления деятельности, которые вы начали развивать на третьем горизонте, могут превратиться в зрелый бизнес только через десяток лет или даже позже. Поэтому, прежде чем определять направление роста, вы должны четко представить, когда ваша компания достигнет того или иного горизонта в каждом из ваших сегментов[54].

Строки таблицы соответствуют трем двигателям роста, о которых шла речь в предыдущих главах. Соотнесение двигателей и горизонтов роста полезно тем, что заставляет задуматься — как именно обеспечить развитие компании в долгосрочной перспективе. Как использование потенциала активов, слияния и поглощения, увеличение доли рынка помогут развить ключевые направления деятельности вашей компании и защитить их от конкурентных угроз в краткосрочной перспективе? Как использование трех двигателей роста позволит выстроить новые направления бизнеса в среднесрочной перспективе? Как создать реалистичные возможности для роста в долгосрочной перспективе? И сможете ли вы, двигаясь в выбранном направлении, задействовать больше двигателей роста в будущем?

Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо объективно и беспристрастно оценить источники конкурентных преимуществ компании на каждом из горизонтов. Крупным компаниям все сложнее провести эту процедуру качественно. Для этого нужно сравнить компанию с рядом конкурентов, причем это должны быть конкуренты в самом широком смысле: например, оценивая качество роста компании в результате слияний и поглощений, следует сравнить себя с фондами прямых инвестиций. И может оказаться, что вы видели «явные» источники преимущества там, где их совсем нет.

Карта роста помогает сравнить варианты более активного использования двигателей с учетом ваших конкурентных преимуществ и оценить, насколько эффективны эти шаги в плане роста выручки на каждом из горизонтов. В предыдущих главах мы говорили о том, как двигатели роста стимулируют развитие компании. Теперь давайте подробно рассмотрим карту роста и выясним, как с ее помощью определить направление развития.

Горизонт 1: Развитие и защита ключевых направлений бизнеса

В книге «Алхимия роста» уже отмечалось, что на первом горизонте мы видим самое сердце компании — направления бизнеса, которые у клиентов и экспертов рынка ассоциируются с названием организации. Это ключевые направления: они обеспечивают развитие бизнеса в краткосрочной перспективе, на них приходится основная доля прибыли и денежных потоков, дающих ресурсы для дальнейшего роста.

Но как развивать и защищать ключевые направления бизнеса? Какие двигатели обеспечивают рост вашей компании в рамках первого горизонта? Рассмотрим их по очереди.

— Развитие потенциала собственных активов компании: направьте ресурсы туда, где больше всего возможностей для роста. Можно перераспределить ресурсы, чтобы лучше задействовать потенциал активов в краткосрочной перспективе. Скажем, направить в подразделения с максимальным потенциалом роста дополнительные инвестиции, перевести в эти подразделения талантливых руководителей или даже делегировать им право принятия серьезных решений. Благодаря таким мерам вы сможете сосредоточить силы организации на повышении средних темпов роста. Получив дополнительные ресурсы, упомянутые подразделения смогут ускорить рост компании на ключевых рынках (особенно в быстро развивающихся странах). Недавно фармацевтическая компания из числа наших клиентов реорганизовала свой бизнес в одной стране после того, как влияние врачей на покупки лекарств сократилось, а влияние аптекарей выросло. Несмотря на активное сопротивление, численность отдела по работе с врачами была сокращена на 30 %, а высвободившиеся ресурсы передали специально созданному отделу по работе с аптеками. Однако, согласно недавним исследованиям, крупные компании сравнительно редко прибегают к перераспределению ресурсов[55].

— Слияния и поглощения: приобретайте недостающие активы и избавляйтесь от медленно развивающихся направлений. Обычно слияния и поглощения на первом горизонте — это дополнительные приобретения, которые укрепляют позиции компании в текущих направлениях бизнеса. С их помощью можно расширить линейку продуктов, восполнить недостаток мощностей или найти другой способ защиты бизнеса от конкурентов. Телекоммуникационная компания, наш клиент, обнаружила «белое пятно» в схеме распространения товара: оно возникло вследствие того, что компания перешла от продажи мобильной связи через розничные точки и колл-центры к продажам широкополосного доступа в Интернет. Она нуждалась в большом количестве торговых агентов, чтобы быстро охватить критическую массу потребителей. Логичнее всего было приобрести другую компанию, чтобы ликвидировать этот пробел.

— Приобретение доли рынка: добивайтесь высокой коммерческой и операционной эффективности. Чтобы сохранить прибыльный рост, нужно держаться наравне с конкурентами; тем не менее в рамках первого горизонта существенное увеличение доли рынка зачастую оказывается сложным. Как было показано в главе 7, для активной борьбы за долю рынка обычно требуется повысить общую эффективность организации или выстроить преимущество на уровне бизнес-модели[56]. Компания также может использовать для увеличения доли рынка некоторые тактические приемы: например, установление транзакционных цен, стимулирование продаж, более тщательная сегментация рынка и работа с целевой аудиторией. Эти меры необходимы, чтобы обеспечить рентабельность в краткосрочной перспективе, хотя, по нашим исследованиям, они редко оказывают серьезное влияние на общую траекторию роста. На примере авиакомпании Delta Airlines видно, как важно в краткосрочной перспективе развивать потенциал собственных активов и увеличивать долю рынка. С конца 2005 г. компания начала переходить на самолеты меньшей вместимости и сокращать авиапарк по направлению внутренних перевозок, сосредоточившись на международной деятельности. В первом полугодии 2006 г. Delta Airlines сократила объем внутренних перевозок на 15 %, а объем международных увеличила на 20 %, добавились 50 новых маршрутов в более чем 20 городов мира. Эти меры положительно отразились на предварительной отчетности. В первом полугодии 2006 г. выручка от международных перевозок выросла на 24 % по сравнению с соответствующим периодом 2005 г., а выручка от внутренних перевозок, несмотря на сокращение мощностей, увеличилась на 5 %. В апреле 2007 г. Delta Airlines вышла из процедуры банкротства. Подобные улучшения, рассчитанные на краткосрочную перспективу, легко реализовать на первом горизонте. Они зачастую способствуют и развитию потенциала компании, и увеличению ее рыночной доли.

Горизонт 2: Создание новых направлений бизнеса

На первом горизонте необходимо обратить внимание на ключевые для организации виды деятельности, на втором — рассмотреть создание новых направлений, которые в один прекрасный день могут преобразить вашу организацию. Даже если до получения существенной прибыли пройдут годы, любой дальновидный руководитель должен постоянно думать об этих новых возможностях. Со временем они могут принести не меньше прибыли, чем ваша деятельность на первом горизонте.

Поскольку развивающиеся направления деятельности требуют больших затрат времени и ресурсов, основная задача компании на втором горизонте — сформировать новые источники выручки. Но, как наглядно показал Джеффри Мур (Geoffrey Moore) в недавней статье для Harvard Business Review, делать это систематически крупным компаниям все труднее[57]. Например, развитие фондов прямых инвестиций и специализированных компаний по приобретению активов сделало конкуренцию в области слияний и поглощений еще интенсивнее. Многие компании, проигравшие ведущим фондам прямых инвестиций борьбу за активы, теперь задаются вопросом: «Что же мы сделали не так?»

Перейдем ко второй колонке нашей карты роста. Какие двигатели эффективнее всего использовать для роста вашей компании на втором горизонте?

— Развитие потенциала собственных активов: инвестируйте в рынки, на которых вы еще не работаете. Навыки и опыт, накопленные в рамках существующих направлений бизнеса, — это источник потенциального конкурентного преимущества при выходе на новые рынки. В последние годы супермаркеты придерживались именно такой стратегии роста. Они сокращают затраты в сфере цепочки поставок, а часть сэкономленных средств возвращается покупателям через снижение цен и скидки. Кроме того, супермаркеты смогли расширить традиционный ассортимент полуфабрикатов и готовых продуктов за счет свежих продуктов, алкоголя, лекарств, сопутствующих товаров и даже финансовых услуг.

— Слияния и поглощения: проводите слияния и поглощения для консолидации и диверсификации бизнеса. Слияния и поглощения на втором горизонте — это решительные шаги для захвата выгодных позиций на ключевых рынках. Приобретение предприятий смежных направлений или прямые слияния обеспечат вашей компании новые источники выручки в самых перспективных областях, в том числе и на соседних рынках. Подобные сделки зачастую попадают на первые полосы газет — это слияния компаний в нефтяной и фармацевтической отрасли, консолидация на рынке энергетики и коммунальных услуг в Европе. Возьмем, к примеру, National Grid Transco, британского оператора коммунальных сетей. В 1999 году 80 % доходов компания получала от передачи электроэнергии на внутреннем рынке. Затем National Grid Transco существенно расширила свое присутствие на рынке США, приобретя за два года три крупные компании. Помимо этого она усилила свои позиции на внутреннем рынке путем слияния с британской газораспределительной компанией Lattice Group в 2002 г. За 1995–2005 годы валовая выручка компании выросла почти в шесть раз (в среднем 34 % в год), а совокупный доход акционеров — на 6 %. Впрочем, сделки могут быть и не столь масштабными. Например, когда крупная технологическая компания покупает небольших производителей сопутствующих товаров, продукцию становится легче продвигать, используя объединенные ресурсы в сфере продаж и маркетинга.

— Увеличение доли рынка: обновите ассортимент продукции или модель управления предложением. Чтобы обеспечить устойчивый рост доли рынка на втором горизонте, компания должна предложить покупателям гораздо большую ценность, чем ее конкуренты, что мы увидели в главе 7 на примерах компаний Toyota и Dell. Это не только обновление ассортимента: ритейлеры могут инвестировать в обновление формата; технологические компании меняют систему продаж, чтобы предлагать вместо отдельных продуктов интегрированные решения; телекоммуникационные компании объединяют услуги фиксированной и мобильной связи с широкополосным доступом в Интернет и предлагают такие пакеты со значительной скидкой.

Горизонт 3: Создание реалистичных возможностей для будущего роста

На третьем горизонте роста наше внимание переключается с новых направлений бизнеса на только зарождающиеся возможности дальнейшего развития. Это не обязательно крупные проекты, но они позволяют протестировать новые бизнес-модели, оценить привлекательность долгосрочных инвестиционных программ. Как мы показали в книге «Алхимия роста», третий горизонт включает исследовательские проекты, тестирование рынка, пилотные программы, поиск новых партнеров, покупку миноритарных пакетов акций, соглашения о намерениях. Вся эта деятельность в перспективе может привести к формированию новых направлений бизнеса, приносящих прибыль на уровне первого горизонта.

Проекты третьего горизонта — не для мечтателей. Очевидно, что у компании, нацеленной на рост, всегда есть целый ряд вариантов развития. Поэтому ее задача — научиться последовательно развивать многообещающие проекты и отказываться от идей, потенциал которых стремится к нулю. На первый взгляд это напоминает работу венчурных фондов, но есть существенное различие. Венчурные фонды намеренно рискуют, рассчитывая, что определенная часть инвестиций откроет золотую жилу. А в нашей модели, чтобы создать возможности для роста на третьем горизонте, необходимо не просто рисковать, но целенаправленно, в течение нескольких лет осваивать инновации, поднимаясь вверх по лестнице роста. Это приведет к появлению новых направлений бизнеса на уровне второго горизонта.

Итак, какие двигатели роста обеспечат развитие вашей компании в рамках третьего горизонта?

— Развитие потенциала собственных активов: занимайте свободные ниши и создавайте в них новые направления деятельности. Иногда источником развития становится понимание того, что на рынке появился абсолютно новый или распался ранее существовавший сегмент. В этом случае о слияниях и поглощениях и речи нет — нет ни объекта поглощения, ни конкретной бизнес-модели. Если компания хочет выйти на такой рынок, ей ничего не остается, кроме как строить новый бизнес. Примером может служить энергетическая компания, которая выходит на рынок оборудования для возобновляемых источников энергии и начинает производить топливные элементы. Еще пример — решение компании Apple продавать (через интернет-магазин iTunes Music Store) музыку как пользователям Mac OS, так и пользователям Windows. Этот инновационный шаг компания смогла сделать благодаря целому ряду конкурентных преимуществ, которых она, в свою очередь, достигла за счет успеха своих компьютеров и плееров iPod. Недавно Apple совершила еще один такой шаг, выйдя на рынок мобильной связи с телефоном iPhone. В главе 5 мы показали, что развитие потенциала собственных активов компании может потребовать немало времени. Это нужно учитывать, принимая решения об инвестициях на втором и особенно на третьем горизонте.

— Слияния и поглощения: начинайте работу в новых зонах роста, покупая небольшие компании. Обычно слияния и поглощения на третьем горизонте — это относительно небольшие и сдержанные шаги. Но в то же время это вторжения на неисследованные территории, где можно применить новые бизнес-модели, подрывающие экономическую основу деятельности традиционных лидеров рынка. Подобные вторжения — необходимые первые шаги на пути формирования будущих стратегий роста. Некоторые компании считают, что рынок в целом разбирается в инновациях лучше, чем любая частная фирма, и поэтому выгоднее инвестировать в приобретение активов на ранней стадии развития, чем финансировать разработки внутри организации или создавать новые направления с нуля. Как следствие, в таких компаниях созданы крупные подразделения по развитию бизнеса. Их задача — установить тесные отношения с венчурными фондами, вузами и исследователями, что позволяет вовремя замечать новые привлекательные проекты, представляя себя как предпочтительного партнера для их перевода на коммерческую основу.

— Увеличение доли рынка: перестройте вашу бизнес-модель или замените ее. Скорее всего увеличение доли рынка произойдет не сразу после перестройки бизнес-модели[58]. Кроме того, немногим крупным компаниям удается справиться с дестабилизацией собственного рынка, так как вероятная цена подобных шагов — эффект каннибализации, снижение прибыли и конфликты между каналами продвижения продукции. Неудивительно, что компанию Amazon создал новичок на этом рынке, а не один из ведущих офлайновых книжных магазинов. Другой пример: крупные авиакомпании, занявшиеся дешевыми перевозками в надежде повторить успех таких авиакомпаний-дискаунтеров, как Southwest и Ryanair, попытались радикально изменить свою бизнес-модель. Большинство из них столкнулись с огромными трудностями. Однако есть и примеры успешной перестройки бизнес-моделей. Когда одна ипотечная компания достигла предела охвата рынка своими продуктами, она успешно переквалифицировалась в ипотечного брокера и нанесла удар по известным банкам.

Как нарисовать карту роста

В книге «Алхимия роста» мы привели результаты исследования тридцати компаний — «лидеров роста». Наша модель трех горизонтов во многом строится на изучении направлений и стратегий роста этих компаний. Наложив эту исследовательскую схему на нашу карту роста, мы получили классическую модель, описанную в «Алхимии роста», — она изображена в левой части рис. 8.3. Хотя при построении той модели были использованы другие термины, мы подчеркивали, что основной инструмент роста на первом горизонте — увеличение доли рынка, на втором — слияния и поглощения, а на третьем — развитие потенциала активов компании.

Если добавить в модель трех горизонтов три двигателя роста, мы можем составить и несколько других схем, чтобы помочь компаниям выбрать направление развития.

— Прямые инвестиции. Для фондов прямых инвестиций основным двигателем роста на первом и втором горизонтах являются слияния и поглощения. Поскольку подобные игроки предпочитают приобретать крупные компании и наращивать денежные потоки, это, как правило, не создает возможности для слияний и поглощений на третьем горизонте.

— Венчурный капитал. Фонды венчурного капитала почти всегда занимаются инвестициями на третьем горизонте, но при этом активно работают над увеличением доли рынка, чтобы стимулировать развитие имеющихся инвестиционных проектов.

— Органический рост. Некоторые компании избегают роста за счет приобретений. Например, в секторе высоких технологий многие компании добиваются роста на первом и втором горизонтах через увеличение доли рынка и одновременно финансируют исследовательскую деятельность, чтобы заблаговременно создать возможности развития в сегментах с высоким потенциалом роста.

— Реструктуризация. Компании, претерпевающие реструктуризацию, должны сосредоточиться на том, чтобы изменить направление развития своих активов. В рамках всех горизонтов они опираются на органический рост, но, кроме того, используют слияния и поглощения (а также продажу активов) на первом и втором горизонтах, чтобы повлиять на рыночные правила игры.

— Рост за счет приобретений. В последние десять лет компании из ряда быстрорастущих сегментов начали проявлять интерес к поиску партнеров на третьем горизонте роста. Вместо создания собственных возможностей роста они покупают новые предприятия, сотрудничая с фондами венчурного капитала (и другими специализированными игроками). Этот подход напоминает нашу модель из «Алхимии роста», но здесь на третьем горизонте развитие потенциала собственных активов вытесняется ростом за счет приобретений.

— «Попутный ветер». Некоторые компании ловят «попутный ветер», позволяющий им сделать серьезный рывок. Они накапливают двигатели роста: приобретение доли рынка на первом горизонте, слияния и поглощения на втором и развитие потенциала своих активов на третьем.

У каждой из этих схем есть своя внутренняя логика, объясняющая, как и почему тот или иной двигатель роста стимулирует развитие компании на определенном горизонте. В конечном счете это и есть критерий надежности карты роста. Однако приведенный список не является исчерпывающим, есть и много других траекторий роста. Компаниям стоит поэкспериментировать с разными картами роста и на этой основе предметно обсудить, какое направление стоит выбрать.

* * *

Мы завершим эту главу цитатой из Теодора Левитта. Он считал, что руководитель в первую очередь должен четко представить, куда он намерен двигаться, и добиться, чтобы все сотрудники компании тоже это знали:

«Если руководитель не знает, куда он идет, любая дорога приведет его к цели. Если же его устраивает любая дорога, он может паковать свои вещи и отправляться на рыбалку. А если у компании нет цели или ей все равно, куда двигаться, не обязательно назначать номинального руководителя. Это и так довольно быстро заметят»[59].

Слова Левитта звучат так же справедливо, как и сорок с лишним лет назад, и так же актуальны для современных руководителей, перед которыми стоит задача выбрать направление развития своей компании.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.