Глава 14 Кластерная модель роста

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

Глава 14

Кластерная модель роста

Никакая работа не покажется особенно сложной, если вы разделите ее на составные части.

Генри Форд

? Управленческие процессы — важный фактор согласованного функционирования четырех остальных элементов архитектуры роста.

? Кластерный подход — модель управления большой организацией, в рамках которой компания рассматривается как совокупность небольших взаимосвязанных сообществ (кластеров).

? Стратегию роста для каждого кластера можно сформулировать и реализовать при помощи упрощенной модели (лестницы роста).

? Лучший способ управлять эффективностью кластеров — использовать прогрессивную систему ключевых показателей эффективности (КПЭ) вместо карты сбалансированных показателей.

Когда мы обсуждаем с топ-менеджерами управление ростом при высоком уровне детализации, они всегда высказывают одни и те же сомнения: «У меня просто нет времени уделять большое внимание такому количеству бизнес-единиц. Я для того и нанимаю менеджеров подразделений, чтобы самому сконцентрироваться на общей ситуации в компании». Конечно, руководитель компании должен мыслить масштабно, но ему нужно представлять, что происходит на всех уровнях организации.

Как же совместить два подхода? Сейчас распространена такая практика, как увеличение уровня детализации все большего числа секторов и направлений бизнеса. Но это не поможет. Каждый, кто пробует этот вариант, вскоре утонет в ежеквартальной отчетности, усилия на работу с которой растут в геометрической прогрессии.

Нужна более элегантная методика, которая объединит современные подходы и покажет четкую картину растущего числа бизнес-единиц, а не запутанный клубок проблем. Большая ясность поможет подразделениям компании сконцентрироваться и использовать больше двигателей роста с течением времени. С преимуществами масштаба можно реализовать возможности роста на более высоком уровне детализации; а благодаря детализации, в свою очередь, вы сможете выделить приоритеты по созданию новых преимуществ масштаба.

Хотя стопроцентных рецептов успеха не существует, некоторые компании смогли эффективно перестроить свои бизнес-процессы таким образом, чтобы усилить элементы своей архитектуры роста. Нам удалось успешно применить новый подход под названием «кластерная модель роста», в основе которого четыре простых принципа:

— Разделите компанию на кластеры роста, соответствующие глубине детализации рынка.

— Сформулируйте стратегии для этих кластеров.

— Создайте механизм управления эффективностью через прогрессивные КПЭ.

— Энергично управляйте портфелем активов компании на уровне кластеров.

В этой главе мы расскажем, как данный подход был применен в компании Deloitte Australia. Этот пример может послужить отправной точкой для дальнейших размышлений. Deloitte Australia — достаточно однородная организация средних размеров, действующая в пределах одного рынка. Ее история наглядно показывает, как стимулировать рост, правильно сочетая элементы корпоративной архитектуры. Затем мы расскажем о возможностях применения этой модели в более сложно организованных отраслях — в производстве потребительских товаров, банковском бизнесе, розничной торговле, энергетике, научных исследованиях.

Бухгалтерия роста

Deloitte входит в «большую четверку» компаний, предоставляющих аудиторские и консалтинговые услуги. Компания имеет «федеративную» модель управления — региональные подразделения во многом автономны. В некоторых странах, например в Великобритании, Deloitte бесспорный лидер рынка, в других — только один из игроков. Когда в 2003 г. Джайем Свигерс (Giam Swiegers) стал главой Deloitte Australia, компания занимала четвертое место среди представителей «большой четверки» на местном рынке.

За время правления предыдущего руководителя компания потеряла часть доли рынка, в основном в верхнем сегменте, и ее рентабельность заметно упала. Поскольку возможности роста за счет приобретений были ограничены, Свигерсу нужно было обеспечить органический рост, в особенности путем увеличения доли рынка. Но как этого можно было добиться?

Джайем Свигерс начал анализировать конкурентную среду на более высоком уровне детализации, чем было принято в Deloitte. Это помогло выявить препятствия на пути роста и сыграло важную роль при поиске нового направления развития. Свигерс обнаружил, что сегментов, в которых Deloitte имеет существенную долю рынка, причитающуюся ей как члену «большой четверки», не так уж много. Еще меньше было сегментов, где компания была бесспорным лидером.

У Свигерса был амбициозный план развития компании: к 2009 г. увеличить выручку с 515 до 900 млрд австралийских долларов и удвоить рентабельность. Чтобы связать воедино все элементы, необходимые для реализации стратегии роста, он применил модель трех горизонтов. На первом горизонте основной целью стал выход в лидеры по доле (30–40 %) в основных рыночных сегментах, выделенных на четвертом и пятом уровнях детализации. Именно здесь кластерный подход оказался особенно полезен. На втором горизонте приоритетным было приобретение нескольких средних компаний — предполагалось интегрировать их и управлять ими при помощи кластерной модели. На третьем горизонте планировалось развивать бизнес органическим путем, что позволило бы со временем изменить состав портфеля активов, ориентируя его на более высокие темпы роста. В результате получилась следующая карта роста для Deloitte (см. рис. 14.1). Она очень похожа на схему из «Алхимии роста», которую мы рассматривали в восьмой главе.

Результаты оказались впечатляющими: в течение последних трех лет прибыль компании росла в среднем на 28 % в год при общем результате по отрасли около 5 % (см. рис. 14.2). Теперь давайте посмотрим, как компания увеличила свою долю рынка на первом горизонте, применяя четыре принципа кластерной модели.

Кластеры внутри компании

Если крупная консалтинговая компания решила увеличить свою долю рынка, основная трудность — это мотивировать тысячи сотрудников, дать им возможность внести свой вклад в реализацию новой стратегии.

Разрабатывая детализированную организационную модель, Deloitte исходила из следующих соображений. Идеальный размер кластера для компании, которая занимается интеллектуально насыщенной деятельностью вроде аудиторских и бухгалтерских услуг, от 50 до 100 человек (в других отраслях количество сотрудников в кластере может достигать нескольких сотен). При выделении кластеров Джайем Свигерс учитывал следующие факторы: ощущение сотрудниками общей цели и принадлежности к команде, сходная структура выручки и затрат, наличие критической массы сотрудников в статусе партнера и в отдельных случаях работа в одном офисе.

В Deloitte решили подойти к формированию кластеров прагматически и пересмотреть получившуюся карту через полтора или два года. Первоначально 44 кластера были образованы по географическому признаку (Сидней, Мельбурн и т. д.) и исходя из вида предоставляемых услуг (налоговое консультирование, аудит и пр.). В итоге были выделены такие кластеры, как «Консультирование по налогу на прибыль, Сидней» или «Аудит компаний в сфере финансовых услуг, Мельбурн». В одних случаях главным критерием разбивки была коммерческая суть оказываемых услуг, в других — месторасположение. Затем взаимосвязи между ними были отражены на кластерной карте, отмечавшей, какие виды услуг оказывает каждый офис.

Стратегии для кластеров

Как, не продираясь через десятки отдельных планов, убедиться, что ваши кластеры развиваются в правильном направлении? Нужно сделать так, как при резком увеличении объемов выпускаемой продукции, — ввести стандартизацию. Секрет управления растущим числом организационных единиц в том, чтобы систематически и по определенной процедуре анализировать успехи каждого кластера в реализации стратегии развития. Это приведет к более эффективному использованию двигателей роста. Но нужно учесть, что на разных этапах пути трудности тоже будут разными.

Для этого мы можем применить подход, описанный нами в книге «Алхимия роста» и кратко изложенный в главе 5, — он заключается в разработке «лестницы роста»[102]. На рисунке 14.4 представлена упрощенная схема того, как кластер проходит три этапа развития и наращивает потенциал, чтобы со временем использовать новые двигатели роста. Лестница роста задает общие рамки, позволяющие не отклоняться от уже опробованной последовательности шагов по наращиванию потенциала кластера (на рисунке эти шаги обозначены как 1А — 3В).

Первая ступень: если кластер не в состоянии эффективно использовать двигатели роста, вначале нужно сосредоточиться на получении базовых навыков и ресурсов, обеспечивающих преимущество. Это превосходство над конкурентами по качеству операционной деятельности или техническому развитию либо позиционное преимущество за счет уникальной идеи, бизнес-модели или особых активов. Прежде чем перейти на следующую ступень, компания должна оценить конкурентные преимущества кластера, сравнивая его с данными по другим игрокам рынка.

Вторая ступень: необходимо обеспечить рост выручки, применяя апробированную на первой ступени бизнес-модель к новым рыночным возможностям. Параллельно следует укреплять основные навыки и ресурсы, задействованные на первой ступени. Иными словами, на второй ступени, помимо необходимости выстроить конкурентное преимущество, появляется и другая задача — стимулировать рост выручки. Мы называем эту стадию «старт и набор высоты»: она позволяет каждому кластеру перейти к эффективному использованию двигателей роста.

На третьей ступени добавляется последний элемент: каждый кластер должен не только укрепить свои преимущества и увеличить выручку, но и устранить главные помехи для поддержания темпов роста (чаще всего это нехватка компетентных руководителей). Основная задача на этом этапе — сделать все для сохранения импульса, полученного на второй ступени. Теперь кластеры уже готовы к максимально эффективному использованию двигателей роста.

Основная идея кластерной модели — применение стратегии, построенной на высоком уровне детализации, при создании конкретных лестниц роста. Направление роста, положенное в основу этих лестниц, должно быть ясным со стратегической точки зрения — ведь в соответствии с ним будут двигаться все кластеры.

Когда Deloitte разрабатывала свою лестницу роста, сотрудники предлагали и обсуждали различные альтернативные варианты. Далее Джайем Свигерс и его команда воспользовались опытом собственных успешных проектов, чтобы воплотить эту лестницу в жизнь. На рисунке 14.5 показано, как Deloitte адаптировала общую модель лестницы роста с учетом своей корпоративной культуры и практики. Наш опыт показывает, что при описании лестницы роста важно использовать собственную терминологию компании, придерживаться своего корпоративного стиля. Это повышает заинтересованность сотрудников и снижает риск неприятия изменений.

На первой ступени перед Deloitte стояла задача достичь совершенства в операционной деятельности. Для перехода на следующую ступень каждый кластер должен был обеспечить высокое качество оказываемых услуг при определенном уровне рентабельности. На второй ступени предполагалось увеличить клиентскую базу и добиться роста выручки. Это автоматически означало увеличение прибыли, поскольку рентабельность следовало обеспечить еще на первой стадии. На третьей ступени необходимо было устранить дефицит компетентных руководителей, то есть воспитывать и нанимать больше сотрудников в статусе партнера, способных обеспечить рост кластера в новых направлениях. Такого же плана действий Deloitte придерживалась в прошлом при развитии самых успешных направлений своего бизнеса.

Как управлять эффективностью кластеров

После того как вы сформулировали задачи для каждого кластера, необходимо убедиться, что они действительно выполняются. Как и в воспитании детей, лучше всего постепенно добавлять по одной новой задаче, не отменяя предыдущих. В нашей кластерной модели роста используются прогрессивные ключевые показатели эффективности (КПЭ), что позволяет на систематической основе управлять большим количеством кластеров на разных стадиях роста. Определив стандартный набор КПЭ для каждой ступени роста, вы сможете достаточно легко отслеживать эффективность компании на уровне глубокой детализации и добиваться, чтобы кластеры постепенно начинали использовать новые двигатели роста.

Начните с определения набора КПЭ для каждой ступени роста, затем выберите конкретный, легко измеряемый параметр для каждого КПЭ. Чем ниже ступень лестницы, тем больше КПЭ для нее следует разработать (например, от трех до пяти — для первой ступени, два-три — для второй и один-два — для третьей). В Deloitte КПЭ для первой ступени касались операционной деятельности: коэффициент загрузки ресурсов, валовая прибыль, управление оборотным капиталом и прибыль в расчете на подразделение. На второй ступени КПЭ были ориентированы на рост, например рост выручки, или уровень лояльности клиентов. На третьей ступени отслеживалось количество новых партнеров и уровень их вовлеченности в работу с клиентами.

В рамках лестницы роста новые КПЭ для кластеров необходимо задавать в дополнение к уже существующим. Есть две причины этому.

Во-первых, хотя в некоторых компаниях завоевала популярность сбалансированная система показателей, для управления ростом кластеров мы предлагаем прогрессивную систему показателей. Разные кластеры будут находиться на разных ступенях лестницы роста, и при управлении эффективностью нужно учитывать уровень их развития. При прогрессивных КПЭ на начальных этапах кластеры руководствуются очень простой системой показателей, со временем же она усложняется.

На первой ступени перед кластерами лучше всего ставить несколько самых важных задач, на третьей же можно обозначить более широкий спектр проблем по разным направлениям.

Во-вторых, прогрессивный подход позволяет постепенно повышать требования эффективности. К кластерам на вершине лестницы роста предъявляются более высокие требования, чем к тем, которые находятся лишь на первой ступени. Наш опыт подсказывает, что при формировании системы КПЭ полезно предусмотреть определенное пространство для роста, то есть кластер, переходящий с первой ступени на вторую, должен достичь медианного уровня эффективности группы сопоставимых кластеров. Таким образом, подразделения компании с самыми низкими результатами должны будут повысить свою эффективность до медианного уровня.

Важно, что уже переход с первой ступени на вторую обычно дает достаточное увеличение прибыли, чтобы кластерная программа роста вышла на самоокупаемость. Заметьте, прибыль Deloitte в среднем росла вдвое быстрее, чем выручка. Аналогично, условием перехода кластера со второй ступени на третью должно быть его попадание в верхний квартиль кластеров компании (или соответствие некоторому внешнему показателю высокой эффективности).

Используя эти правила, мы получим системный подход к управлению эффективностью кластеров по мере того, как они поднимаются по лестнице роста. На первой ступени результаты кластера оцениваются лишь по начальным КПЭ; целевое значение — медианные показатели эффективности кластеров соответствующего уровня.

На второй ступени эффективность кластера необходимо оценивать по КПЭ как для первой, так и для второй ступени, а эталоном выступают показатели кластеров из верхнего квартиля.

Наконец, на третьей ступени кластеры оцениваются по КПЭ для всех трех ступеней, причем эталоном становятся показатели эффективности кластеров из верхнего дециля или наиболее высокие результаты, достигнутые кем-либо на рынке.

Джайем Свигерс и его команда разработали простой, но весьма продуманный инструмент, дающий ясное представление об эффективности каждого кластера (рис. 14.6). Один взгляд на график позволяет понять, насколько тот или иной кластер реализовал свой потенциал роста и какие задачи для него наиболее приоритетны.

Директор по операционным вопросам Deloitte Кейт Скиннер (Keith Skinner) сказал нам, что такой подход помогает ему управлять компанией — это гарантирует, «что кластеры правильно выстроили свои приоритеты, а я легко справляюсь с работой на таком высоком уровне детализации»[103].

Здесь нужна оговорка. Хотя в прогрессивной шкале КПЭ зачастую используются те же параметры, что и в ежемесячной отчетности, их нельзя смешивать. КПЭ — индикаторы стратегического здоровья компании, которые нужно проверять дважды в год. Для целей управления кластерами требуются данные не за месяц, а за календарный год (или за последние 12 месяцев). Ведь нужно отслеживать успехи на пути к долгосрочному росту, а не кратковременные колебания эффективности.

Кластерная модель и портфель активов

Очень важно выделить оптимальное количество кластеров на должном уровне детализации, но столь же важно добиться от них высоких результатов. Компании, которые взялись за эту задачу, имеют дополнительное преимущество: детальное рассмотрение возможностей роста и эффективности позволяет столь же глубоко проанализировать и управление портфелем активов.

В Deloitte Australia при первоначальном выделении кластеров обнаружилось, что в основном они находятся на первой и второй ступенях лестницы роста (рис. 14.7). Компания решила, что надо прежде всего ускорить рост наиболее развитых кластеров. Deloitte выделила целевые сегменты рынка и начала их интенсивно осваивать (работа была построена на основе трехмесячных циклов). Что касается развития навыков, то Джайем Свигерс решил сконцентрироваться на обучении партнеров, чтобы те эффективнее вели кампании по освоению рынка и добивались роста продаж. Очевидный успех этих партнеров послужил стимулом для остальных, программа роста стала вызывать больше энтузиазма у сотрудников.

Дальше нужно было определиться с приоритетами относительно кластеров на первой ступени роста. Кластеры с потенциалом развития компания решила поддержать; остальные, признанные неуспешными, либо получили экстренную помощь, либо были расформированы.

Сейчас Deloitte перестраивает механизм распределения ресурсов и систему поощрений. Хотя бы часть вознаграждения руководителей будет зависеть от темпов развития их кластера. Компания постоянно привлекает внимание партнеров к состоянию и траектории движения кластеров (это легко отследить по карте — рис. 14.8). На собраниях топ-менеджмента руководителей кластеров, перешедших на новую ступень роста, просят подняться, чтобы получить заслуженные аплодисменты от старших партнеров.

Кластерный подход также оказался полезным в процессе интеграции двух крупных активов, приобретенных в Сиднее и Мельбурне. Новые фирмы разделили на кластеры, некоторые из них объединили с существующими кластерами Deloitte, некоторые оставили отдельно. Чтобы отслеживать рост новых кластеров и выделять основные приоритеты для них, компания использовала систему прогрессивных КПЭ.

За пару лет Джайем Свигерс и его команда добились огромных успехов в реализации стратегии роста. К концу первого года программы 8 из 44 кластеров перешли на вторую ступень, а еще через шесть месяцев этого уровня достигло уже больше половины всех кластеров. Свигерс поделился с нами: «Когда люди впервые видят, что мы сделали, им кажется, что это очень сложная система. Но когда они вникают в суть преобразования (а обычно это происходит очень быстро), то понимают, что нет ничего проще и эффективнее»[104].

Интересно отметить, что многие партнеры в Deloitte определяют свои собственные микросегменты рынка с большей степенью детализации, чем на уровне кластеров. Это позволяет использовать общую программу роста при детальном и систематическом планировании конкретных действий. Свигерс добавляет, что кластерный подход «оказал огромное влияние на культуру организации, на то, как мы говорим и мыслим. Сейчас наши сотрудники применяют гораздо более детализированный подход к управлению бизнесом».

Кластерная модель в других областях

Внедрить кластерную модель в индустрии профессиональных услуг — не такая уж сложная задача; бизнес таких компаний однороден, а наилучшие стратегии роста достаточно очевидны. В других сферах деятельности это может быть гораздо сложнее. Рассмотрим ряд других отраслей и выясним, как модифицировать кластерный подход, чтобы он соответствовал уровню сложности соответствующего направления бизнеса.

Потребительские товары

Деятельность крупных компаний — производителей потребительских товаров (Procter & Gamble, Unilever, Nestle и Kraft) строится вокруг брендов, и это уже предполагает управление бизнесом на достаточно высоком уровне детализации. Хотя бренды вроде Tide позиционируются по-разному в зависимости от особенностей местного рынка (применяются разные типы и форматы упаковки, различные ценовые политики и т. д.), в целом стратегии, используемые для выращивания большинства крупных потребительских брендов, удивительно похожи. На первой ступени программы развития необходимо укрепить ядро бренда, обеспечив рентабельность «флагманских» продуктов. На второй ступени присутствие бренда на рынке расширяется за счет увеличения ассортимента продукции и использования новых каналов сбыта. Деятельность на третьей ступени связана с выводом бренда на новые рынки, а иногда и с выделением успешных брендов в самостоятельный бизнес.

Как и в случае с Deloitte, для всех кластеров компании по производству потребительских товаров можно разработать прогрессивную систему КПЭ. Но поскольку экономическая основа функционирования бренда может кардинально различаться в зависимости от рынка, невозможно использовать один и тот же показатель валовой прибыли для сравнения эффективности бренда на рынках США, Аргентины и Индии. Как справиться с этой проблемой? Для всех направлений бизнеса необходимо использовать одинаковые лестницы роста и системы КПЭ, но пороговые значения для перехода с одной ступени на другую необходимо скорректировать с учетом особенностей страны или региона.

Банковские услуги

В сфере банковских услуг применять кластерный подход сложнее. Большинство банков используют разные стратегии в корпоративном и розничном сегментах в силу различия в потребностях и моделях поведения клиентов. Например, в сегменте корпоративных банковских услуг управление рисками и консолидация работы с клиентами играют более важную роль, чем в розничном сегменте. Поэтому банки, обслуживающие оба типа клиентов, вынуждены строить две разные лестницы роста, чтобы учесть особенности обеих стратегий.

Еще одно важное отличие банковского бизнеса от индустрии потребительских товаров в том, как организация управляет портфелем активов. Очевидно, что связи и взаимозависимость между подразделениями корпоративного обслуживания и розничными подразделениями усложняют стратегическое планирование. Тем не менее банк вполне может сформировать для этих направлений два отдельных портфеля активов и выделить приоритетные для развития кластеры внутри каждого из них.

Розничные сети

Применение кластерной модели для управления крупными розничными сетями вроде Wal-Mart, Target и Tesco сопряжено с еще большими трудностями. Их рост обеспечивают две взаимосвязанные группы кластеров: магазины, растущие за счет расширения географии и введения новых форматов, и товарные категории и ассортимент. В результате розничные сети, как и розничные банки, вынуждены строить две карты и две лестницы роста, и для каждой нужно разработать свою систему КПЭ. При этом тесное взаимодействие между двумя группами кластеров требует еще более интегрированного подхода, чем в сфере банковских услуг. Как и в отрасли потребительских товаров, для магазинов в разных странах и регионах могут использоваться разные пороговые показатели эффективности.

Энергетика

Сложность применения кластерной модели роста в этой отрасли объясняется ее капиталоемкостью. Что такое кластер в газо- или электрораспределительной компании? Стоит вспомнить, что лестница роста — это модель, позволяющая накопить навыки и ресурсы и применить их для реализации возможностей роста. Обычно речь идет о навыках сотрудников, но основные принципы данного подхода можно применить и к активам[105].

Представьте себе крупную газораспределительную компанию. Разбив ее сеть по географическому признаку, по муниципалитетам или районам, можно анализировать рост компании на более высоком уровне детализации. Поэтому кластерами могут быть фрагменты основной распределительной сети, и развитие каждого из них можно стимулировать при помощи лестницы роста. Этот подход позволит выявить области, куда необходимо инвестировать или, напротив, где инвестиции нужно сократить. Кластерная модель также может стимулировать сотрудничество между ранее не связанными группами, например между производственным персоналом и сотрудниками отдела маркетинга. Естественно, при принятии решений необходимо учитывать взаимозависимость между кластерами и вытекающие из этого последствия.

Университеты и научные организации

Кластерную модель роста можно применить даже к предприятиям государственного сектора и некоммерческим организациям. К примеру, вузы могут повысить качество управления, рассматривая эффективность исследований на более высоком уровне детализации и выделяя кластеры более мелкие, чем факультет или научная школа. По нашему опыту, для всех факультетов одного вуза можно применять одну и ту же систему КПЭ, хотя пороговые показатели эффективности для кластеров по естественным и техническим наукам и для кластеров по гуманитарным наукам скорее всего должны быть разными, так как они различаются по механизмам финансирования. И даже самым крупным университетам понадобится не больше 3–5 лестниц роста.

Такой же подход можно применить и в крупных исследовательских институтах. В одной организации, где было 20 отделений, мы организовали 130 кластеров. Повышение уровня детализации дало возможность гораздо более четко управлять ресурсами — использовать их там, где отдача максимальна.

* * *

Кластерная модель роста позволяет управлять бизнесом на более высоком уровне детализации и при этом не утонуть в море отчетности. Использование лестниц роста дает нужный уровень упрощения и стандартизации, но не мешает видеть важные отличия между разными аспектами бизнеса. Успех зависит от того, насколько вы сумеете воплотить в жизнь четыре принципа, описанных в этой главе. Проверить это можно, ответив на несколько вопросов.

Во-первых, насколько удачно вы разделили свою компанию на кластеры? Соответствует ли новая организационная модель компании детализированной структуре ваших рынков? Воспроизводит ли ваша первоначальная кластерная карта существующую организационную иерархию или же требует создания новых структур?

Во-вторых, в какой мере вы учли свои детализированные бизнес-стратегии при построении лестниц роста, позволит ли это в дальнейшем увеличить число задействованных двигателей роста? Обсуждали ли вы альтернативные модели? Соответствуют ли ваши лестницы роста стратегиям, принесшим успех в прошлом, или же вы осваиваете новые территории? Удалось ли вам построить адекватные лестницы для разных групп кластеров?

В-третьих, насколько ваши детализированные стратегии учтены в механизме управления эффективностью, то есть при разработке системы КПЭ? Достаточно ли гибки ключевые показатели, заложенные в систему? Насколько различаются пороговые значения каждого КПЭ для разных групп кластеров?

Наконец, активно ли вы управляете своим портфелем активов на уровне кластеров? Вы применяете кластерную модель роста только для существующих направлений деятельности или распространяете ее на процесс интеграции приобретенных активов? Готовы ли вы перераспределять ресурсы между активами, чтобы увеличить потенциал роста компании?

Тщательная и продуманная работа по этим четырем направлениям поможет управлять ростом на высоком уровне детализации, не теряя характерных для крупной компании преимуществ масштаба.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.