9. Как стать авторитетом, не отходя от рабочего места? (серьезный разговор)
Что такое авторитет на работе? Этот вопрос и для тебя, и для нас достаточно сложный в принципе. Сама по себе авторитетность весьма многолика. Кто-то в организации считается авторитетным «ботаником», кто-то – общепризнанным неформальным лидером, а кто-то – опытным и матерым специалистом с тридцатикилометровым стажем. И каждый из них – самый настоящий авторитет с большой буквы «А».
Авторитет – это в том числе психологическое состояние личности, которое складывается из осознания своих возможностей и компетенции, понимания того, что ожидают от нее окружающие, из осознания своих прав, значения собственной деятельности. Рост авторитета нередко рассматривается как собственная победа, а его потеря – как личная трагедия. «Комплекс угрозы авторитету» можно считать своеобразной болезнью. Он плохо поддается диагнозу, а те, кто со стороны его обнаруживает, либо не реагируют, либо используют его для достижения собственных корыстных целей.
Прежде чем перейти к рассмотрению рекомендаций, советов к действию, тебе придется внимательно ознакомиться с некоторыми очень важными теоретическими аспектами. Это информация поможет тебе разобраться в общих вопросах авторитетности в организации, которую ты выбрал в качестве своего будущего рабочего местонахождения.
Твой авторитет в новой для тебя компании будет напрямую зависеть от следующих факторов:
1) твоей должности и полномочий;
2) демографических характеристик сотрудников организации в целом и твоих в частности;
3) каким образом ты устроился на работу, что и сколько об этом знает твое ближайшее рабочее окружение;
4) твоего внешнего вида, стиля общения, других личных характеристик, например, часто ли ты пьешь чай и ходишь ли за водой, когда та кончается;
5) объема заработной платы того коллектива, в котором ты непосредственно работаешь, в сравнении с оплатой твоего труда;
6) авторитета твоего предшественника;
7) нахождения в организации твоих родственников, друзей, соседей, врагов, поклонников и т. д.;
8) профессиональных знаний, умений, навыков, способностей, которыми обладаешь ты и твои собратья по работе;
9) выбранной тобой стратегии поведения;
10) степени конфликтности коллектива, в котором ты собираешься работать;
11) …. и миллионов других факторов.
Ты, наверное, догадываешься, что проконтролировать все эти факторы практически невозможно. Если ты, как говорится, не вышел рожей, то что теперь поделаешь: не под ножик же ложиться к пьяному пластическому хирургу? Хотя встречаются и такие случаи.
Упомянутые нами факторы впервые проявятся на стадии твоей адаптации в компании. Скажем несколько слов об этом столь удивительном периоде в жизни любого работающего новичка.
Каждому из нас хоть раз в жизни приходилось бывать в ситуации смущения от новизны, неизвестности, непонимания и своего рода дебюта. Такая ситуация не добавляет оптимизма и не вселяет особой уверенности. У некоторых наступает, что называется, ступор, развивается стрессовое состояние, появляются иные проблемы психологического характера. Все это сказывается на общем самочувствии, ведет порой даже к различным заболеваниям нервной и других систем организма. Действительно, по данным статистики выяснилась интересная закономерность: многие люди из только что принятых на новое место работы в течение первых двух-трех недель заболевают и даже выписывают больничные листы.
В организации вышеописанная ситуация касается в основном тех сотрудников, которые работают на предприятии или в новой должности относительно недавно. Про таких сотрудников, как правило, говорят, что они «новички», «дебютанты», «первачки», «новенькие»… И это отнюдь не показатель пренебрежительного отношения к таким работникам со стороны остальных «генералов» организации. Это скорее всего характеристика того периода работы сотрудника, которое в науке принято называть периодом адаптации. В научно-абстрактном смысле адаптация представляет собой частный случай процесса социализации, под которым в широком смысле понимается процесс приобщения человека к нормам и ценностям того общества, в котором он реализует себя как личность.
Адаптация персонала – это включение работника в новую для него организационно-производственную среду; освоение сотрудником требований, норм и ценностей организации и должности; оказание помощи новому сотруднику для успешного вливания в организацию, приспособления к содержанию и условиям работы, новому коллективу.
1. Система адаптации персонала включает в себя такие компоненты, как профессиональный (производственный), психофизиологический (эргономический), организационный (корпоративный, ценностный), социально-психологический, экономический (материальный), внеорганизационный (внепроизводственный).
Профессионально-производственная адаптация – освоение своих прямых функциональных обязанностей. Цель – освоение новым сотрудником системы профессиональных знаний и навыков и их эффективное применение на практике. Необходимо объяснить новому сотруднику основные задачи и непосредственные обязанности, обсудить задачи и показатели эффективности на период адаптации, прикрепить нового сотрудника к наставнику и провести стажировку.
Психофизиологическая адаптация – это приспособление сотрудника к новым психофизиологическим нагрузкам и условиям труда; это поиск эффективной модели соответствия возможностей работника и требований его рабочих функций и места.
Организационная адаптация – это усвоение писанных и «неписаных» норм и правил компании. Цель данной адаптации – принятие новым сотрудником ценностей, установок и принципов организации. Необходимо ознакомить нового сотрудника с организационной структурой, политикой компании (миссией, целями, корпоративной культурой), предоставить правила внутреннего распорядка, ознакомить с фирменными стандартами компании и стилем.
Социально-психологическая адаптация – это включение в коллектив компании нового сотрудника. Цель – более быстрое преодоление новым сотрудником неуверенности в новой компании. Основными задачами являются: представить нового сотрудника непосредственно руководителю, познакомить нового сотрудника с сотрудниками отдела, представить сотрудникам других отделов, с которыми он будет постоянно сотрудничать. Также важно и участие нового сотрудника в праздничных и культурных мероприятиях компании. Большую роль в адаптации персонала играет и моральная поддержка на преодоление трудностей вхождения в компанию. Хорошим инструментом в деятельности руководителя является наличие обратной связи о проделанной работе: что получилось хорошо, что можно сделать лучше и каким образом. Также регулярная обратная связь позволяет отслеживать настроение новых сотрудников, их впечатление от работы, коллектива, понять, насколько совпадает ожидание нового сотрудника от компании.
Экономический компонент адаптации персонала означает, насколько сотрудник удовлетворен системой, видом оплаты труда и иными формами материального поощрения.
Внеорганизационная адаптация – это общение и взаимоотношения работника с коллегами в нерабочее время и не по поводу организации или работы: спорт, отдых.
2. Наличие опыта профессиональной деятельности и работы в организации (рабочем коллективе) предопределяют такие типы адаптации персонала, как первичная и вторичная адаптация.
Первичная адаптация – приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности.
Вторичная адаптация – адаптация работников, уже имеющих опыт профессиональной деятельности, работы в организации или трудовом коллективе.
3. Сферами адаптации являются сама организация и должность, в которых предстоит работать специалисту.
Адаптация в новой организации относится к тем работникам, которые впервые устроились на работу в компанию, и неважно, какую должность они занимают.
Адаптация в новой должности относится либо к сотрудникам организации, которые получили новую должность, либо к новичкам, которые в новой организации занимают ту или иную должность впервые в своей профессиональной деятельности.
4. К субъектам адаптации относятся работники и, как ни парадоксально это звучит, сама работа в качестве организации, трудового коллектива, должности, рабочих функций и места.
Адаптация работника – в основном об этом типе адаптации и пишут во всех учебниках по управлению персоналом.
Адаптация работы к персоналу предполагает организацию рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики; гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени; выработку и построение организационной структуры; распределение рабочих функций, прав и обязанностей, а также конкретных заданий; оптимизацию систем стимулирования и поощрения труда работников по принципу адресности и особых заслуг.
Процесс адаптации происходит независимо от того, знаем ли мы о нем, помогаем ли мы сотруднику или нет. Что же дает компании процесс адаптации персонала?
Во-первых, сокращение текучести кадров. Причина ухода большого количества персонала в первые полгода общеизвестна. Одной из причин является упущение при подборе персонала. Сотрудник не подходит по профессиональным навыкам, личностным качествам, и компания его отвергает. Другой причиной может быть несовпадение ожиданий сотрудника от работы в компании и реальности. В результате уходит сам сотрудник.
Во-вторых, экономия времени руководителя и рядовых сотрудников. На практике мы сталкиваемся с тем, что «новенький» тратит много времени, чтобы получить информацию по какому-либо вопросу. Он постоянно отрывает от работы сотрудников, пока не найдет более спокойного и терпеливого. И так происходит по каждому вопросу.
Так же процесс адаптации позволяет формировать приверженность и лояльность сотрудника к компании. Иметь приверженцев среди клиентов мечтает каждая компания. А среди сотрудников? Квалифицированные специалисты ищут работу в компаниях, отвечающих их ожиданиям. Квалифицированный персонал является конкурентным преимуществом любой компании. Главное, знать какие у нового сотрудника ожидания, как оценивает свое соответствие требованиям компании, как видит свое дальнейшее развитие, возможные перспективы. Все это в сочетании с вниманием, поддержкой – хорошее основание для формирования приверженности и лояльности сотрудника.
Результатами успешного прохождения новым сотрудником процесса адаптации являются получение необходимый объем знаний и навыков, необходимый для работы; новый сотрудник вышел на заданный уровень показателей эффективности деятельности; поведение новичка соответствует установленным требованиям; у нового сотрудника выражено желание совершенствоваться в профессии, он связывает свое будущее с данной работой; установлены дружеские взаимоотношения с большинством коллег по работе.
В определенном смысле процесс адаптации новичка начался еще на этапе отбора, собеседований при принятии на работу. У него уже есть какая-то информация о фирме, о подразделении, о непосредственном руководителе, обязанностях и задачах. И вот теперь пришло время продолжить это знакомство, сделать его более подробным, помочь новому сотруднику не только узнать, но и освоить новые правила и порядки.
Итак, процесс адаптации может включать несколько этапов.
1. Этап общей ориентации – знакомство нового сотрудника с фирмой и подразделением в целом, с общими для всех правилами. На этом этапе новичок сможет составить для себя «общую карту местности», пока без тонких деталей, но это поможет ему чувствовать себя увереннее, устойчивее в новой обстановке. Нужной для этого информации довольно много:
1) общие сведения о фирме и подразделении, краткая история их становления и развития;
2) трудовой распорядок фирмы;
3) общие правила, традиции, внутренние стандарты взаимодействия, например можно ли пить чай на рабочем месте, есть ли требования к внешнему виду или обращению сотрудников друг к другу и т. п.;
4) правила поощрений и наказаний, принятые в фирме;
5) общая структура фирмы или подразделения (в зависимости от размера фирмы и структуры взаимосвязей по службе);
6) расположения кабинетов;
7) знакомство с сотрудниками, особенно с теми, с кем вновь принятый специалист будет связан в силу служебной необходимости;
8) расположение наиболее нужных точек (мест, где можно пообедать и выпить чаю, место для курения и т. п.), а также другие бытовые аспекты;
9) местоположение кассы и время и порядок получения заработной платы;
10) социальный пакет фирмы;
11) а также информация о том, где можно получить ответы на те или иные вопросы (так как рассказать все разом не получится, и вопросы возникать будут).
Все эти сведения или часть их могут быть отражены в лекционной форме, в форме беседы или в виде «Памятки новому сотруднику». Формы могут сочетаться, так как информации много и всего новичок все равно не запомнит, переспрашивать же в дальнейшем будет неудобно, не каждый на это решится. Памятка решает эту проблему достаточно. А для того чтобы новый сотрудник мог сориентироваться «на местности», полезно устроить ему экскурсию по фирме, лично познакомить его с коллегами, особенно с теми, с кем ему предстоит взаимодействовать в ходе выполнения непосредственных обязанностей. Хорошо, если такое представление нового сотрудника сделает либо специалист отдела персонала, либо непосредственный руководитель новичка.
2. Этап вхождения в должность. На этом этапе обычно затрагиваются следующие вопросы:
1) структуру, функции, цели и задачи подразделения, в котором предстоит работать новичку;
2) внешние и внутренние взаимоотношения подразделения;
3) более близкое знакомство с сотрудниками подразделения;
4) непосредственные цели, задачи, обязанности нового сотрудника (чем детальнее и подробнее, тем лучше);
5) историю должности, разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;
6) нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
7) дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника);
8) требуемую отчетность;
9) виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;
10) процедуры, правила и предписания, непосредственно касающиеся нового работника.
Весь блок этой информации удобно передавать также в разных формах: с одной стороны, это может быть собеседование с непосредственным руководителем и (или) курирующим специалистом, с другой стороны, новичку полезно ознакомиться с существующей на предприятии нормативной документацией (должностной инструкцией, положением о подразделении, материалами, касающимися непосредственных обязанностей, другими документами).
3. Этап действенной ориентации. На этом этапе новичок приспосабливается в ходе рабочей деятельности к своему статусу, начинает строить отношения с коллегами, руководителем, ориентируется в ситуации уже не теоретически, а непосредственно, на практике. В рамках данного этапа полезно дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. В этот период важно, чтобы руководитель или куратор нового сотрудника оказывал ему поддержку, регулярно вместе с ним проводил оценку его деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами. При этом нужно соблюдать баланс между адаптационными процедурами и непосредственно деятельностью сотрудника. Если новичка чрезмерно поддерживать и опекать, это может отрицательно сказаться на его работе и формировании стиля поведения на данном предприятии. При таком перекосе может появиться ощущение, что либо ему не доверяют, либо самостоятельная работа не приветствуется в этом коллективе. Однако, если поддержки будет недостаточно, у новичка может возникнуть ощущение, что его бросили на середину пруда и наблюдают, выплывет ли он. Этап действенной ориентации обычно достаточно точно отражает стиль взаимодействий, традиционно сложившийся на предприятии.
4. Этап функционирования. Этим этапом завершается процесс адаптации, здесь постепенно преодолеваются производственные и межличностные проблемы, сотрудник «притирается» к новым коллегам, месту работы и происходит переход к стабильной работе. Если процесс адаптации на предприятии не организуется, то, как правило, этот этап наступает после 1—1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организацию привлекается большое количество персонала.
Иногда выделяют три стадии адаптации персонала: ознакомление, частичное приспособление и полное приспособление. В данном случае стадия ознакомления соответствует этапу общей ориентации, стадия частичного ознакомления – этапу вхождения в должность и этапу действенной ориентации, а стадия полного приспособления – этапу функционирования.
Что касается адаптационных программ, то все они подразделяются на два основных вида: общие и специализированные.
Общая программа адаптации персонала касается организации в целом и включает в себя общую информацию об организации (миссию, экскурс в историю, цели и задачи, слабые и сильные стороны, угрозы и возможности, традиции, оплату труда, льготы, стимулирование и поощрение, охрану труда, деятельности профсоюзной организации, если таковая имеется и многое другое).
Специализированная программа адаптации персонала включает информацию о конкретных подразделениях, рабочих местах и функциях: положение о структурном подразделении, должностные инструкции, приказы, планы, отчеты и т. д.
Огромное значение имеют адаптационные процедуры, которые призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т. д. Специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.
Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации. Ведь гораздо приятнее работать в организации, где о сотрудниках заботятся, создают им условия для работы, а не «полосу препятствий» для преодоления. Процедуры адаптации вновь принятых сотрудников также могут способствовать развитию внутрикорпоративных отношений, традиций наставничества, взаимопомощи и поддержки.
К основным адаптационным технологиям относятся:
1) инструктаж – может проводиться сотрудником или специально подобранным специалистом-инструктором непосредственно на рабочем месте. Ключевым понятием в данной адаптационной технологии является инструкция. Инструкция представляет собой строго определенную последовательность процедур и правил по их применению. Именно строгая ограниченность и определяет специфику данной технологии адаптации персонала;
2) ротация – это метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротацию можно использовать в виде игры, когда сотрудники на ограниченное время меняются своими рабочими местами. Психологически данная игра не всегда оправдана и может привести, например, к неожиданным амбициям и даже обидам со стороны некоторых работников;
3) коучинг – консультирование, нацеленное на максимально эффективное достижение работником индивидуальных и организационных целей. Коучинг зародился в Англии в начале 90-х гг. XX в. Основателем коучинга считается Джон Уитмор, который формулировал принципы данной модели консультирования, пытаясь найти новый поход к тренировке спортсменов.
Прямые указания, по мнению экспертов по управлению персоналом, плохо воспринимаются подчиненными, которые зачастую не понимают, что от них хотят, подсознательно противятся выполнению данного им поручения. Это также было подмечено консультантом из Великобритании Джоном Уитмором, когда он наблюдал за спортсменами. И если тренер говорил теннисисту: «Смотри, куда летит мяч», то подопечный с трудом выполнял его задание и пропускал гораздо больше мячей, чем до «ценного указания». Когда же наставник просил теннисиста подумать и, глядя на мяч, сказать, в какую сторону он крутится, игрок не мог оторвать от него взгляда и отражал все мячи. Определить, в какую сторону вращается бешено летящий теннисный мяч, не под силу человеческому глазу, но, пытаясь ответить на вопрос тренера, теннисист был вынужден постоянно смотреть на мяч.
Проведя еще ряд исследований, Уитмор изобрел новый метод консультирования и управления персоналом – коучинг.
Коучинг в переводе с английского языка означает «тренировать, заниматься репетиторством», а в работе организации представляет собой непрерывный процесс общения HR-менеджера и работника, способствующий успешной деятельности компании. В Россию коучинг пришел около пяти лет назад, но по сей день этот термин остается для многих непривычным. Наиболее широкое распространение коучинг получил в области консультирования, хотя в последнее время некоторые руководители стали его применять и как метод управления персоналом.
Консалтинг в стиле «коучинг» проводится по различным вопросам: налаживание эффективного взаимодействия топ-менедежера с подчиненными, заместителями, изменение организационных задач.
Коучинг проходит в виде встреч «один на один» с работниками. В ходе консультаций-тренировок используются специальные методики, направленные на раскрытие потенциала личности для максимизации ее собственной производительности и эффективности. Качество коучинга определяется исключительно достижением поставленных целей. Особенно полезен «внешний» коучинг, когда руководству необходимо произвести какие-либо изменения в организации, что всегда вызывает неприятие у достаточно большой части коллектива. Коучинг же позволяет это сопротивление минимизировать и, соответственно, произвести изменения максимально эффективно и с наименьшими потерями. На Западе активно применяется и «внутренний» коучинг. На практике он представляет собой особым образом организованный процесс общения коуч-менеджера с подчиненными. Сотрудники начинают полностью осознавать существующие реалии, их «плюсы» и «минусы», причем не только реалии внешнего мира, но и внутри самого человека. На этой основе подчиненные выбирают максимально эффективные пути решения поставленных перед ними задач и таким образом берут на себя ответственность за качественное их выполнение.
Цель коучинга достигается при помощи специальной техники бесед, вопросов, постановки задачи. Специальные игровые упражнения раскрепощают сознание и помогают пробиться через ограничивающие убеждения, которые блокируют эффективность в достижении целей. На более глубоком уровне возможно применение техник NLP, «психологического прорыва» и пр. Применяя данную методику в отношении своих подчиненных, топ-менеджер повышает производительность труда в несколько раз. Служащие под руководством начальника-коучера уверены в своих силах и работают с большим интересом и более высокой отдачей.
Секрет здесь кроется в том, что менеджер при помощи грамотно построенной беседы выясняет у подчиненных, какие их личные цели совпадают с целями фирмы, а следовательно, могут быть направлены на благо бизнеса. Чаще всего материальная составляющая отходит на второй план, если сотруднику предлагают славу, социальное признание и он начинает чувствовать удовлетворенность своей жизнью.
Коучинг производит изменения в группах. Повышается уровень осознания происходящего в организации, уровень инициативности сотрудников, прошедших обучение. Всегда важно точно знать, насколько готово к этим изменениям высшее руководство. Действительно ли условия позволяют сотрудникам начать выдвигать и продвигать свои инициативы? И есть ли готовность не просто отнестись к этому спокойно, а активно поддержать, использовать эту энергию;
4) cамостоятельное обучение на рабочем месте. Такой тип обучения тесно связан с явлением инициативности со стороны наиболее продвинутых сотрудников. Инициатива работника – кладезь инноваций для организации, залог ее развития, а значит, и будущего. Инициативу необходимо всесторонне поддерживать. Однако иногда ее стоит и ограничить, что называется, благополучно похоронить. Это касается гиперболизированных инициатив, реализация которых практически невозможна;
5) лекции, беседы, семинары, практические и лабораторные работы, а также методы активного обучения: тренинги, мастер-классы, деловые игры, кейс-стади, презентации, проектирование, поездки, экскурсии, неформальные беседы и отношения и многое другое.
Предполагается, что адаптация сотрудников в организации – это забота менеджера по персоналу, который, собственно, и должен заниматься решением проблем вхождения в коллектив новых сотрудников. А что делать, если сам менеджер по персоналу и есть новый сотрудник? Кто займется адаптацией самого менеджера по персоналу?
Если ты устроился на работу в должности менеджера по персоналу, тогда читай следующее.
Стоит ко всему прочему отметить, что обязанности HR-менеджера в разных организациях сильно различаются, в отличие, например, от обязанностей слесаря или плотника. На одних предприятиях это бывший инспектор отдела кадров, «переделанный» или переименованный для солидности и своего рода престижа в «менеджера по персоналу» или «менеджера по управлению персоналом», в других – начальник службы персонала или кадров с прямым подчинением Генеральному директору и влияющий на кадровую политику.
HR-менеджеру может быть подчинен собственный отдел или же он может быть в своей организации единственным носителем знаний и навыков в этой области и управлять в основном собственной персоной – в этом случае он становится похожим на «свадебного генерала». Довольно часто можно встретить ситуацию, когда круг обязанностей менеджера по персоналу не ясен до конца ни руководителю компании, ни самому HR-менеджеру. Например, до сих пор не ясно, кто должен заниматься внутрикорпоративной культурой, подымать так называемый корпоративный дух, пиарщик или кадровик?
Процесс адаптации HR-менеджера существенно осложняется тем, что для того, чтобы быть успешным в должности менеджера по персоналу конкретной компании, необходимо знать специфику этой, а не другой организации, и хорошо изучить всех людей, здесь работающих. Изучать сотрудников фирмы необходимо не только специалистам по человеческим ресурсам, это необходимо делать всякому, в том числе и тебе, молодому карьеристу. Тебе не помешает знать, какое пирожное любит твой шеф; курят ли твои коллеги по отделу; во что верят собратья по работе и т. д.
Нет ни одной похожей организации. Они, как и люди, уникальны. И всякий раз менеджеру по персоналу необходимо разбираться в особенностях внутриорганизационной ситуации, ставить своего рода диагноз, проводить мониторинг или аудит.
В последнее время в профессиональный лексикон многих высокооплачиваемых специалистов, например по «паблик рилейшнз», все активнее входит термин «информационный», или «коммуникационный», аудит.
Под информационным аудитом понимают комплексную оценку коммуникационной (информационной) политики организации за определенный период времени.
Ниже мы перечислим некоторые параметры, по которым ты самостоятельно сможешь провести свой собственный инфоаудит компании, в которую устроился.
1. «Визитная карточка» организации: история, миссия, профиль и основные направления деятельности, учредители.
2. Оценка конкурентной среды: основные конкуренты в отрасли.
3. Какие товары, работы, услуги твоя компания предлагает на рынке или чем занимается твоя организация в обществе.
4. В чем заключается уникальность компании на рынке.
5. Твоя оценка текущего экономического состояния компании (кризис, стагнация, стабильность, развитие, бурный рост).
6. Характеристика основных элементов фирменного стиля компании.
7. Уровень корпоративной культуры организации.
8. Внутрикорпоративные мероприятия, организуемые в компании.
На самом деле таких параметров очень много, и тебе нужно будет определиться с наиболее важными для тебя самого.
Например, алгоритм твоих действий как нового менеджера по персоналу во многом будет зависеть от:
1) были ли в организации до тебя менеджеры по персоналу или ты являешься первопроходцем;
2) ты – единственный менеджер по персоналу в данной организации или же ты вливаешься в уже существующий отдел / службу;
3) если до тебя в компании уже были менеджеры по персоналу, то сколько их было, как часто они менялись и главное – каких результатов им удалось достигнуть.
Если твой случай – второй, то здесь все гораздо проще. У тебя есть потенциальные «союзники», которые посвятят тебя в тонкости работы в данной организации, а также существует вероятность того, что дела не так запущены, т. е. ты не один! Есть у кого спросить, где находится касса и когда можно будет получить свою первую зарплату (аванс) в этой компании.
Ты являешься первопроходцем? Прими наши пламенные поздравления! С одной стороны, ты столкнешься со всеми трудностями, с которыми сталкиваются все первопроходцы (нет должностной инструкции, необходимо придумывать свои, будь они трижды неладны, предложения, идеи, планы т. п.), с другой – при успешном результате всех твоих мучений к тебе придет долгожданная слава, надеемся, при жизни… Кроме того, учти тот момент, что менеджер по персоналу в основном работает как скорая помощь, и его вряд ли позовут, когда в компании тишь, гладь, благодать. Скорее всего ты как HR-менеджер понадобишься, когда у организации возникнут какие-то проблемы, которые, кроме как на тебя, «свалить» не на кого.
Встречаются варианты, когда до тебя в компании «перебывал» не один менеджер по персоналу, и каждый из твоих предшественников пытался что-то «внедрить». Судя по тому, что он в компании не остался – не совсем успешно… В таком случае авторитет менеджера по персоналу в данной организации отсутствует, и каким бы ты замечательным менеджером по персоналу ни был – ты первое время будешь «одним из…». Самое лучшее в данном случае – проявлять рабочее спокойствие, готовясь нанести удар по самое не хочу, т. е. реализовать какой-нибудь весьма успешный проект.
Не забывай, что авторитет является системным свойством. Это означает, что когда ты как авторитетный менеджер по персоналу переходишь в другой коллектив, уважение и авторитет, которыми ты пользовался в другой организации, «не переходят» автоматически вместе с тобой. Ты можешь забрать свою любимую картину, пепельницу, канцтовары, но авторитет и репутацию… Их необходимо будет завоевывать заново, создавать с нуля. А авторитет – это та составляющая, без которой тебе как менеджеру по персоналу в компании нечего делать, вернее ничего не сделать. Должность менеджера по персоналу предполагает, что ты будешь управлять персоналом. Для того же чтобы успешно управлять, одной административной власти недостаточно, нужна власть личности, т. е. «авторитет». Не стоит авторитет путать с харизмой – харизма дается человеку от природы. Харизматическими лидерами были такие исторические личности, как Петр I, Адольф Гитлер, Никита Сергеевич Хрущев и др. Сегодня выраженной харизмой, например, обладает Владимир Вольфович Жириновский.
Появление в коллективе нового сотрудника всегда связано с нарушением некой стабильности уже сплоченной группы. К новому всегда относятся настороженно, особенно если это новое – фигура менеджера по персоналу. Специфика должности заключается в том, что менеджер по персоналу всегда стоит «особняком» к коллективу, не являясь до конца его частью.
В общем адаптация HR-менеджера включает в себя два аспекта – профессиональную (поскольку круг обязанностей менеджера по персоналу в различных компаниях сильно различается), и социально-психологическую адаптацию. Те ситуации, которые приходится решать менеджеру по персоналу, всегда нестандартны, неповторимы. Уникальность ситуаций заключается в том, что их решения трудно классифицировать, схематизировать, т. е. достаточно трудно строить на их основе упорядоченный опыт и общие формулы успешного поведения. То, что казалось успешным в решении задачи на прошлом месте работы, может не дать никакого результата в, казалось бы, похожей ситуации на новом месте, а то и вовсе произвести отрицательный эффект. И это в принципе касается большинства сфер деятельности, в особенности тех из них, где объектом управления является человек со всеми его достоинствами и недостатками.
Недоразумения между новым менеджером по персоналу и коллективом, в котором он пытается адаптироваться, могут вызвать также специфические ошибки восприятия.
Очень часто «новенького» подстерегает «эффект ореола», т. е. когда кто-то из членов коллектива, основываясь на первом впечатлении, выскажет свое суждение о новом сотруднике. Тем самым задается установка на него. И если автор установки пользуется авторитетом в коллективе, является его неформальным лидером, его суждение может стать мнением коллектива, пусть даже ошибочным. А после драки, как говорится, кулаками не машут. Приведем яркий пример: так случилось, что из менеджеров отдела по неосторожности съел у коллеги плюшку, после долго не признавался в содеянном, к тому же так и не извинился. Его коллега начал массированную компанию против, как он выразился, «обжоры» в компании. Так был сформирован своего рода образ врага. Дело закончилось увольнением «обжоры» по собственному желанию. «Эффект ореола» может перерасти в «эффект врага». Самая главная причина: ты идешь на конфликт, устрашаешься доказать свою правоту обозлившемуся на тебя коллективу. Уверяем, лучшее средство – юмор.
Новому менеджеру по персоналу чрезвычайно важно с первых дней выявить расстановку сил в коллективе, точно определить соотношение формальной и неформальной структуры организации, а также постараться установить дружеские отношения с неформальным лидером. Ибо народная мудрость гласит: «Оказывайте влияние на тех, кто оказывает влияние на других». Неформальный лидер – это мощный рычаг воздействия на весь коллектив. Толпе свойственно подчиняться воле одного. Это чистой воды психология масс (например, по Лебону).
Многие менеджеры по персоналу часто сетуют на то, что при вхождении в новый коллектив им свойствен «эффект перенесения образа». В любом коллективе можно встретить так называемые типажи. При переходе в другой коллектив, если мы находим, что собеседник некоторыми чертами характера, внешностью, манерой поведения похож на какого-то сотрудника с прошлого места работы, то мы склонны «приписывать» ему и другие черты человека, которого он нам напоминает. Соответственно, мы постараемся воссоздать и ту схему поведения, которую мы использовали при общении с тем человеком, и в данном случае эта схема «не сработает», потому что этот похожий на кого-то человек – другой, у него другой характер, другие личностные установки и мотивация.
Очень часто мы наделяем других людей собственными чувствами и эмоциями. Особенно опасен этот «эффект проекции» для менеджера по персоналу. Эта ошибка сбивает с пути при определении истинной мотивации сотрудников. Например, для менеджера по персоналу основным мотивом может быть самореализация, и ему начинает казаться, что если предоставить какому-то сотруднику все условия для самореализации, то последний будет просто счастлив. На деле же оказывается наоборот, сотрудник был бы рад, если бы его оставили в покое и не требовали от него никакой инициативы.
В этом случае тебе необходимо просто изучить сотрудника. Составить мнение о работнике менеджер по персоналу может путем наблюдения, изучения анкетных данных, а также опросив других членов коллектива. И если сначала он узнал мнение руководителя об этом сотруднике, а потом других членов коллектива, и оно оказалось противоположным, то здесь может сработать «эффект опережения». В зависимости от того, какая информация о человеке поступит к нам первой, та и покажется нам более достоверной.
Успех процесса адаптации менеджера по персоналу во многом зависит от отношений, которые ему удастся выстроить при вхождении в новый коллектив. Это отношения с руководством и отношения со всем остальным коллективом.
В данном случае, говоря о руководстве, мы имеем в виду тех, кто принимает решения по управлению персоналом. В первую очередь это первое лицо компании, который, как правило, и задает тон всей кадровой политике организации. Предполагается, что управляют персоналом (хотя и не всегда принимают решения) менеджеры высшего и среднего звена. Именно с ними менеджеру по персоналу предстоит тесное сотрудничество, и от отношений с ними будут зависеть его профессиональные успехи или неудачи.
Власть в любом коллективе состоит из двух секторов: власти лидерства и власти группового порядка. Эти два вида власти соотносятся друг с другом. Исследователи психологии групп выделяют три типа лидерства: ответственный, эффективный и психологический лидер. Ответственный лидер – это тот, кто находится впереди и на виду, тот, кто исполняет роль лидера в организационной структуре, например генеральный директор. Эффективный лидер – тот, кто на самом деле принимает решения, он может иметь свое место в оргструктуре, а может и не иметь. В организации, в которую вы вступаете, это может быть любой человек, играющий роль серого кардинала (помощник директора, советник по каким-либо вопросам, начальник службы безопасности, специалист по развитию, имиджмейкер и т. д.) Психологический лидер – тот, кто имеет наибольшее влияние на участников группы и занимает в группе нишу лидерства. Все три вида лидерства могут быть сосредоточены в одном индивиде, но встречаются и разнообразные комбинации.
Для того чтобы правильно ответить на вопрос, кто в организации является лидером, менеджеру по персоналу необходимо проследить, кто в данной организации принимает решения и будут ли эти решения пересмотрены или запрещены кем-то из членов коллектива. Если решение индивида никто в коллективе не оспаривает, вполне вероятно, что этот индивид и есть лидер группы. Часто лидер сопротивляется различного рода новым предложениям.
Мы уверены в том, что, приходя в организацию, HR-менеджер вначале может претендовать только на ответственное лидерство. Как правило, менеджера по персоналу наделяют административной властью, и он становится назначенным лидером. Далее все зависит во многом от самого специалиста. В дальнейшем влиятельность, популярность и способность быть своим могут помочь менеджеру по персоналу стать эффективным и даже психологическим лидером, но на это потребуется время.
Поговорим еще на одну интересную тему: стили руководства или стратегии лидерства. В жизни каждый человек выбирает для себя определенный стиль поведения, стиль жизни, стиль общения с людьми. Свой «почерк» имеет и руководитель – это своеобразные управленческие приемы, способы, подходы, инструменты.
Индивидуальный стиль управления складывается из качеств личности лидера и зависит от того, каким образом принимаются решения этим человеком; какие методы управления им используются; какие функции выполняет управленец; уровня взаимоотношений с сотрудниками, партнерских отношений; манеры общения, стиля речи.
Еще одним немаловажным вопросом является то, какому стилю руководства (лидерства) отдает предпочтение менеджер по управлению персоналом или в каком стилевом режиме менеджмента находится в организации функция по управлению персоналом.
Рассмотрим пять наиболее проработанных в научной литературе классификаций стилей руководства (лидерства).
1. Классическое деление стилей руководства на директивный (авторитарный), демократический и либеральный.
Директивный (автократический, авторитарный) стиль отличается чрезмерной централизацией управления; единоличным решением не только крупных, но и мелких вопросов; сознательным ограничением контактов с подчиненными; стремлением руководителя к единовластию, к повелеванию людьми; достижением результатов хозяйственной деятельности, не считаясь со средствами. Данный стиль оправдан в системе управления персоналом лишь в ситуации мощного кризиса, когда необходимы четкие директивы со стороны единого центра управления. Авторитарный стиль имеет следующие разновидности:
1) абсолютно диктаторский (сотрудники вынуждены следовать строгим единоличным приказам под угрозой наказания);
2) автократический (менеджер имеет обширный аппарат власти);
3) бюрократический (авторитет менеджера обусловлен его формальным положением лидера; все подчинены одной детальной системе правил, инструкций, положений);
4) патриархальный (менеджер пользуется авторитетом «главы семьи», сотрудники подчиняются на основе неограниченного доверия);
5) доброжелательный, или благосклонный (авторитет менеджера основан на его личных положительных качествах, в которых уверены сотрудники).
Демократический (коллегиальный, кооперативный, сопричастный) стиль характеризуют следующие черты: предоставление подчиненным самостоятельности действий, соизмеримой с их возможностями, квалификацией и выполняемыми функциям; высокий уровень самоуправления в трудовых коллективах; решение руководителем только наиболее сложных и важных вопросов, главным образом вопросов координации и контроля; постоянная информированность подчиненных о положении дел; реализация полномочий руководителя, как правило, посредством убеждения и внушения, а не административными методами; уважение к личности, к человеческому достоинству. Демократический стиль мы считаем наиболее удачным для менеджера по управлению персоналом. Демократический стиль включает следующие варианты:
1) коммуникационный – сотрудники могут выражать свое мнение, но должны в конце концов следовать распоряжениям;
2) консультативный – менеджер принимает решение только после подробной информации и дискуссии, сотрудники выполняют задания, в разработке которых они участвовали, по которым с ними консультировались;
3) управление с совместным решением – менеджер ставит проблему и ограничения, сотрудники сами принимают решение о мероприятиях, менеджер оставляет за собой право вето;
4) автономный – менеджер берет на себя роль модератора, т. е. умеряющего, сотрудникам предоставлена самостоятельность, контроль и ответственность остаются за менеджером.
При либеральном (пассивном, соглашательском, попустительском) стиле руководства исполнителям предоставляется почти полная свобода в определении своих целей и контроле за своей работой. Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя, его безынициативностью, ожиданием указаний сверху, неуверенностью в себе, нежеланием принимать ответственность за решения, легкостью восприятия других мнений. Этот стиль также можно применять в системе управления персоналом, особенно в сфере неформальных взаимоотношений внутрикорпоративной культуры.
2. Классификация в рамках ситуационной модели лидерства «Путь – Цель» Роберта Хауса и Теренса Митчелла: стиль поддержки, инструментальный, партисипативный (поощряющий участие), ориентированный на достижение.
Стиль поддержки (поддерживающее лидерство) основан на дружелюбном, простом и равном обращении руководителя с подчиненными.
Инструментальный стиль руководства (директивное лидерство) заключается в том, что подчиненным сообщают, чего от них хотят, что и как нужно делать, соблюдая установленные стандарты, правила и процедуры.
Стиль, поощряющий участие (партисипативный, или участвующее лидерство), характеризуется в первую очередь групповым принятием решения и постоянными консультациями.
Стиль, ориентированный на достижение (лидерство, ориентированное на достижение), характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели и надеждой, что они будут и способны эффективно работать для достижения поставленной цели.
3. Классификация лидерских стилей Поля Херси и Кена Бланшарда: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий.
Указывающий стиль считается лучшим при низкой зрелости исполнителей, когда лидер вынужден проявлять высокую директивность и контроль за работниками, помогая им таким образом устранить неуверенность в том, что работа будет выполнена.
Убеждающий стиль используется при умеренно низкой зрелости исполнителей, заключается в применении в равной мере директивности и поддержки самостоятельности и инициативы к тем, кто не желает работать. Руководитель путем объяснений вселяет уверенность в работниках о возможности выполнения задания.
Участвующий стиль предпочтителен при умеренно высокой зрелости исполнителей, когда они нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть мотивированными на выполнение работы.
Делегирующий стиль хорош для руководства высокозрелыми исполнителями и характеризуется незначительной директивностью и поддержкой, что позволяет исполнителям брать на себя максимум ответственности за выполнение задания и способствует развитию творческого подхода к работе.
4. Классификация Ренсиса Лайкерта: системы 1, 2, 3, 4.
Система 1 характеризуется как эксплуататорско-авторитарная, а руководители квалифицируются как автократы.
Система 2 называется благосклонно-авторитарной и характеризуется авторитарными отношениями с исполнителями при некотором их участии в принятии решений.
Система 3, или консультативная, характеризуется значительным, но не полным доверием к подчиненным, двусторонним общением и принятием большинства оперативных решений подчиненными.
Система 4, основанная на участии, подразумевает групповые решения, полное доверие подчиненным, дружеские, взаимодоверительные и нетрадиционные отношения между руководителем и подчиненными, высокую степень децентрализации в принятии решений. Это самая действенная система (стиль) управления.
Данные системы стоит использовать в цепочке «1—2—3—4» соответственно цепочке «официальные отношения – неофициальные отношения».
5. Управленческая решетка (сетка, матрица) Р. Блейка и Я. Моутона: стили 1—1; 1 —9; 5—5; 9—1; 9—9.
Стиль, соответствующий значению 1—1, основывается на страхе перед бедностью и требует от руководителя лишь минимальных усилий для достижения такого качества работы, чтобы избежать увольнения.
При стиле со значением 1—9 руководитель основывается на хороших, теплых взаимоотношениях с людьми, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.
Стиль со значением 5—5 характеризуется балансом эффективности и хорошего морального настроя в деятельности руководителя.
При стиле 9—1 руководитель сосредоточивается на эффективности выполнения работы и обращает мало внимания на моральное состояние исполнителей.
Стиль руководства, соответствующий значению 9—9, базируется на усиленном внимании руководителя к подчиненным, к эффективности работы, что обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую отдачу исполнителей. Обследование многих менеджеров по персоналу подтвердило, что независимо от ситуаций стиль со значением 9—9 является лучшим.
Но не всегда и не везде выбранный стиль руководства действует. Часто мы становимся свидетелями того, что авторитарный стиль, которого придерживается начальник предпенсионного возраста, равно как и демократический, который внедряет
молодой руководитель, не приносят положительных результатов: в одном случае сотрудники безынициативны, в другом – слишком вольны.
Оказывается, что секрет управления человеческими ресурсами заключается в том, что в каждой конкретной ситуации и с каждым отдельным человеком необходимо придерживаться определенного стиля.
Активность лидера, выбор того или иного стиля проявляются в конкретной ситуации и зависят от качества сотрудников, от особенностей решаемых задач, организационных условий, условий окружающей среды.
Авторитарные стили рекомендуются при выполнении рутинных повторяющихся задач, когда требуется лишь поверхностное общение; при работе с персоналом низкой квалификации; в кризисных ситуациях при условии высокого уровня компетентности авторитета лидера; при строго организованной централизованной системе управления.
О наличии демократического стиля свидетельствуют творческие, без жестко установленных сроков, требующие инициативы и готовности к риску задачи; гибкая («рыхлая») организация, неформальные коммуникации, свободный доступ к информации; освобождение ценностей (нет доминирования одной ценности).
Выбор стиля управления зависит от следующих факторов:
1) решаемых сотрудниками (подчиненными) задач.
Для стереотипных, «рутинных», повторяющихся задач допустимы авторитарные формы управления при условии, что требуется только «поверхностное» общение как руководителя с подчиненными, так и работников между собой. Не случайно авторитарный стиль в зарубежном менеджменте называют пионерским (все легко, правильно решается одним руководителем).
Для сложных, неповторяющихся задач творческого характера необходимыми являются солидарные (коллегиальные, кооперативные, совместные) формы управления. Речь идет об общении на равноправной основе между квалифицированными специалистами;
2) уровня квалификации руководителя и сотрудников. Демократический стиль требует от сотрудников высокого образовательного уровня: им делегируются полномочия по решению многих задач;
3) характера мотивации сотрудников. Так, при авторитарном стиле управления определенных успехов можно добиться в коллективах, состоящих из менее квалифицированных работников, путем распределения материальных благ.
Итак, лидер должен быть гибким в своем управлении человеческими ресурсами, и стабильность выбора в данном вопросе может только помешать. Люди, с которыми ты сталкиваешься, и ситуации, в которые ты попадаешь, очень индивидуальны, и успех выхода из сложившихся проблем зависит от того, какой стиль поведения или руководства ты выберешь. Самое главное – выбрать нужный стиль.
Помимо власти лидеров, в любом коллективе существует власть группового канона. Это конституция, законы и культура. Цель канона – в регулировании групповой деятельности. В любом трудовом коллективе в рамках неофициальной структуры возникают неофициальные нормы поведения. Они определяют характер отношений между членами коллектива. Общий стиль работы и способы взаимодействия сотрудников в разных организациях различны. В одних организациях приветствуется развитие коллективизма, в других во главу угла ставится индивидуализм; взаимопомощь в работе может поощряться, а может вызывать недопонимание и осуждение; общение на работе может быть чисто формальным, по делу, а может носить личностный характер, где «все про всех все знают».
В процессе адаптации менеджеру по персоналу предстоит больше слушать, чем говорить, и постоянно наблюдать. Не стоит стремиться сразу сблизиться с кем-то. В любом коллективе существует явное или скрытое разделение на группы. Установив дружеские отношения с кем-то из группы, ты рискуешь автоматически оказаться в одной из них. Менеджер по персоналу – это профессия, которая априори предполагает некоторую изолированность в коллективе, поскольку чрезвычайно трудно быть объективным с теми, с кем дружишь. Менеджер по персоналу играет роль своеобразного «посредника», «буфера» между высшим руководством и членами коллектива. Для сотрудников он является проводником идей руководства, его представителем; до руководства менеджеру по персоналу предстоит донести идеи коллектива, их личностные особенности и мотивацию.
Поскольку адаптация менеджера по персоналу – дело рук самого менеджера по персоналу, ему полезно будет придерживаться пяти психологических компонент формулы AIMDA, которую специалисты используют при разработке любых рекламных воздействий: A – внимание; I – интерес; M – мотив; D – желание; A – активность.
«Новенький» всегда вызывает повышенный интерес и становится объектом пристального внимания со стороны коллектива, поэтому для реализации первой составляющей этой удивительной формулы HR-менеджеру особо стараться не нужно. Интерес обостряется у человека при осознании неудовлетворенных потребностей. Выясни, какие основные потребности существуют в коллективе, куда ты пришел, и покажи, что у тебя есть все для того, чтобы эти их потребности удовлетворить, будь то потребность в новых квалифицированных кадрах, организации питания сотрудников или проведения корпоративного мероприятия. Например, в нашей практике был такой случай: выяснилось, что многие в компании страдают заболеванием желудка, и мы предложили ввести диетический стол. Предложение было воспринято большинством на ура.
Не стоит также «подгребать» под себя все сразу, иначе ты будешь восприниматься как угроза, а, как известно, каждый станет бороться за собственное существование, экзистенцию, понимаешь ли. Допустим, ты приходишь в организацию, где до тебя не было менеджера по персоналу, а его функции были распределены между разными сотрудниками: секретарь вел делопроизводство, бухгалтер по согласованию с руководителями устанавливал зарплату и премии, «хозяйственник» занимался распределением путевок и прочих социальных льгот. Если ты, не успев осмотреться, начнешь забирать у вышеперечисленных сотрудников работу, которой они занимались до твоего прихода, и ту власть, которой они обладали, то конечно же это не будет воспринято с энтузиазмом, и, не успев адаптироваться, ты наживешь себе в организации врагов. Лучше всего делать это постепенно, и, отнимая, давать что-то равноценное взамен. «Загрузи» секретаря, бухгалтера и «хозяйственника» другими важными проблемами, и они сами придут к тебе с тем, что им не хватает ресурсов. А тут как раз ты и выскажешь участливо свою готовность взять на себя часть (как раз ту, которая тебе нужна) непомерного груза, который они несут. И будешь выглядеть благодетелем, пробудив желание сотрудничать с тобой. В этой жизни приходится идти и на такие махинации, поверь!
Твое искреннее желание, придя в новую организацию, сменить весь персонал (даже если оно по большей части оправданно) также вряд ли будет с радостью воспринято генеральным директором. С ними он проработал вон сколько, а тебя видит впервые. Не забывай: ты – «новичок». Старые сотрудники – знакомые люди, а чего ждать от новых – еще неизвестно. Кроме того, «хозяйственник», который обходится компании слишком дорого, может приходиться двоюродным братишкой твоего босса, а ты пока об этом можешь и не знать, потому что работаешь в компании второй день.
В силу этого следует быть осторожным и осмотрительным при принятии тех или иных кадровых решений, иначе ты рискуешь покинуть стены компании, не успев адаптироваться к ней.
И наверное, самое главное: руководитель любой организации в первую очередь заинтересован в прибыльности предприятия. Расходы же, которые относятся к персоналу, являются одной из самых крупных статей затрат организации. Поэтому от менеджера по персоналу как генератора затрат директор будет ожидать максимальной отдачи трудовых ресурсов при минимальных затратах на их приобретение и использование. Соответственно, первый вопрос, который он тебе задаст при реализации любой задачи: «А сколько это будет стоить?» Будь готов к отстаиванию своих позиций и полной аргументации тех результатов, которые будут получены после того, как тебе дадут деньги. Не стоит идти на конформизм. Соглашательство – вещь заманчивая, но очень опасная.
Если ты хочешь достичь взаимопонимания с первым лицом компании, говори с ним на языке конкретных цифр. При этом не забывай соблюдать дистанцию. Предупреждаем особо дружелюбных: босс – это не друг, а начальник. Величина дистанции зависит от специфики твоей личности и личности шефа. Перевод отношений в приятельские грозит тем, что по дружбе ты будешь делать гораздо больше без дополнительной оплаты. Ты превратишься в рабочую лошадку. Более того, ты станешь ожидать особого отношения к себе со стороны руководителя, и, если этого не произойдет, твоя работоспособность снизится, а ты разочаруешься в нем. Эффективность твоей работы может попасть в прямую зависимость от эмоционального расположения к тебе руководителя. Тебе будет проще адаптироваться и работать, если ты сумеешь продемонстрировать начальству, что все твои действия являются частью продуманного плана и имеют ясные мотивы и вполне оправданные потребности.
Думаем, что собранный нами материал поможет тебе грамотно и правильно пройти или проехать период адаптации. Теперь ты будешь знать, что вправе требовать от руководства организации своего рода поблажек, так как находишься в адаптационном состоянии.
Период адаптации, помимо всего прочего, заканчивается тем, что ты наконец-таки обретаешь свой собственный организационный статус. Это пока еще только статус, а не авторитет!
Статус работника в организации:
1) позиция, занимаемая работником в структуре социальных отношений в организации;
2) способ идентификации работника с социальной структурой организации.
В соответствии с принятой классификацией социальной организации на формальную и неформальную различают формальный (официальный) и неформальный статус работника.
Формальный статус является характеристикой места работника в структуре формальных отношений. Он означает официальную (формально закрепленную) ролевую позицию, отделенную от конкретного работника и отраженную в нормативных документах, т. е. должностную и (или) профессиональную. Занятие работником данной ролевой позиции автоматически предполагает наделение его определенным формальным статусом.
Неформальный статус характеризует место работника в системе межличностных неформальных отношений, возникающих в процессе и по поводу деятельности (или в процессе, но не по поводу этой деятельности) и реализуемых на уровне контактной целевой группы. Статус в этом случае есть характеристика работника. Он базируется на признании (непризнании) коллегами его определенного места в системе (прежде всего в иерархии) указанных отношений, а также его определенных значимых для группы качеств. Именно наличие и признание группой этих качеств обусловливают авторитет работника среди коллег. Структура межличностных отношений динамична и неотделима от конкретных лиц, вступающих во взаимодействие.
В рамках сложившихся представлений о формальном статусе работника в организации можно выделить две существенно отличные точки зрения. Первая точка зрения, высказанная Дж. Морено и Т. Парсонсом («роли статуса»), более традиционна: формальный статус означает прежде всего позицию, занимаемую работником в структуре вертикальных властных, иерархических отношений. Он выступает характеристикой, предопределяющей то, что в классической традиции именовалось формальным авторитетом работника. Такая точка зрения на статус работника в организации в отечественной традиции ярко представлена в работах А. И. Пригожина, который идентифицирует должностную позицию работника с понятием «формальный статус», а для характеристики позиции в горизонтальных отношениях употребляет понятие «функция».
Согласно второй точке зрения на статус работника в организации, высказанной Р. Линтоном и развиваемой в современной теории социальных ролей (теории театра), формальный статус рассматривается, во-первых, как характеристика социальной структуры, а не личности в организации; во-вторых, описывается исключительно как горизонтальная (функциональная) характеристика места работника в системе формальных отношений. Формальный статус как характеристика социальной структуры фиксирует профессиональную принадлежность работника, а также вытекающие из нее предписанные права и обязанности. Следовательно, любой работник в организации обладает формальным статусом.
Статус работника в организации рассматривается в ряду таких переменных, как: актор (активный субъект деятельности); личность (человек, имеющий статус); роль (поведение, диктуемое статусом); экспектации, или ожидания, предъявляемые к актору в процессе исполнения роли разными инстанциями и группами делового взаимодействия. Они интерпретируются и в разной степени учитываются актором при исполнении роли: экспектации, предписанные сценарием, – ожидания, заданные формальной структурой; экспектации других акторов – ожидания коллег по работе, других профессионалов; экспектации аудитории – ожидания потребителей услуг (руководитель, клиенты). Такая точка зрения является наиболее адекватной механизму функционирования современных административных организаций на Западе.
Руководитель в этом случае перестает восприниматься как лицо, обладающее особым статусом. Его полномочия являются лишь одной из рядоположенных функций, закрепленных формальной структурой наряду с другими, а сама его деятельность – лишь одной из разновидностей профессиональной деятельности в организации. Такое понимание формального статуса отражает характерные для западной культуры тенденции к построению организации на принципах высокой специализации и профессионализации деятельности, а также специфический взгляд на природу власти.
Как только ты обретешь в организации хоть какой-нибудь статус или начнешь играть свою специфическую роль в компании, тотчас образуется психологическая ситуация, исходом которой станет то, что будет сформирован твой авторитет в рабочем коллективе. Авторитет в данном случае бывает двух видов: реальный и искусственный (ложный). Реальный авторитет – мнение о тебе таком, какой ты есть на самом деле. А хороший ты или плохой – это второй вопрос. Ложный авторитет – явление более сложное, рассмотрим его подробнее.
В газетных статьях, книгах мы до сих пор встречаемся со славословием в адрес загруженного до предела, не имеющего времени на личную жизнь и отдых руководителя. Такой человек горит на работе, у него масса неотложных дел и, конечно, рабочего дня ему не хватает. Частенько он задерживается на работе до позднего вечера, не успевает принять посетителей, срывает предварительно намеченные мероприятия, не выполняет принятых обязательств.
Такой стиль работы – следствие неорганизованности, незнание или нежелание соблюдать требования научной организации труда. Авторитет завоевывается не строгостью, не наказаниями и даже не поощрениями, а примером руководителя, успехами в делах, в руководстве людьми. Был однажды такой случай: осматривал Петр I строительство очередного корабля и заметил некоторые прорехи в деятельности одного из плотников. Подошел тогда Петр к нему и указал на недостатки. Плотник не узнал царя, рассердился и сказал, что, мол, советы давать все горазды, а как самим что-то сделать, так в сторону сразу. После этого Петр взял из рук плотника инструменты и до глубокого вечера проработал на верфи, обучая плотника мастерству и уму-разуму.
Эффективный руководитель работает на перспективу, делегирует свои полномочия помощникам, не разбрасывается на решение нескольких дел одновременно, работает строго по плану. У такого руководителя заранее намечено время ознакомления на местах с работой подчиненных, время проведения совещаний, строго соблюдаются часы приема посетителей. Первый помощник такого руководителя – секретарь. Справедливо говорит американский менеджер Якокка: «Когда секретари бездельничают и занимаются болтовней – это явный признак того, что учреждение находится в состоянии загнивания».
Знание психологии, понимание подчиненного – один из китов, на котором базируется психология управления. А как часто человека ценят не за хороший труд, а за яркие речи, да еще ставят другим в пример. Начальник должен знать условия труда подчиненных, бывать на рабочих местах, создавать нормальную обстановку в помещениях и на территории предприятия.
«Человеку свойственно ошибаться», – довольно точно подметил видный философ античности Сенека.
Выделим некоторые разновидности ложного авторитета:
1) авторитет подавления – завоевывается путем систематической демонстрации превосходства в правах и возможности держать подчиненных в постоянном безотчетном страхе перед наказанием или высмеиванием за неудачный ответ или промахи в работе. Сейчас такие руководители встречаются нечасто, но вред, наносимый ими, огромен;
2) авторитет расстояния – начальник стремится всегда держать подчиненных на определенной дистанции. Вступает с ними только в официальные контакты. Стремясь быть недоступным и загадочным, такой руководитель возвеличивает свою персону, создает для себя привилегии вплоть до занятия на работе посторонними делами;
3) авторитет педантизма – у руководителя-педанта существует система мелочных, никому не нужных условностей и традиций. Он постоянно придирается к рабочим. Причем его придирки не согласуются со здравым смыслом, они просто неразумны;
4) авторитет резонерства – руководитель, пытающийся завоевать авторитет, бесконечно поучает подчиненных, полагая, что нотации – главное средство контактов с людьми. К словоизвержениям таких руководителей подчиненные быстро привыкают, перестают на них реагировать;
5) авторитет мнимой доброты – чаще, чем другие виды ложного авторитета, встречается у молодых руководителей. Не имея достаточного опыта руководства людьми, они полагают, что рабочие оценят их доброту, попустительство и будут отвечать на это послушанием и вниманием. Получается же наоборот. Работники начинают игнорировать указания и даже просьбы руководителя и к тому же над ним смеются.
Подводя итого сказанному, следует отметить, что истинный авторитет зависит в первую очередь от глубоких знаний своего дела, серьезного отношения к работе и успехов в ней.
В онлайн-игре «Мафия» есть правила авторитетов:
1) авторитет всегда прав. Наказание за неподчинение – по усмотрению авторитета;
2) авторитет вправе наказать за мат, невежливое, грубое обращение. В частности, за мат наказание составляет от 5 (непредумышленное) до 15 мин молчания; за ругань в легкой форме – предупреждение. Наказание за предумышленную ругань матом или оскорбления другого игрока – от 15 мин молчания, по усмотрению авторитета. Наказание за рецидив – удвоенное во всех случаях. В качестве исключения за особо тяжкое нарушение правил общения в чате наказание составляет сутки молчания;
3) авторитет вправе наказать за распространение вредоносных ссылок (далее – РВС) в чате. Под РВС в данной редакции правил понимается любая ссылка, которая была опубликована в общем канале и не являлась ссылкой на лог боя «Мафии» и не являлась ссылкой на игровые ресурсы, т. е. официальный сайт игры «Мафия». Наказание – от предупреждений до накладывания молчания на 1 ч на усмотрение авторитета в каждом конкретном случае;
4) авторитет вправе наказать за спам в общем канале чата. Под спамом понимается предумышленное засорение чата большим количеством сообщений, не несущих смысловую нагрузку. Наказание – от предупреждения до 30 мин молчания;
5) авторитетам категорически запрещается необдуманно использовать молчанки, равно как и другие особые способности авторитетов. Также категорически запрещается использовать молчанки для личных целей, таких как применение молчанки к игроку, не нарушившему данных Правил, или применение молчанки в корыстных целях во время игры или в чате. Авторитетам запрещается оставлять своего персонажа под управлением постороннего человека;
6) авторитет может удалить заявку, в случае, если большинство игроков не возражают против этого, и если удаление этой заявки создавшим ее человеком по каким-то причинам невозможно;
7) авторитеты вправе вытаскивать игрока из зависшего состояния по просьбе игрока. Удаление игрока из заявки также производится по просьбе игрока, но авторитет вправе отказать, руководствуясь своим мнением. Удаление игрока из игры должно использоваться в исключительных случаях. Авторитет может руководствоваться только своим мнением и мнением старших коллег;
8) любой житель вправе задать Авторитету любой вопрос, непосредственно касающийся данной игры.
Твою готовность стать авторитетным работником в организации можно проверить с помощью следующих тестов:
а) опросник Томаса—Килмана «Стили поведения в конфликте»;
б) личностная шкала проявлений тревоги;
в) опросник EPI (методика Айзенка);
г) структурный опросник темперамента.