Шаг шестой. Определяем шкалу числовых значений по выбранным в работе сотрудника показателям

Задачей данного пункта является стандартизация и формализация значений показателей, что необходимо для того, чтобы сотрудник и работодатель могли одинаково видеть и понимать, насколько сотрудник достигает своей цели, и тем самым упростить работу работодателя (руководителя) по донесению этой информации до сотрудника. Также задача данного шага в методике – это добавление в мотивационный механизм инструмента, который призван регулировать уровень заработной платы с учётом результативности и качества работы каждого отдельно взятого сотрудника.

Наличие оцифрованных и формализованных показателей в работе с персоналом является важной точкой соприкосновения между работодателем и работником, которая во многом устраняет конфликты, связанные с неадекватной оценкой труда. А отсутствие разногласий между работником и работодателем (руководителем) по оценке труда работника является значительным нематериальным мотивирующим фактором для работника.

Что такое показатель для исполнителя? Это условная «высота», на которую ему нужно взобраться, изо дня в день выполняя свою работу. И чем выше она установлена, тем больше усилий придётся прилагать исполнителю, чтобы достичь её вершины. Любой исполнитель будет заинтересован в установлении «планки» по значениям показателей на как можно более низком уровне от максимально возможного, чтобы с лёгкостью выполнять плановые показатели.

Что такое показатели работы сотрудника с точки зрения работодателя (руководителя)? Это та же «высота», что и у исполнителя, с той лишь разницей, что работодатель стремится установить её как можно выше, чтобы получить максимальный результат за минимальные средства.

ВАЖНО! Теперь очевидно, что момент оцифровки показателей является той самой точкой соприкосновения двух противоположностей (возможностей исполнителя и желаний работодателя), от которых зависит успех или провал всей системы оплаты труда.

Если работодатель занимает авторитарную позицию, то он просто установит показатели так, как ему вздумается. Возможно, он их обоснует примерами из других компаний или своими догадками или вообще не будет обосновывать. Но, используя такие косвенные методы, работодатель рискует получить целую команду активных противоборцев в лице исполнителей, которые приложат все усилия для доказательства того, что это невозможно. Про методы борьбы исполнителей с требованиями работодателей мы говорить не будем. Скажу лишь то, что заканчиваются такие противостояния двумя вариантами:

1-й вариант: исполнители очень правдиво доказывают работодателю анти-результатами своей работы, что выполнить требуемый объём работ невозможно, и работодатель соглашается с доводами подчинённых.

2-й вариант: исполнители становятся расходным материалом в компании и перманентно заменяются на новый персонал с частотой от нескольких месяцев до одного года.

Если работодатель занимает чрезмерно демократичную позицию и предлагает исполнителям самостоятельно установить себе максимальный уровень показателей, то на выходе возможен только один вариант:

Исполнители установят показатели на уровне от 10% до 30% от максимально возможного и будут годами сидеть на своих местах, «охраняя» их от вмешательства кого-либо из тех, кто может раскрыть эту тайну. Получается, у нас есть две противоположности, которые нужно как-то соединить, причём так, чтобы это устроило обе стороны. Как говорится, истина находится посередине. Истинный уровень показателей может установить независимый эксперт, задача которого – определить и обосновать максимально возможный уровень показателей. Именно ОБОСНОВАТЬ! Любое числовое значение показателя должно быть доказано обеим сторонам. Либо это будет практическое доказательство в виде наивысших значений показателей хотя бы одного из сотрудников компании, либо это будет доказательство значения показателя путём математического расчёта. Но, как показывает практика, при установке значения показателя, уровень которого ещё никем не достигнут фактически, исполнители всегда готовы спорить с работодателем или руководителем о том, что он завышен. Поэтому в любом случае для упрощения внедрения показателей в действие понадобится практическое их достижение хотя бы одним из сотрудников. И не обязательно этим сотрудником должен быть исполнитель, это может быть любой сотрудник компании, который владеет нужными компетенциями и по-настоящему готов показать максимальный результат работы, вплоть до непосредственного руководителя.

Оцифровка показателей является очень важным и ответственным этапом в построении Универсальной мотивационной системы оплаты труда. Эта работа должна выполняться на экспертном уровне с участием аргументированных переговоров с обеих сторон. От того, насколько качественно будет выполнен данный этап работы, будет зависеть эффективность и качество работы персонала, а также восприимчивость показателей исполнителями. Эксперт, определяющий значения показателей, должен быть третейским судьёй между исполнителями, которые всегда стремятся представить свою работу тяжёлой и трудоёмкой, и работодателем (руководителем), который всегда стремится преуменьшить сложность работ у подчинённых. Только чёткая аргументация позиции каждой из сторон позволяет определить адекватное значение показателей. Обращаю внимание на то, что при подобных дискуссиях часто опираются на опыт и практические результаты прошлых периодов. За неимением другого такой метод установки показателей будет, конечно же, лучше, чем ничего. Но для установки правильных значений показателей нужна твёрдая доказательная база, которая прошла тестовую проверку практикой. Каждый показатель нужно защитить, как дипломную работу. В противном случае Вы рискуете создать для персонала либо слишком лёгкие, либо невыносимые условия работы. А возможен и такой вариант, при котором установка слишком жёсткого значения по одному показателю делает недостижимым выполнение других показателей.

По логике изучаемой Универсальной мотивационной системы оплаты труда, все показатели, которые устанавливаются для должности, будут влиять на вторую часть заработной платы, коей является элемент «Б» на рис. 8. Максимальный размер второй части заработной платы, на который система может воздействовать через показатели, вычисляется по формуле с учётом рассчитанного нами ранее максимального размера повышающего коэффициента:

Данная сумма весьма значительна относительно базовой части, она более чем на 100% превышает базовую часть. А чем больше сумма премиальных, тем большим количеством показателей можно на неё воздействовать, но тут главное – не ошибиться с методом воздействия, потому что большое количество показателей при большой сумме может иметь и один недостаток, который раскрыт в варианте №1, описанном ниже. Так как же правильно связать показатели с влиянием на премиальную часть заработной платы? Рассмотрим простой и не очень эффективный вариант, который имеет явный недостаток.

Вариант №1. К примеру, Вы установили 5 показателей, которые будут влиять на сумму в 23 тыс. руб. И каждому показателю выделили свою долю от максимальной премии, скажем равную 20%, на которую он может влиять. Это могут быть как равные доли для каждого показателя, так и разные (см. график на рис. 13).

Рис. 13.

У такого принципа определения степени влияния показателей на общую сумму премиальной части есть недостатки. Чем большее количество показателей, тем меньше будет абсолютная величина каждого из них. А чем меньше абсолютная величина каждого из них, тем менее значим становится отдельно взятый показатель для исполнителя. И исполнителю будет не так важно не выполнить или вообще не стремиться выполнять один из показателей, при этом итоговый размер премиальной части заработной платы останется на приемлемом уровне. Как это выглядит в цифрах, видно на рис. 14.

Рис. 14.

Не выполнив один из показателей настолько, что размер вознаграждения по нему упал до абсолютного нуля, сотруднику более не нужно выполнять данный показатель до конца месяца. Больше того, возможно, он решит для себя, что данный показатель очень сложно выполнить, а оставшийся размер премиальной части его вполне устраивает.

Вывод: увязывая показатели напрямую с абсолютным значением бонусной части, компания рискует не получить должного эффекта воздействия на сотрудника.

Теперь давайте рассмотрим второй вариант связи показателей с размером премиальной части заработка.

Вариант №2. Установим связь показателей с суммой премиальной части ЗП по принципу «один за всех». Т.е. один показатель может приуменьшить или аннулировать «достижения» по другим показателям, если он «провален» более дозволенного (см. рис. 15).

Рис. 15.

Такой принцип связи между показателями позволяет воздействовать на сотрудника на гораздо большей дистанции во времени, даже если не выполняется всего лишь один из показателей. Кроме того, данный метод менее чувствителен к количеству показателей. Даже если их будет 10, усугубляя один из них, система может значительно уменьшить или аннулировать результаты по 9 оставшимся.

Вот так это будет выглядеть концептуально в виде таблицы:

Рис. 16.

По каждому показателю построена шкала со значением промежуточного коэффициента соответственно значению показателя. Вместо абсолютного значения показателей также можно применять и значения условных баллов. Применение балльной системы оправдано в случаях, когда есть необходимость учитывать большое количество показателей, которые называются по-разному, но несут в себе схожую суть. Например, система баллов успешно подойдёт для учёта разного рода нарушений сотрудников. В компании создаётся внутреннее положение по качеству, в котором прописываются все возможные нарушения и соответствующие им штрафные баллы. Таким образом, формируется набор всевозможных нарушений всех действующих стандартов с классификацией тяжести каждого нарушения в форме условного количества баллов. Опоздал ли сотрудник на работу, нарушил ли инструкцию, разгневал клиента или унизил сотрудника компании – все эти показатели можно сгруппировать через балльную систему в единый показатель для учёта в системе оплаты труда. Это своего рода кодекс нарушений и штрафных санкций к ним, который очень похож на тот, который действует в законе о нарушении ПДД. Этот документ может элементарно меняться и дополняться в зависимости от практики работы компании и изменяющихся условий, как внешних, так и внутренних. При его изменении также не придётся перенастраивать Универсальную мотивационную систему оплаты труда. Достаточно будет оформить локальным актом факт внесения изменений, обоснований этих изменений и ознакомить всех исполнителей с новой или изменённой версией документа.

Вернёмся к анализу таблицы на рис. 16. С учётом того, что в данном примере имеется пять показателей с равными долями влияния по 20%, мы установим максимальное (наилучшее) значение промежуточного коэффициента для каждого показателя равное 0,2 (строки «промежуточный коэффициент»), а наихудшее значение промежуточного коэффициента для каждого показателя – равное -0,8. При наборе максимального (наилучшего) значения промежуточных коэффициентов по всем пяти показателям сумма всех промежуточных коэффициентов даст нам 1. Данный суммарный промежуточный коэффициент будет определять, какую долю коэффициента «К» в основной формуле следует задействовать. Если суммарный промежуточный коэффициент = 1, то коэффициент «К» будет максимальным от установленного. Если же по результатам работы за месяц сотрудник достигает разного уровня показателей, то соответствующие им значения промежуточных коэффициентов также суммируются. На рис. 16 в качестве примера выделены тёмно-серым цветом те значения, которые по факту могут получиться у сотрудника. Просуммировав их, мы получим суммарное значение промежуточного коэффициента равное 0,32. Значит, значение коэффициента «К» = 1,17 ? 0,32 = 0,37. При этом видно, что низкое значение показателя №3 имеет отрицательное значение коэффициента, которое соответственно занижает сумму промежуточных коэффициентов. Поскольку минимальное (наихудшее) значение промежуточного коэффициента по каждому показателю может быть -0,8, то при суммировании всех промежуточных коэффициентов тот который имеет значение -0,8, может полностью аннулировать результаты всех остальных показателей. Понимая такую возможность в системе по формированию суммарного промежуточного коэффициента, нужно очень внимательно определять границу дозволенного для персонала, т.е. количественный параметр для каждого показателя, который считается низким, но не критическим. Низкие значения показателей, но более или менее устраивающие работодателя, должны укладываться в значения промежуточного коэффициента от 0,2 (в данном примере) до 0. И только критически низкие (недопустимые) значения показателей должны переводить значение промежуточных коэффициентов в отрицательную зону шкалы, т.е. начинать воздействовать на остальные показатели.

Переход коэффициента в «красную» зону (ниже 0) будет восприниматься сотрудником как сигнал, указывающий на то, что он перешёл красную черту и теперь компания потенциально готовится с ним расстаться. Потому что формула в этом случае начинает беспощадно снижать итоговый коэффициент «К», что приведёт к резкому снижению размера бонусной части оплаты труда, вплоть до нуля. Т.е. система начислит только базовую часть заработной платы, которая на 30% ниже средней по рынку. Таким образом система сама вынудит неподходящего сотрудника уйти из компании.

Для работодателя же (или руководителя) переход показателя в отрицательную зону означает, что пора повнимательнее присмотреться к сотруднику. Возможно, какой-то из элементов Матрицы эффективности персонала начал давать сбой в работе данного сотрудника, из-за чего ему не удаётся добиваться максимума. В этом случае руководителю следует проанализировать причины снижения показателей и постараться изменить ситуацию. А если анализ элементов Матрицы эффективности персонала покажет, что с ними всё в порядке, но у сотрудника появились внешние обстоятельства, под влиянием которых его интерес к работе банально растворился (скажем, он получил многомиллионное наследство), то как минимум руководитель поймёт, что ему пора готовить замену.

Кстати, использование системы штрафных баллов, равно как и любых штрафных санкций, является демотивирующим для персонала фактором. Система штрафов для персонала – это «лестница», которая ведёт только «вниз». Но если, к примеру, разрешить персоналу компенсировать штрафные баллы сверхурочной работой, то тогда у него появляется возможность перемещаться по «лестнице» в обе стороны. Или вот ещё один из многих вариантов, позволяющий организовать движение сотрудника по «лестнице» санкций как вниз, так и вверх. Например, списать свои нарушения можно за счёт обнаружения чужих ошибок. Кто-то назовёт такой метод нехорошим словом и скажет, что в нашей стране такое работать не будет. Но если добиться этого, такой метод позволит компании со временем выявить и устранить путём доработок все изъяны в процессах компании и сделать их максимально качественными и надёжными. Наличие возможности исправить плохое положение дел является для персонала важным мотивирующим фактором.

Мы закончили принципиально рассматривать систему по определению итогового качественного результата работы, который через цифры будет воздействовать на бонусную часть заработной платы сотрудника и, как следствие, на отношение сотрудника к работе.

А теперь реализуем концепцию работы показателей, описанную во втором варианте для нашей должности.

Показатель под номером №1 «Количество обработанных запросов за единицу времени» является собирательным и характеризует количество выполненной работы. На самом деле данный показатель уже включён в Универсальную мотивационную систему оплаты труда как «Время активной работы» (Т. н. в основной формуле), и он непосредственно формирует объём активной работы сотрудника во времени, благодаря которому формируется потенциал второй части заработной платы. Поэтому мы его не будем рассматривать в качестве показателя, влияющего на коэффициент результативности и качества работ. А вот с остальными поработаем.

Ещё раз перечислю оставшиеся качественные показатели:

1. Приветливое отношение к клиенту.

2. Точность определения запроса клиента и синхронизация запроса со стандартами компании.

3. Правильность ввода данных по запросу в базу данных.

4. Оперативность обработки и передачи запроса в соответствующие службы.

5. Качество выполнения установленных стандартов работы.

6. Эффективность обработки входящих звонков.

7. Соблюдение правил внутреннего трудового распорядка (ПВТР).

У нас имеется семь показателей. Как я уже говорил выше, сходные по духу показатели можно сгруппировать и использовать в системе оплаты с помощью системы условных баллов. Я бы объединил в одну группу следующие показатели, снизив итоговое количество показателей до трёх:

1.Соблюдение положения по качеству.

1.1. Приветливое отношение к клиенту;

1.2. Точность определения запроса клиента и синхронизация запроса со стандартами компании;

1.3. Правильность ввода данных по запросу в базу данных;

1.4. Качество выполнения установленных стандартов работы;

1.5. Соблюдение ПВТР.

2. Оперативность обработки и передачи запроса в соответствующие службы.

3. Эффективность обработки входящих звонков.

По каждому показателю из группы «Соблюдение положения по качеству» распишем в положении по качеству все возможные нарушения, каждому из которых нужно будет присвоить своё значение штрафного балла. За критические нарушения можно устанавливать высокий штрафной балл, за некритические – низкий (см. рис. 17). При определении баллов нужно определиться с тем, какое суммарное количество штрафных баллов будет являться критическим значением для нашей системы оплаты и показателя «Соблюдение положения по качеству». К примеру, я приму такое значение на уровне 154 баллов (соответственно максимальному количеству часов Активной работы в месяц). Т.е. 154 штрафных балла фактически превратят долю данного показателя в денежном выражении в системе оплаты труда в 0 руб. Получение большего количества штрафных баллов приведёт к уменьшению доли бонусной части по остальным показателям. Затем с учётом принятой величины в 154 балла нам нужно оценить каждое нарушение в баллах, что мы и сделали (см. рис. 17).

Рис. 17.

Как видно из рис. 17, в таблице присутствуют отрицательные значения баллов и положительные. Это сделано для того, чтобы изначально в балльной системе было заложено, что сотруднику за каждый час Активной работы (Т.н. в основной формуле) будет начисляться 1 балл. И если в течение месяца он не допустит ни единого нарушения по показателю «Соблюдение положения по качеству», а также наберёт 154 часа активной работы, то в сумме он наберёт 154 балла за 21 рабочий день, что равно 100-процентному выполнению данного показателя за текущий месяц. Нарушения же, приносящие отрицательные баллы, будут снижать итоговый балл за месяц. Когда сумма баллов за месяц примет отрицательное значение, процент баллов также будет иметь отрицательное значение.

Пересчёт баллов в процент выполнения показателя будет производиться ежемесячно по следующей формуле:

где:

П – процент выполнения показателя;

Т.н. – нормативное время выполнения всех процедур сотрудником в течение месяца;

1 – количество баллов, накапливаемое сотрудником за один час Активной работы;

Б.ш. – сумма штрафных баллов за месяц, которые изначально имеют отрицательное номинальное значение;

Б. п. – сумма поощрительных баллов за месяц (см., например, последнюю строку в таблице на рис. 17);

154 – максимальное количество баллов за месяц, равное максимально возможному количеству Активного времени работы сотрудника.

В таблице, где представлены нарушения, я указал один показатель, по которому установил положительный балл. Именно этот показатель призван давать сотруднику возможность «искупить» свою вину перед компанией. Тем самым компания позволяет сотруднику двигаться по «лестнице» санкций вверх. Поскольку сумма фактически заработанных баллов зависит от количества Активного времени работы сотрудника за месяц, то это дополнительно мотивирует сотрудника к активной работе.

Вот как будет выглядеть шкала зависимости промежуточного коэффициента от процента выполнения показателя «Соблюдение положения по качеству»:

Рис. 18.

С учётом количества показателей, которых у нас после группировки осталось всего три, мы распределим доли влияния показателей практически поровну. Первому показателю выделим долю, равную 0,34, остальным – по 0,33 (понятно, что доли можно распределять и в любом другом соотношении). Итак, максимальный размер промежуточного коэффициента по показателю «Соблюдение положения по качеству» будет равен 0,34. Минимальный же установим на уровне -0,66. Т.е. при значении показателя ниже 10%, но больше 0,1% (см. рис. 18) сотрудник получит нулевой промежуточный коэффициент и, как следствие, уже потеряет 34% бонусной части заработной платы. Аналогичным образом при достижении сотрудником прочих промежуточных значений показателя система будет определять соответствующий коэффициент и устанавливать степень влияния на сотрудника через размер бонусной части заработной платы. Таким образом мы научили систему начисления заработной платы динамично реагировать на качество работы сотрудника и распознавать критические ситуации в работе персонала, разговаривая с ним языком показателей и денег. Субъективизм руководителя при оценке результатов работы персонала в данной системе отсутствует. При коэффициенте -0,66 система не заплатит ни единого рубля по второй части заработной платы, дав сотруднику понять, что ему пора искать себе новое место работы, здесь его труд оценивается очень низко. Мне кажется, что не стоит держать такого сотрудника на работе. И те девять шагов от нулевого бонуса за данный показатель до того момента, когда система практически аннулирует премию сотрудника по всем показателям и вынудит его написать заявление об увольнении по собственному желанию, возможно, даже слишком длинный для организации путь к моменту увольнения, а для кого-то, может быть, и короткий. Но каждая компания вправе сама определять верхнюю границу количества нарушений, после которой стоит расставаться с сотрудником. Механизм в систему заложен, осталось только его корректно настроить для отдельно взятой компании и должности.

Переходим к определению значений по показателю «Оперативность обработки и передачи запроса в соответствующие службы». Принцип настройки влияния промежуточного коэффициента на бонусную часть по данному показателю тот же, что описан выше. Он един для всех показателей, меняются только значения показателей и их соотношение с промежуточным коэффициентом.

Данный показатель относится ко времени обработки запросов клиента на разных стадиях. Показатель контроля времени обработки заказов имеет смысл использовать, если учётная система, в которой работает персонал, позволяет контролировать время нахождения заявок в разных состояниях. Аналогичным образом, установив и описав стандарты по нормативам времени нахождения заявок клиентов в разных состояниях, по итогам работы можно рассчитывать такой показатель, как процент просрочки нормативных сроков нахождения заказа в разных состояниях. И в таблице установить именно это значение, прежде определившись с допусками просрочки (см. рис. 19).

Рис. 19.

С помощью аналогичных методов настраиваются и остальные показатели в системе. В итоге у нас сформируется сводная таблица соответствия значений показателей промежуточным коэффициентам, по которой будет определяться суммарное значение промежуточных коэффициентов, в свою очередь определяющее долю коэффициента качества и результативности работы «К» в основной формуле. Если суммарное значение промежуточных коэффициентов будет ниже 0 (такое тоже возможно), то, естественно, его нужно применять в основной формуле как абсолютный ноль. Иначе бонусная часть основной формулы будет иметь отрицательное значение и начнёт покушаться на базовую часть заработной платы, чего по Трудовому кодексу делать нельзя.

Предостережение!

К чему может привести поверхностное отношение к выбору и настройке показателей в данной системе:

1. При неправильной установке и настройке показателей система уведёт персонал от цели компании в неверном направлении;

2. При чрезмерно завышенных или заниженных показателях, а также прочих параметрах система не будет содержать в себе интеллект эффективного управления.

Правило №16.

Все качественные показатели должны быть настроены по принципу «один за всех».

Правило №17.

Каждый показатель должен иметь шкалу, состоящую из удовлетворительных и критических значений. Удовлетворительный диапазон значений – это те значения показателя, которые считаются удовлетворительными для компании и влияют только на величину данного показателя. Критическим диапазоном значений считаются те значения показателя, которые не устраивают компанию и влияют на остальные показатели должности (см. рис. 20).

Рис. 20.

Правило №18.

Чем чётче и однозначней формулировки, описывающие правила работы, тем жёстче можно устанавливать значения допустимых показателей и тем меньше будет конфликтов между сотрудником и работодателем по фиксации факта нарушения стандарта работы.

Правило №19.

Не стремитесь штрафовать сотрудника за то, что не описано в стандартах. Проявите к нему милосердие, признайте это своей ошибкой, дополните стандарт новыми правилами. Не пытайтесь искать повода оштрафовать персонал, используйте все возможные способы предупреждения персонала от необдуманных поступков. Ведь наказываешь соперника, а поощряешь сотрудника.

Правило №20.

У сотрудника должна быть возможность двигаться по «лестнице» штрафных санкций как вниз, так и вверх.