Глава 12 БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Глава 12

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

До сих мор мы рисовали общую картину желаний вашего идеального клиента; теперь пора обратиться к подробностям. Чтобы найти своего идеального клиента, разработать корректное маркетинговое послание, обращенное к нему, и привлечь его к своему бизнесу, вам понадобится более детализированная психографическая информация. Вы должны определить и тщательно изучить потребности и желания вашего клиента.

Потребности и желания могут показаться синонимами, но на самом деле они противоположны, как день и ночь. К примеру, мне нужна новая машина, чтобы каждый день ездить на работу, но семейный бюджет; такой траты не выдержит. Значит, я не хочу новую машину, поскольку не могу себе ее позволить. С другой стороны, если бы я действительно хотел новую машину, я бы нашел способ ее приобрести — вне зависимости от того, нужна она мне или нет.

Что сильнее, потребности или желания?

Если у вас есть дети, вы мгновенно ответите на этот вопрос. Вашим детям нужна новая форма для школы, а хотят они новую видеоигру. Что касается взрослых, они лучше маскируют свои чувства, но когда доходит до осуществления желании, они ничуть не лучше детей. Никому не был нужен «Айпод», когда этот плеер впервые появился в продаже, но сколько людей его хотели (и покупали)! И молодые, и пожилые — у всех желания превалируют над потребностями, и именно на желания вам следует ориентировать свое маркетинговое послание

Мы начали со сбора базовой психографической информации (см. предыдущую главу) и выявили потребности и желания клиента, а теперь приступим к следующему этапу — найдем «горячие клавиши» нашего нынешнего клиента.

«ГОРЯЧИЕ КЛАВИШИ»

Так мы называем проблемы, заботы и источники стресса людей, которые взаимодействуют с вашим бизнесом. «Горячие клавиши» вашего клиента суть основные поводы для того, чтобы он стал именно вашим клиентом. Все мы самостоятельные личности, поэтому вы вправе ожидать, что «горячие клавиши» будут широко варьироваться от клиента к клиенту. Однако выясняется, что при покупке того или иного товара или услуги все люди «нажимают» на совершенно определенные «горячие клавиши». Когда вы звоните в транспортную компанию, в бюро заказа авиабилетов или в строительную контору по поводу ремонта крыши, каковы ваши ожидания? На какие результаты звонка вы рассчитываете прежде всего? Чтобы ваши пожитки быстро упаковали и перевезли, ничего не потеряв и не сломав; чтобы билет забронировали точно и оперативно; чтобы крышу починили с первого раза и она не протекла бы после ремонта, а счет за работу оказался в пределах разумного. И того же хотят все прочие заказчики и клиенты.

Звучит просто, верно? Так и есть, но поразительно большое число компаний не задумывается о том, каковы «горячие клавиши» их клиентов применительно к конкретному бизнесу и как лучше всего удовлетворить данные желания и потребности — не говоря уже о том, чтобы определить «горячие клавиши» своего идеального клиента. Снова мы вынуждены возвращаться к четкости и фокусу. Ваша Задача определить от трех до пяти «горячих клавиш», критически важных для вашего бизнеса, то есть основные потребности и желания, которые привлекают к вам ваших клиентов. Этот список будет различаться для разных сфер деятельности, но внутри той или иной сферы он фактически одинаков, поэтому, прежде чем двигаться дальше, давайте выясним, в какой сфере бизнеса вы работаете.

Мы предлагаем следующую классификацию сфер деятельности — сервисные услуги, профессиональная деятельность, розничная торговля, оптовая торговля и инвестиции/предпринимательство. Ниже приводится короткий список занятий для каждой сферы деятельности (более подробный список вы найдете в Приложении 2 в конце книги). Если вы не обнаружите в этом списке своего занятия, прикиньте, какая сфера деятельности наиболее близка вашему направлению. (К слову, около 70 % компаний США работают в сфере сервиса и услуг, вот почему в нашем списке эта сфера идет первой.)

КЛАССИФИКАЦИЯ СФЕР ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

• Сервис: автосервис, банковские услуги, образование, недвижимость, питание, детские сады и аналогичные заведения.

• Профессиональная деятельность: реклама, юридические услуги, бухгалтерские и аудиторские услуги, медицина, архитектура и т. п.

• Розничная торговля: продажа автомобилей, одежды, цветов, офисного оборудования: пекарни, кафе, рестораны и т.д.

• Инвестиции/предпринимательство: консультационные услуги. домашний бизнес, брокерские услуги, прямой маркетинг, онлайн-услуги и т. п.

• Оптовая торговля: компьютеры, бумажные изделия, продукты питания, услуги по упаковке и т. п.

В Приложении 2 мы также приводим перечень «горячих клавиш», наиболее типичных для каждой отрасли и перечисленных в порядке убывания значимости. Вы можете воспользоваться этим перечнем для определения трех наиважнейших «горячих клавиш» своего бизнеса. Помните, что «клавиши» перечислены в приоритетном порядке; иными словами, для каждой компании сферы услуг «клавиша» «Делайте все правильно» (номер 1 в списке «горячих клавиш» для сферы сервиса в Приложении 2) всегда будет первой. Порой мы наблюдали ситуации, в которых приоритет получали иные «клавиши», но это случалось нечасто. Тем не менее, если вы убеждены, что «горячие клавиши» вашего бизнеса отличаются от приведенных в перечне, — руководствуйтесь своей уверенностью, ведь никто не знает ваш бизнес лучше вас.

Вы также можете обнаружить, что сведения, собранные вами по методике, которая описана в предыдущей главе, уже помогли определить «горячие клавиши». В примере с детским садиком, если вы решили ориентироваться на клиентов, ищущих садик с самыми низкими ценами, важнейшей «клавишей» будет, без сомнения, цена. Если же вы решили ориентироваться на тех, кому важно образование их детей, основной «клавишей» окажется, вероятнее всего, ожидаемый результат. Если же вы приглашаете клиентов, заинтересованных в максимальном внимании к их детям, важнейшей «клавишей» будет обслуживание клиентов.

Что ж, просмотрите список «клавиш» для вашей сферы деятельности и выберите те три, которые сочтете основными для своего бизнеса.

МОИ «ГОРЯЧИЕ КЛАВИШИ»

________________________________________

________________________________________

________________________________________

________________________________________

ЧТО НАСЧЕТ ЦЕНЫ?

Когда мы проделываем это упражнение на семинарах или при работе с нашими клиентами, нам часто задают один и тот же вопрос: «Что насчет цены? Почему цена не занимает одно из первых мест в вашем перечне?» бизнесмены нередко полагают, что цена должна являться одной из «горячих клавиш», если точно не первой. На самом деле она должна заботить вас едва ли не в последнюю очередь. Большинство клиентов готовы платить больше — если вы предложите им нечто, оправдывающее повышение цены.

Отсюда важный вывод: значение имеет не столько цена, сколько ценность. Ценность определяет цепу, а не наоборот. Что же такое ценность? Это вопрос, что называется, на миллион долларов, поскольку ценность — понятие относительное. Она связана с ожиданиями, эмоциями, словами вашего клиента. Короче говоря, ценность — то, что вашему клиенту нужно, и то, чего он хочет. И она настолько важна для бизнеса, что всякие усилия но ее определению оправдаются сторицей.

Когда ваши маркетинг и реклама почти неотличимы от маркетинга и рекламы конкурентов, вашему клиенту нелегко осознать ценность ваших товаров и услуг. Тем самым последние оказываются в общем ряду потребительских товаров. В отсутствие информации относительно ценности продукта потенциальные покупатели, как правило, осуществляют выбор по самой низкой цене. Категорически нельзя такого допускать — иначе все будет кончено. Если вы не найдете способа выделиться, вам останется лишь конкурировать по цене; а если ваш бизнес очутился в ситуации, когда конкуренция возможна лишь по цене, вам пора завязывать с этим бизнесом. Здесь не победить, потому что всегда найдется кто-то, кто предложит более низкую цену.

К счастью, мы никогда не сталкивались с подобными ситуациями на практике. Если вы создаете ценность, выделяющую вас в ряду конкурентов, и доносите информацию об этой ценности до потенциальных клиентов, вы, вероятно, сможете даже повысить цену за свои товары или услуги. Большинство клиентов готовы платить больше — если они понимают ценность вашего продукта (вспомните автомобили концерна «БМВ»).

ИСТОРИЯ ДВУХ ЮРИСТОВ

Мэри искала юриста, чтобы развестись с мужем. Она переговорила с двумя юристами и спросила у каждого, сколько те возьмут за свои услуги. Она задала этот вопрос потому, что не знала, о чем еще спросить, — прежде ей разводиться не приходилось, и этот опыт был для нее совершенно новым. Она не представляла, чем один юрист отличается от другого и в чем суть процесса, потому и поинтересовалась расценками. (Это норма для всякого бизнеса в любой сфере деятельности: когда нет информации о ценности, все вопросы сводятся к цене.)

Первый юрист сказал, что берет за свои услуги 250 долларов в час и будет счастлив помочь Мэри. «Когда вам удобно назначить встречу?» — уточнил он. Мэри сказала, что пока не готова назвать дату (ей хотелось услышан» ответ второго юриста).

Второй, когда Мэри до него дозвонилась, не спешил называть цену. Сначала он задал Мэри несколько уточняющих вопросов, потом выслушал ее рассказ, после чего сказал:

«Знаете, Мэри, мы немного отличаемся от прочих адвокатских бюро в этом районе, в особенности в том, что касается бракоразводных процессов. Мы стремимся к тому, чтобы в каждом случае найти решение, приемлемое для обеих сторон, — не только для нашего клиента, но и для другого участника процесса.

При таком подходе более 70 % наших клиентов сохраняют после развода дружеские отношения с бывшими супругами и куда быстрее привыкают к новой жизни в новом качестве».

Это не было пустым бахвальством: он сообщил Мэри, что его секретарь вышлет ей информацию о предыдущих процессах. Та же информация содержалась и на веб-сайте бюро, в их рекламных брошюрах и озвучивалась в публичных выступлениях. Почему они прилагали столько усилий к тому, чтобы сделать эту информацию общеизвестной? Потому что она «нажимала» на «горячие клавиши» их потенциальных клиентов и иллюстрировала уникальную ценность этого бюро.

«Такой подход, — продолжал юрист, — облегчает развод нашим клиентам и их бывшим супругам, в особенности же он помогает детям, которых мы считаем во многих отношениях наиболее важными участниками всякого бракоразводного процесса». Еще он поведал, что его бюро разработало несколько вариантов смягчения разрыва между супругами, и заключил, что в итоге они, как правило, завершают оформление развода на 25 % быстрее, чем другие фирмы.

И лишь после всего этого он назвал свои расценки — 300 долларов в час.

Как по-вашему, кого выбрала Мэри? Вы вряд ли ошибетесь, предположив, что она остановила свой выбор на втором юристе. Тот рассказал Мэри об уникальности своего бюро, о том, какие выгоды сотрудничество сулит ей, какова ценность его предложения. И пусть его расценки оказались на 20 % выше, чем у конкурента, это вполне оправдывалось сокращением времени оформления развода и лучшим качеством обслуживания.

А вот если бы второй юрист не потратил время, излагая Мэри все это, если бы он просто сказал: «Моя такса — 300 долларов в час», он бы потерял клиента — Мэри выбрала бы первого юриста.

СОПОСТАВЛЯЯ ЖЕЛАНИЯ С ВОЗМОЖНОСТЯМИ

Не имеет значения, каков ваш бизнес, — всякий клиент приносит с собой собственные проблемы, заботы и причины стресса. Если вы сможете определить, каковы они, сможете выяснить, чего на самом деле хочет ваш идеальный клиент, а затем найти способ осуществить его желание, клиенты будут обращаться только к вам.

Чтобы выяснить истинные желания идеального клиента, нужно проникнуть в его мысли, использовать информацию, которую вы уже собрали, и выявить «горячие клавиши». Надо понять, что значит для него каждая «горячая клавиша». После этого следует сопоставить данные о клиенте с характеристиками вашего товара или услуги и убедиться, что ваше предложение отвечает (или не отвечает) ожиданиям клиента. Метод прост — методично изучаем каждую «клавишу» и спрашиваем себя:

1. Что эта «клавиша» значит для идеального клиента?

2. Предоставляет ли ваш бизнес идеальное решение проблемы?

Если на второй вопрос вы отвечаете безоговорочным «Да!», примите наши поздравления. Но будьте честны с собой. Для большинства из нас эти вопросы откроют неприятную правду — по крайней мере обозначат зоны, в которых нам есть куда стремиться. Помните, бизнес должен соответствовать желаниям клиента, то есть, предлагаемые вами, решения проблем должны быть не просто решениями, а идеальными решениями. Впрочем, двух вопросов мало, поскольку простое соответствие заданиям клиента не сделает ваш бизнес особенным. Вы должны стремиться к тому, чтобы превзойти ожидания клиента. Поэтому задайте себе еще один вопрос:

3. Что вы можете сделать, чтобы предложить клиенту особенное решение его проблем?

Этот вопрос открывает перед вами возможность реального преображения вашего бизнеса. Мы ищем творческий подход, инновации, иные способы улучшить бизнес и вывести его в категорию особенных, уникальных, с тем чтобы он предлагал не хорошие, а выдающиеся решения проблем клиентов — решения, которые сделают его не похожим ни на кого. К примеру, пусть вы владеете водопроводной компанией и у вашего идеального клиента прорвало трубу в подвале. Ваша деятельность относится к сфере сервиса. Перечень «горячих клавши» для сервиса из Приложения 2 подсказывает, что ваша основная «клавиша» — «Делай все правильно».

Что эта общая формулировка означает на практике? Когда вы определили конкретную «клавишу», очень важно установить, что конкретно она означает для вашего клиента, применительно к вашему бизнесу. Иными словами, вы используете эту «клавишу», чтобы определить конкретные ожидания своего клиента. Мы обозначаем их как «Я хочу...», чтобы сфокусироваться на желаниях клиента. В данном случае у нас получатся три фразы.

ЖЕЛАНИЯ КЛИЕНТА («Я ХОЧУ...»)

1. Я хочу, чтобы труба и моем подвале перестала протекать.

2. Я хочу, чтобы водопроводчик использовал качественные материалы, и труба не протекла снова.

3. Я хочу, чтобы мастер имел необходимый опыт, и труба не протекла бы снова после ремонта.

Следующий шаг — описать ваши предложения, удовлетворяющие желания клиента. Поскольку мы от точки зрения клиента переходим к точке зрения бизнесмена, этот шаг мы обозначим как «Мы...»

ПРЕДЛОЖЕНИЯ/РЕШЕНИЯ («МЫ...»)

1. Мы чиним протекающие трубы, заменяем их целиком, а не просто ставим заплатки и фитинги.

2. Мы используем самую качественную медь, доступную сегодня на рынке.

3. У нас работают только сертифицированные мастера минимум с пятью годами стажа.

Итак, вы выяснили, чего ожидает ваш клиент и насколько вы соответствуете этим ожиданиям, но просто соответствовать — не значит создавать бизнес мечты; это не привлечет к вам идеального клиента. Чтобы последнее произошло, требуется сделать еще один шаг.

УНИКАЛЬНОСТЬ ОБЯЗАТЕЛЬНА

Именно здесь проявляется реальная сила «горячих клавиш». Помните главу 6? Уникальность обязательна. Теперь мы готовы предложить вам методику обретения уникальности через осуществление насущных желаний идеального клиента и реализацию его представления о ценности вашего товара или услуги.

Вернемся к примеру с водопроводной компанией. Первое решение таково: «Мы чиним протекающие трубы, заменяем их целиком, а не просто ставим заплатки и фитинги». Это хорошее решение, но в нем нет и следа уникальности. Так поступают большинство водопроводчиков. Каким же образом вы можете добавить инновационную ценность к своему предложению? Какие дополнительные шаги вам необходимо предпринять, чтобы выделиться?

После замены трубы вы можете проверить все прочие трубы на коррозию и протечки. Вместо того чтобы просто заменить трубу, взять у клиента плату и уйти, вы можете скрупулезно обследовать весь дом в поисках труб, которые способны создать проблемы в ближайшем будущем.

Выгода подобного поведения в том, что он убережет вашего клиента от новых протечек на ближайшее время и сэкономит ему средства на ремонт. Если протекла одна труба, велик шанс, что и несколько других готовы прорваться. Ваш клиент оценит такое внимание — в особенности потому, что водопроводчики, как правило, не тратят время на полное обследование дома.

Единственное нововведение (если угодно, инновация) выделит ваш бизнес из среды конкурентов. Кроме того, оно обеспечит вам солидное маркетинговое преимущество, потому что отныне вы сможете предлагать обследование дома в качестве услуги всем своим клиентам. Единственная инновация увеличит ценность вашего продукта и, вероятно, позволит вам установить более высокую цену на услуги.

Анализ второго и третьего пунктов из раздела «Я хочу...» и соответствующих пунктов из раздела «Мы...» позволит внедрить и другие инновации. Поскольку клиент хочет качественный материал, вы можете использовать вместо медных труб полипропиленовые, с десятилетней гарантией. А поскольку клиент ожидает от мастера «необходимого опыта», вы можете принимать на работу только специалистов, ежегодно посещающих занятия по повышению квалификации.

ИННОВАЦИОННОЕ МЫШЛЕНИЕ («МЫ МОЖЕМ...)

1. Мы можем провести обследование всей водопроводной и канализационной системы в доме и проверить ее на наличие протечек и коррозии.

2. Мы можем использовать полипропиленовые трубы с десятилетней гарантией вместо медных.

3. Мы можем требовать от наших работников наличия удостоверений о занятиях на курсах по повышению квалификации.

Подытожим все сказанное выше, определив, какую выгоду эти действия принесут клиенту.

Мы набавляем вас от проблем с водопроводом и экономим средства, которые вы могли бы потратить на ремонт.

Видите, как это упражнение, если в точности его выполнять, способно революционизировать ваш бизнес?

«ГОРЯЧИЕ КЛАВИШИ» ДЕТСКОГО САДИКА

Давайте повторим упражнение, на сей раз на примере детского сада.

Это, безусловно, сфера услуг. Одна из «клавиш» этой сферы - ожидаемые результаты. Когда кто-либо занимается бизнесом в сфере услуг, от него ожидают определенного уровня сервиса, но нам нужно установить, каков этот уровень, поскольку ожидания разнятся в зависимости от рода деятельности. Скажем, при лазерной коррекции зрения я ожидаю, что мое зрение улучшится до единицы на каждом глазу, а при визите к мануальному терапевту -что моя спина перестанет болеть.

Сначала рассмотрим первым этап - фазу «Я хочу...». Владелец детского сада должен знать в точности, каковы «горячие клавиши» клиентов, с которыми он контактирует каждый день. Лучше всего будет представить себя таким клиентом и задаться вопросом: «Чего бы я хотел?».

Задав себе этот вопрос, мы получим следующие ответы:

1. Я хочу, чтобы моего ребенка учили, а не просто присматривали за ним.

2. Я хочу знать наверняка, что о моем ребенке заботятся компетентные люди.

3. Я хочу, чтобы мой ребенок попал к людям, которые не раздражаются и не злятся, занимаясь детьми целый день.

Это вполне разумные ожидания, которые знакомы большинству родителей, когда-либо отдававших своего ребенка в детский сад. Что же мы можем предложить клиентам, чтобы удовлетворить Их желания?

1. Мы нанимаем персонал с опытом работы с детьми.

2. Мы каждый месяц посылаем родителям извещения обо всех происшествиях с детьми, имевших место в нашем садике.

3. Мы обеспечиваем сотрудникам такой рабочий график, чтобы они не уставали.

Предложения хорошие, разумные, но не выдающиеся. Что мы можем сделать, чтобы поднять планку столь высоко, чтобы создать столь уникальную ценность, что все прочие садики по соседству не смогут с нами сравниться? Мы хотим иных, новых, инновационных способов заботы о малышах.

Осмысливая первое предложение, касающееся персонала с опытом работы, мы можем предложить следующее:

1. Мы нанимаем исключительно сотрудников с учительскими дипломами и специализацией по ускоренному обучению дошкольников. Их дипломы всегда можно проверить по запросу; кроме того, копии документов приводятся на нашем сайте.

Звучит куда более убедительно и эффектно, не правда ли? Во всяком случае, намного лучше, чем исходный вариант. И вот выгода из данной инновации:

Ваш ребенок окажется подготовленным к начальной школе.

Анализ второго предложения, касательно информации для родителей, позволяет выдвинуть поистине революционную идею:

2. Мы можем установить веб-камеры, которые позволят родителям через наш сайт увидеть своего ребенка в любое время дня.

Подумайте, какие выгоды это предложение сулит клиентам!

Родители будут чувствовать, что у них все под контролем. Это обеспечит их спокойствие и устранит всякое беспокойство относительно безопасности детей и компетентности персонала.

Если у вас есть ребенок, разве вы не согласитесь платить дополнительную плату за возможность через веб-сайт детского садика наблюдать за своим чадом и за тем, как с ним обращаются?

КРЕАТИВНАЯ СИЛА МОЗГОВОГО ШТУРМА

Анализируя желания клиентов и свои предложения, помните главную заповедь мозгового штурма: не существует глупых идей. Отпустите поводья своего воображения. Записывайте все, что приходит на ум, неважно, какими бы бредовыми ни казались на первый взгляд ваши мысли. На самом деле наиболее важные инновации чаще всего проистекают из идей, которые поначалу воспринимались как безумные.

Вот пример. Наш клиент — детский стоматолог, лечит детей Школьного возраста, от девяти до восемнадцати лет. Каковы «горячие клавиши» идеального клиента детского дантиста? Начнем с того, что дети всю неделю ходят в школу, а родители — во всяком случае, в большинстве нынешних американских семей — оба работают вне дома. Чтобы записать ребенка на прием к дантисту, один из родителей должен отпроситься с работы, заехать в школу забрать ребенка с занятий, отвезти к стоматологу, прождать час или два в приемной, пока стоматолог будет заниматься маленьким (пациентом, затем отвезти ребенка обратно в школу и самому вернуться на работу.

Разумеется, для клиента такой визит к врачу связан со множеством проблем, вычетами из зарплаты, если у родителя на работе нет льготных дней, и расходами на бензин. Фактически каждый из клиентов нашего дантиста столкнулся с этими проблемами. В итоге стоматолог постарался понять, сможет ли он что-либо сделать, чтобы изменить ситуацию к лучшему для клиентов.

Первоначально он решил купить микроавтобус и нанять водителя, который забирал бы детей из школы, а после лечения отвозил бы обратно. Однако он выяснил, что страховые выплаты на случай аварии такого микроавтобуса чрезвычайно высоки.

Как насчет такси? У них собственная страховка, кроме того, не придется покупать собственный автомобиль. Изучая эту возможность, стоматолог обнаружил новое затруднение, на сей раз связанное не со стоимостью услуг, а с доверием. Когда он озвучил идею по поводу такси ряду клиентов, быстро стало понятно, что многие из них категорически против того, чтобы их детей забирал из школы и вез через весь город незнакомый таксист. Вдобавок многие родители заявили, что ни при каких обстоятельствах не допустят, чтобы их дети ездили на такси.

Наконец стоматологу пришла в голову идея столь безумная, что он счел ее нелепой. Агентство проката лимузинов! Пообщавшись с представителям таких агентств, стоматолог узнал, что водителей лимузинов тщательно проверяют на употребление алкоголя и наркотиков, а также изучают их прошлое — не замешаны ли они в чем-либо противозаконном. Такая проверка наверняка удовлетворит родителей, озабоченных безопасностью своих детей. И можете себе представить чувства детей, за которыми приезжает лимузин и водитель распахивает дверцу, прямо на глазах у одноклассников! Вдобавок обращение в агентство по прокату лимузинов решило бы проблему со страхованием, поскольку закон обязывает такие агентства покупать полные страховки.

Но не окажется ли это чрезмерно дорого? Идея насчет лимузинов показалась стоматологу такой безумной, что он даже не стал узнавать стоимость аренды. Но мы восприняли эту идею как вполне здравую. Ведь дантист работает в дневное время, когда большинство лимузинов простаивает, потому что их в основном арендуют по вечерам. Выяснилось, что агентства по прокату охотно готовы сотрудничать с нашим стоматологом и немного подзаработать за период простоя. Они согласились снизить обычную ставку с 60 долларов в час до 25 долларов в час — больше чем на 50%- Это означало, что аренда лимузина обойдется стоматологу в среднем в 200 долларов в день или примерно в 1000 долларов в неделю.

Вроде бы неплохо, но за год сумма составит 50 000 долларов. Стоит ли инновация таких затрат, оправдает ли она себя? Мы вместе изучили цифры, и стоматолог решил рискнуть. оборот его бизнеса удвоился. Доходы возросли приблизительна 350 000 долларов в год, так что сумма в 50 000 долларов — причем льготная по налогообложению — уже не пугала. Более того, чтобы компенсировать эти расходы, он увеличил свои расценки и никто из родителей не возразил и не возмутился. Ценность его предложения для родителей многократно превышала по значимости увеличение цен. И много ли вы знаете столь заботливых и любезных дантистов? В долгосрочной перспективе бизнес этого стоматолога явно принесет неплохую прибыль. Кто в данном примере принимал решение?

Возможно, мать, которая хочет самого лучшего для своего ребенка, так что лимузин в качестве транспортного средства должен был развеять все ее опасения. Человеком, повлиявшим на принятие решения, вероятно был отец: он наверняка испытывал гордость от того, что способен обеспечить своему отпрыску такие условия. Пользователем же (и дополнительным «стимулятором») выступал ребенок, которого идея по поводу лимузина, подаваемого к крыльцу школы, привела в восторг. В дни приема у стоматолога он, скорее всего, возвращался домой переполненным новыми впечатлениями. Быть может, через пару месяцев он уже начал спрашивать: «Эй. мам, а когда мне снова зубы лечить?»

ПОЛЕВАЯ ПРАКТИКА: «Schlitz beer»

В начале двадцатого столетия пивоваренная компания «Schlitz beer», изготовитель пятого но популярности пива в США, наняла человека по имени Клод Хопкинс. чтобы он помог компании увеличить свою рыночную долю. В ту пору все пивовары напирали на чистоту своего продукта, все использовали в рекламе слово «чистый» и тратили целые состояния на изготовление рекламных проспектов, где это слово было напечатано буквами вдвое больше, чем у конкурентов.

Чтобы получше познакомиться с продуктом, Хопкинс прогулялся по территории пивоварни. Эта прогулка стала для него настоящим откровением. Он узнал, что воздух в охладительных камерах тщательно фильтруется, чтобы пиво в процессе остывания оставалось абсолютно чистым. Хопкинсу также сообщили, что в фильтрах находится белая древесная пульпа, которую используют, невзирая на ее чудовищно высокую стоимость, поскольку она представляет собой наилучший фильтровальный материал.

Хопкинс видел мужчин, которые дважды в день очищали насосы и трубы, чтобы не допустить малейшего шанса на загрязнение. Он видел, как моют и стерилизуют пивные бутылки, не раз и не два, а четыре раза, посредством паровых машин, прежде чем наполнить их пивом. И хотя пивоварня помещалась на берегу озера Мичиган, которое в те годы было чистым и представляло собой дешевый и практически бездонный источник пресной воды, «Schlitz beer» пробурила артезианский колодец глубиной четыре тысячи футов, чтобы качать максимально чистую воду.

Хопкинс поразился тем усилиям, которые компания прикладывала, чтобы обеспечить чистоту продукта, и стал расспрашивать сотрудников, почему они не расскажут широкой публике обо всех этих усилиях и почему ограничиваются лишь словом «чистый» в рекламе, как и их конкуренты.

Дело в том, объяснили ему, что они поступают «как все»; просто так принято. Хопкинс задумался. «Возможно, так и в самом деле принято, — сказал он себе, — но я-то этого не знал, и никто другой, думаю, тоже не знает».

Хопкинс сообщил руководству «Schlitz beer», что хочет построить рекламную кампанию на просвещении публики, которая должна узнать о том, какие усилия предпринимаются, чтобы обеспечить чистоту этого великолепного пива.

Поначалу его сочли безумцем, но потом согласились, и Хопкинс стал разрабатывать рекламу. Он поведал миру об охладительных камерах с их тщательно фильтруемым воздухом, о последовательной многоэтапной стерилизации бутылок, об артезианском колодце в милю глубиной. Потребители пива откликнулись на эту рекламу: за несколько месяцев «Schlitz beer» с пятого места по стране среди пивоваров переместилась на второе и начала бороться за первенство.

Хопкинс сообщил покупателям об уникальности процесса пивоварения — и сделал это первым. Любая пивоварня могла бы рассказать ту же историю, но никто из них не потрудился этого сделать. После рекламы Хопкинса всякие попытки повторить ее выглядели бы откровенным заимствованием (и наверняка добавляли бы популярности пиву «Schlitz beer»).

Мораль такова: если вы не уникальны в своем бизнесе, добейтесь уникальности. А если считаете, что не можете позволить себе инновации, присмотритесь к тому, что делаете. Даже если все ваши конкуренты делают то же самое, возможно, вы найдете в повседневной рутине то, до чего никто еще не додумался.

ПОЛЕВАЯ ПРАКТИКА: «FUNDAMENTAL FITNESS»

Определяя характеристики своего идеального клиента, владелица фитнес-центра «FUNDAMENTAL FITNESS» Сьюзен Томас пристально изучала демографические профили и отметила, что в ее. Местности индустрия фитнеса, как правило, игнорирует возрастных клиентов.

«Эти люди уже не такие крепкие, какими были когда-то, — говорит Сьюзен, — и они подвержены всевозможным заболеваниям. Им отчаянно требовалась программа занятий, рассчитанная на их возраст, и все же никто такой программы не предлагал».

Осознав это обстоятельство, Сьюзен не преминула воспользоваться возможностью: ее фитнес-центр стал предлагать дневные программы для пожилых людей. «День обычно пропадает впустую, — поясняет Сьюзен. — Мамы уже забрали детишек из школы и вернулись домой, а остальные клиенты еще на работе. Так что мы предложили пожилым скидку на занятия с одиннадцати утра до трех дня и обучили персонал работать с ними и помогать избавиться от страха перед физическими упражнениями».

Сьюзен продолжает искать инновации, способные предоставить ее клиентам уникальные услуги.

«Мы организовали группы по йоге. Еще мы открыли группу зумбы, направления в фитнесе, основанного на хореографии танцев африканских племен под латиноамериканские ритмы, и от желающих нет отбоя. Мы даем консультации по режимам питания, у нас есть групповые занятия и садик при центре, где малыши могут поиграть, пока их мамы занимаются, он работает утром и вечером. С этой недели мы также открываем группу бальных танцев».

ПОЛЕВАЯ ПРАКТИКА: «Mountain san Architecture»

Когда Дэвид Кларк собирался подавать заявку на проект семнадцати таунхаусов. он заранее узнал «горячие клавиши» своих потенциальных клиентов. «Я запросил разумный гонорар, — говорит Дэвид, — а их интересовал результат: что они получат за эти деньги?»

Дэвид провел исследования и выяснил, что стандартная практика строительства предусматривает заложение в смету проекта «расходов на ущерб» (до 30 % от обшей суммы). Использовав новое программное обеспечение, привлекая людей, которые освоили эти программы «от» и «до», и сотрудничая с другими студиями, Дэвид сумел снизить «расходы на ущерб» почти на треть, что сулило заказчику значительную экономию средств.

Дэвид изложил свой метод в описании проекта, и основной инвестор (тот. кто принимал решения; см. главу 11) настолько поразился прочитанному, что позвонил Дэвиду лично, чтобы обсудить с ним эту экономию. Единственная инновация, по словам Дэвида, обеспечила архитектору «совершенно неприличный контракт»

ПОЛЕВАЯ ПРАКТИКА: КАНАДСКАЯ АКАДЕМИЯ КОНСУЛЬТАНТОВ ДЛЯ ПОЖИЛЫХ ЛЮДЕЙ

Ронда Латрейль, бакалавр архитектуры, магистр делового администрирования и сертифицированный консультант, является основателем и президентом Канадской академии консультантов для пожилых люден (КАКПЛ), которую она учредила вместе с Джоном Остафом и доктором Джоном Кроуфордом летом 2003 года. Ронда и ее муж Герб сегодня единственные владельцы КАСК и обладают эксклюзивным правом на представление в Канаде Ассоциации сертифицированных консультантов (АСК), основанной в США в 1997 году в рамках программы по обучению специалистов работе с пожилым населением страны: эта программа ориентирована на изучение медицинских, социальных и финансовых проблем старения и призвана помочь пожилым людям через услуги консультантов обустроиться в современном мире.

«Это нечто вроде программы "Геронтология 101" для профессионалов, — поясняет Ронда. — Мы учим профессионалов, как правильно оказывать консультации пожилым». Ронда начинала с бизнес-модели, «унаследованной» от АСК: курс из двадцати четырех модулей, рассчитанный на три с половиной дня. «Мы приглашали экспертов со всей Северной Америки. С авиабилетами, бронированием гостиниц и другими тратами нам едва удавалось компенсировать расходы».

Ронда и Герб использовали собственные средства, чтобы поддерживать академию на плаву, по два года спустя оказались в тупике. «Мы имели неплохой доход, но прибыль отсутствовала, - говорит Ронда. — Это была изматывающая борьба на всех фронтах: финансовом, логистическом, эмоциональном. Мы понимали, что так не может продолжаться. Нам не хватало ни ресурсов, ни душевных сил».

Осенью 2005 года Ронда обратилась к нам, и мы предложили ей задуматься над сокращением масштабов программы и сроков обучения.

«Поначалу я просто не могла понять, каким образом идея Джона и Мюррея может сработать, — продолжает Ронда. — У нас имелся курс дистанционного обучения, однако людям нравилось общаться вживую. А живое общение — двадцать четыре модуля, каждый протяженностью почти час — требовало трех с половиной дней и едва укладывалось в этот срок. Я не представляла, как можно сократить курс, сохранив при этом наши стандарты. Выхода не было — во всяком случае, моя ретикулярная формация мне его не показывала».

После нескольких месяцев коучинга и занятий нейронной модернизацией мы вновь посоветовали Ронде хотя бы рассмотреть упрощенную модель курса, и на сей раз у нее получилось. «Я вдруг поняла, что мы можем объединить живое и дистанционное обучение— и тем самым предоставим нашим клиентам возможность получать новый опыт без необходимости тратить деньги на путешествие и покидать своих подопечных на целых три дня».

Так Ронда и поступила. Академия ввела однодневную программу с единственным (вместо восьми-десяти) докладом приглашенного специалиста — тот самый живой, непосредственным опыт, -а также предложила дополнительные материалы для самостоятельного дистанционного обучения.

Клиентам понравилось. Предел рентабельности почти сразу снизился на 300 %, а поскольку отныне для прохождения курса не требовалось на четыре дня отрываться от основной работы, академия получила приток новых клиентов. И внезапно начала приносить прибыль.

Через год после обращения к нам академия увеличила свои доходы на 41 %. Через двадцать месяцев доходы почти утроились — меньше чем за два года.

«ГОРЯЧИЕ КЛАВИШИ» ВАШЕГО БИЗНЕСА

Теперь ваша очередь. Вернитесь к списку, который вы составили ранее — с тремя «клавишами» вашего бизнеса, — и проанализируйте его снова. Для каждой «клавиши» постарайтесь подобрать одну - две фразы «Я хочу...», отражающие желания ваших клиентов, и приведите решения разряда «Мы...».

Если вы и вправду не знаете, чего хочет ваш идеальный клиент, Опросите тех клиентов, которые у вас имеются. Позвоните тем из них, кто наиболее активен, и поинтересуйтесь, чего они в наибольшей степени ожидают и хотят от вашего бизнеса. Если вы только начали собственное дело, выберите двух-трех потенциальных клиентов и спросите, чего они ждут от рынка в вашей сфере деятельности. Опросите членов своей семьи, друзей, соседей. Помните, здесь не может быть правильных или неправильных ответов: вы (Просто оцениваете, что значит каждая «горячая клавиша» с точки зрения вашего идеального клиента.

Если же вы не можете подобрать ни одного решения разряда «Мы...», соответствующего желаниям ваших клиентов, значит, вы только что выявили серьезный недостаток своего бизнеса — он не то что не превосходит ожидания клиентов, он даже им не соответствует! Если по какой-либо причине у вас не находится решения на любое «Я хочу...», вам следует прежде всего и как можно скорее исправить эту ситуацию.

А ТЕПЕРЬ - ИННОВАЦИИ!

Не будет преувеличением сказать, что последний этап данной процедуры — важнейший в мозговом штурме. Идеи и нововведения, которые вы генерируете на этом этапе, способны радикально преобразить ваш бизнес.

Оцените проделанную работу, а затем начинайте придумывать способы, какими вы можете улучшить любое из предложенных вами решений. Не спешите с выводами. Оставайтесь открытыми для всех идей и возможностей. Держите под рукой блокнот и ручку, записывайте всякую идею, которая приходит вам в голову, сколь бы невероятной и даже безумной она ни казалась. Многие из этих идей окажутся неисполнимыми или чересчур затратными — но вы не узнаете этого, пока не запишите и не изучите каждую. Вспомните нашего стоматолога: потребовалась всего одна идея — правильная идея, чтобы резко оторваться от конкурентов. И именно это должно произойти, если вы хотите, чтобы ваш бизнес сделался неотразимо привлекательным для вашего идеального клиента.

Для каждого инновационного решения, которое у вас возникнет, определите его основную выгоду с точки зрения клиентов. Тут поможет тщательность, с какой вы определяли три главных «горячих клавший» своего бизнеса: вы можете проделать те же самые операции с остальными «клавишами» вашего списка.

Потребуется время, чтобы проанализировать каждую «клавишу», но результат, которого вы достигнете, стоит любых временных затрат. На этом этапе вы создаете ту уникальность, которая вас отличает и которая приведет к существенному увеличению доходов и прибыли. И не забывайте спрашивать себя: по-вашему, сколько ваших конкурентов проделывают те же упражнения? Никто! У вас огромное преимущество перед ними, и вы уже готовы — будете готовы — перейти, как говорится, в высшую лигу.

ОПРЕДЕЛИТЕ ВЫГОДЫ, КОТОРЫЕ ВАС ОТЛИЧАЮТ

Мы коснулись последнего этапа процедуры «определения основной выгоды», не вдаваясь в подробности. Пора исправить это упущение.

Процесс анализа «горячих клавиш» и внедрения инновации в ваш бизнес не может считаться завершенным, пока вы не определите ту самую основную выгоду с точки зрения вашего клиента. Почему? Потому что эта выгода — святой Грааль развития бизнеса, важнейшая причина того, почему ваш клиент всегда покупает что-либо именно у вас, а не у кого-то еще.

Чтобы все сделать правильно, вы должны отличать характеристики от преимуществ, преимущества от выгод и выгоды от характеристик.

Характеристики: изменяемые свойства наших товаров/услуг.

Преимущества: результаты, достигнутые посредством производства и продажи товаров/услуг.

Выгоды: эмоциональный опыт, получаемым через характеристики и преимущества.

Люди не покупают ни автомобили, ни дома, не покупают ни пищу в ресторане, ни ювелирные украшения, ни абонемент в фитнес-центре. Они покупают чувства, которые вызывают у них автомобиль, дом, еда, украшение или гимнастические упражнения. Также люди не покупают характеристики или преимущества. Они покупают выгоды.

К примеру, вы купили машину с двигателем мощностью 400 лошадиных сил. Двигатель — характеристика, физический элемент автомобиля. Машина разгоняется до 60 миль в час за 5,5 секунды; скорость разгона — преимущество, обеспеченное мощностью двигателя. Но когда вы так скоро разгоняетесь до такой скорости, вы испытываете приток адреналина, ощущение всемогущества и восторг, который не передать словами. Вот выгода — и именно этого жаждет покупатель.

Подумайте о книге, которую вы сейчас держите в руках. Характеристика этой книги — тот факт, что она сводит воедино десятилетия исследований в различных областях знаний (нейрология, квантовая физика, бизнес-коучинг и практический опыт). Данная характеристика наделяет книгу преимуществом: в книге излагается очень внятный и цельный подход к ведению бизнеса. Выгода же этого подхода заключается в том, что он дает необходимые ответы на вопросы, которые возникают у всякого, кто хочет добиться успеха в бизнесе.

Скажите честно, каковы были бы ваши чувства по отношению к этой книге, назови мы ее «Междисциплинарный анализ современных тенденций в нейрологии, квантовой физике, бизнес-коучинге и практическом бизнесе»? Ну, не стесняйтесь, скажите...

А как насчет: «Уникально адекватный путеводитель по развитию бизнеса»? Скорее всего, вы бы долго размышляли, нужна ли вам эта книга и какой от нее может быть прок. Поэтому мы выбрали название «Ответ». Все три названия точны и соответствуют содержанию книги. Однако мы остановились на «Ответе», поскольку вы — наш идеальный клиент, и ответ — именно то, чего вы хотите.

Узнайте, каковы истинные желания вашего идеального клиента, сумейте осуществить эти желания — и ваш бизнес попросту обречен на процветание.