Вопрос № 4. Как я буду двигаться к цели?

Этот вопрос относится к тактике. Необходимо четко представлять, каким инструментарием вы располагаете, как пользоваться «переговорным оружием» (приемы ведения переговоров, законы влияния и т. д., о чем вы уже знаете), а главное – с кем, когда и как вести переговоры, а также – как относиться к своему оппоненту.

Рассмотрим эти четыре составляющие ответа на вопрос № 4 подробнее.

C кем вести переговоры

В переговорах очень важно понимать, с кем вы будете общаться и кто будет участвовать в принятии решения. Почему такое деление? Не всегда лицо, выступающее в переговорах, является лицом, принимающим конечное решение. Итак, по порядку.

Иногда переговоры проходят очень долго, тратится много времени и усилий, а в конце выясняется, что вы общались не с тем человеком, который может принять (либо повлиять на принятие) решение по данному вопросу. Поэтому задуматься и выяснить, кто же все-таки принимает решение или кто может повлиять на исход переговоров, важно до вступления в этот процесс.

Относительно количества участников все переговоры можно разделить на две категории: комплексные и простые. То есть если решение принимает один человек, то это, скорее, простые переговоры. Человек сам ведет переговоры, сам оценивает ситуацию, сам принимает решение. И принять его он может, что называется, здесь и сейчас.

Когда же речь идет о комплексных, сложных переговорах, то процесс принятия решения достаточно глубок, в нем могут принимать участие много людей. В такой ситуации задача переговорщика – понять, кто и как влияет на окончательное решение.

Именно поэтому, когда мы ведем сложные комплексные переговоры, очень важно работать со всеми участниками, важно найти ключ к тайной комнате, понять, кто же и как влияет на принятие решения.

Остановлюсь на одной весьма распространенной ошибке переговорщика: считается, что чем выше должностной уровень оппонента, тем больше вероятность того, что именно этот человек примет решение. Часто это не так. Ведь, согласитесь, руководитель может делегировать свои полномочия подчиненному, который в таком случае и принимает решение. Или так: генеральный директор, принимающий участие в переговорах, лишь номинальное лицо, а решение принимает, например, совет акционеров или собственник, то есть люди, которые вообще не присутствуют на переговорах.

Таким образом, посчитать, что вы уже все знаете о процессе принятия решения в компании оппонента, – это самый большой вред, который вы можете себе нанести.

Мы переехали в новое здание в центре города. И там завелись… мыши. Шеф вызвал меня и поручил купить котенка. Так у нас в офисе появилась кошка Машка, которая ловила мышей. Но не всегда, а только когда наш шеф уже был просто вне себя от ярости!

Спустя некоторое время мы проследили четкую закономерность: Машка ловит мышь, приносит ее под дверь нашему шефу, и вот в этот момент можно было быть уверенным – шеф в отличном расположении духа! Тут же к нему в кабинет выстраивалась очередь: кто с заявлением на отпуск, кто с просьбой о повышении заработной платы, кто с намеком на премиальные… И все наши заявления были подписаны!

Таким образом, лицом, принимающим решение, был наш шеф, а лицом, влияющим на данное решение, – кошка Машка или даже мышь, которая попадала в зубы кошке.

Эта история носит юмористический характер, но задумайтесь: сколько таких кошек мы пропускаем в процессе переговоров?

вертикальную иерархию в организации: кто кому и как подчиняется.

горизонтальную иерархию: кто рядом, кто влияет, кто серый кардинал.

В один прекрасный день, придя домой пораньше, он застает картину: бабушка с мамой во весь голос хохочут оттого, как детки бегают друг за другом и буквально разносят всю квартиру вдребезги. Очевидно, что отец семейства вел переговоры не с теми людьми, поэтому они и не приносили никакого результата. Ему следовало понимать, что лицами, сильно влияющими на процесс принятия решения в этой конкретной ситуации, являются мама и бабашка. Вот с ними и стоило вести переговоры. Что он и сделал.

Папа объяснил свою позицию двум дамам. После этого, перестав получать поддержку от мамы и бабушки, дети стали прислушиваться к отцу.

В процессе принятия решения немаловажную роль в организациях имеет так называемый блокатор. Блокаторы – это, по нашей терминологии, люди, которые нас не пускают к процессу принятия решения, блокируют нас. Многие авторы рекомендуют обходить блокатора. Я же предлагаю научиться работать с ним, сотрудничать, а не бороться.

Помните: блокаторы – не наши враги. При удачном стечении обстоятельств блокаторы – потенциальные источники информации, и их надо научиться использовать. Но при этом важно понимать, почему нас не пускают к лицу, принимающему решение.

Есть несколько причин блокировки, и, как только мы научимся понимать причину, сразу будет проще найти нужный ключик.

Перечислю эти причины.

Желание чувствовать себя важным, уважаемым.

Желание казаться значимым, компетентным, выше, чем есть на самом деле.

Это часть его работы, он выполняет четкие инструкции.

Лояльность к конкуренту.

Понятно, что здесь случилась первая причина блокировки. Исполнительный директор, владея всей ситуацией и понимая номинальность вице-мэра небольшого городка, зашел со своим вопросом так, как будто решение уже принято. Конечно, оппонента это покоробило. И естественно, после этого вести переговоры будет не просто. Люди всегда любят чувствовать себя выше, чем они есть на самом деле.

Тому, кто нуждается в статусе, дайте возможность почувствовать себя выше. Никогда не показывайте свое негативное отношение к блокатору. Блокатор потенциально хороший источник информации. Для того, чтобы эту информацию получить, стоит:

Во-первых, проявлять внимательность к нему, во-вторых, задавать вопросы, подобные следующим:

Конечно, я вам покажу свое предложение, но скажите, пожалуйста, кто еще заинтересован в том, чтобы данное решение было принято?

Кто, может быть, будет немного обижен, если решение не будет показано ему?

Могу ли я попросить вас посмотреть и сказать свое мнение, кого еще надо пригласить для финального обсуждения?

Если вы будете обращаться именно с посылом «просьба совета» в решении вопроса, то есть большая доля вероятности, что этот человек вам поможет, станет союзником. Если же начнете требовать и высказывать или показывать негативное отношение, то стена будет перед вами расти.

Следующий совет по преодолению блокатора дала женщина, проработавшая 15 лет на посту помощника руководителя. Блокировка была именно частью ее обязанностей.

Есть способ донести информацию до нужного человека, и он достаточно простой. Направьте коммерческое предложение по факсу или электронной почте – такой ответ секретаря любой продавец слышал сотни раз. Некоторые тренеры рекомендуют всячески его избегать, а зря.

Все зависит от того, как себя позиционировать, – говаривал один малосимпатичный книжный герой. Коммерческое предложение имеет все шансы попасть на рассмотрение к руководителю, если имеет вид официального письма, а не рекламного буклета: исходящий номер, число, бланк предприятия, живая подпись или факсимиле. Такой документ зарегистрируют, и он попадет на рассмотрение директору, а вот от него уже выйдет с резолюцией, которую в большинстве случаев секретарь вам без проблем сообщит.

Вот с тем, кому ваше письмо «отпишут», и можно дальше работать плотно и используя все свои профессиональные секреты.

Например, неожиданно узнаем, что формально и юридически решение принимает генеральный директор, но на самом деле у него есть Элла Леопольдовна, заместитель по общим вопросам, которая как напишет в своей резолюции, так и будет. И эта информация бесценна!

Если вы хотите обойти блокатора, рекомендую применять различные способы и главное – помнить: блокатор тоже человек. Тому подтверждением служит следующая история, рассказанная одним из активных участников группы в фейсбуке (facebook.com/ryzov.igor).

Из изложенного выше может создаться впечатление, что поиск лиц, принимающих решение, представляет собой своего рода разведывательную деятельность. В сущности, так оно и есть. И именно так к этому следует относиться. И вести эту работу необходимо скрупулезно. И что немаловажно, с фантазией.

Когда вести переговоры

Время имеет значение. Время суток, день недели имеют очень большое значение. Придя на переговоры, зачастую переговорщик сталкивается с необъяснимым проявлением агрессии со стороны оппонента. Он не может понять причину.

А дело в том, что гнев – это внутреннее состояние человека, при котором в организме человека происходят определенные физические и физиологические процессы.

1. Усталость.

2. Неисполненные ожидания. Когда человек что-то запланировал, а у него не получилось.

Если мы хотим, чтобы наши переговоры были продуктивными и на нас не вылили бы какую-нибудь свою злобу, надо правильно подбирать время.

Представьте. Человек рано встал, по дороге на работу его машину подрезали, или утром в понедельник его отчитал начальник. И вы тут же в 9.15 приходите к нему на встречу, на переговоры. Как вы думаете: как он будет себя вести? Абсолютно верно: ничего хорошего не выйдет. Это будет эмоциональная перепалка. На вас будет вылит весь негатив, который у него только есть, и переговоры не будут конструктивными.

Или – человек отработал весь день, ему тяжело, у него накопился высокий уровень агрессии. И тут попадаетесь вы. Можете не сомневаться, он не пойдет с накопившейся агрессией домой – он выплеснет ее на вас, и вы уйдете в лучшем случае просто ни с чем, а то и с потерянной выгодой.

Поэтому вывод простой: лучшее время для ведения переговоров – либо в утренние часы, но после 10.00 и до 12.00, либо сразу после обеда. После обеда чисто физиологически человек не может быть в агрессивном состоянии (когда человек сыт, кровь приливает к животу, а в состоянии агрессии – к лицу и рукам).

Для справки: лучшие адвокаты в Америке стараются назначать слушания сложных дел на послеобеденное время. Потому как, по статистике, в послеобеденное время приговоры наиболее мягкие.

Таким образом, время имеет большое значение. Впрочем, день недели также. Понедельник и пятница – самые неудачные для переговоров дни.

Как вести переговоры

Один из участников моего онлайн-курса прислал вопрос: «Что делать в такой ситуации? Я пришел на переговоры, а там – 8 человек. Я оказался в ловушке».

Подобные проблемы происходят по причине того, что мы пренебрегаем такой важной составляющей переговорного процесса, как установление регламента и порядка.

Обсуждение регламента переговоров часто представляется как вопрос чисто технический или в лучшем случае – протокольный. Предполагается, что главное – это договориться по существу вопросов, а формальности – это всего лишь формальности. Другими словами, опять главенствует наполеоновский принцип «Ввязаться в бой, а там посмотрим».

На самом деле выработка регламента – это существенная часть переговорного процесса, не менее важная, чем обсуждение предмета переговоров. Заметим, что обсуждение и согласование основных проблем могут вообще не состояться, если не будет выработано общее понимание по регламенту.

В регламенте обычно выделяется несколько частей.

Соглашение относительно участников

Это – важная часть регламента. Очень важно до переговоров понимать, кто будет участвовать с каждой стороны.

Сроки проведения переговоров

Время проведения переговоров обязательно планируется и согласовывается со всеми участниками переговоров. Если с самого начала не обсуждается запланированное время проведения переговоров, то вполне возможны неожиданные требования или просьбы о переносах, прерывании переговорного процесса в самый неподходящий, с точки зрения одной из сторон, момент.

Согласование места и времени переговоров

Практика показывает, что переговоры только по одному вопросу – о месте их проведения – могут оказаться достаточно сложными. Бытует мнение, что лучше проводить переговоры на своей территории. Это, безусловно, верно. Во-первых, всегда можно оперативно проконсультироваться с заинтересованными лицами своей стороны по предмету переговоров. Во-вторых, параллельно можно заниматься и другими делами. В-третьих, участники окружены всеми удобствами «своего дома». К тому же оппонент пришел к «хозяину территории», а не наоборот. Имеют место и экономия финансовых средств и времени.

Но есть свои плюсы и в переговорах на чужой территории. Есть возможность сосредоточиться исключительно на переговорах, тогда как «в родных стенах» слишком многое отвлекает. Всегда можно придержать информацию, сославшись на то, что в данный момент ее нет с собой. Есть больше вероятности обратиться непосредственно к руководству партнеров по переговорам. Бремя организационных вопросов и финансовых расходов ложится на «хозяина территории».

Как относиться к своему оппоненту

Остро также перед переговорщиком стоит вопрос: как же относиться к своему оппоненту – как к врагу или как к союзнику? Мне часто доводится слышать от менеджеров по продажам подобные высказывания: «Победить закупщика», «Одолеть крепость». Такие мысли трансформируются и в отношение. Если мы будем идти на переговоры как на войну, неминуемо жди войны. Поэтому я категорически против того, чтобы называть сотрудников отделов продаж и закупок бойцами. Ведь известно: как корабль назовешь, так он и плыть будет.

Таких историй каждый из нас может привести миллион. А что плохого ему сделала эта женщина? Или – что плохого нам делает охранник, который без документов не пускает нас в здание? Они или выполняют свою работу, или хотят казаться значимей. В первом случае они достойны уважения, а во втором – жалости. Конфуций говорил: к людям надо относиться снисходительно. Я хочу подчеркнуть, не свысока, а именно снисходительно, понимая, что мы все – люди, а не роботы. А у людей есть недостатки. Идеала не существует.

Конечно, очень важно различать борьбу и сотрудничество. Но бороться и воевать – разные вещи.

Формула успеха – уважаемый оппонент… Что бы ни случилось, в любой ситуации – именно так, и никак иначе.

Если мы ведем переговоры, а про себя создаем негативные образы, будьте уверены – этот негатив переходит к нашему оппоненту, и он интуитивно это ощущает.

Поэтому единственно верное решение: отношение к оппоненту – уважительное. Именно максимальное уважение влечет за собой взаимное уважение.