Объедините организацию

Если система Net Promoter внедрена и работает правильно, она положительно влияет практически на все аспекты деятельности организации. Для этого необходимо постоянное участие и активная поддержка финансовой функции, которая обязана разработать надежные экономические показатели и внедрить их в стандартные методы анализа и традиционные управленческие отчеты — основу для принятия решений и определения приоритетов. Обычно важную роль в этом играют также менеджеры высшего звена, ответственные за качество бизнесс-процессов и операционную эффективность. NPS помогает им выявить, какие процессы требуют наибольшего внимания, и выработать решения для исправления ситуации с учетом как обратной связи от клиентов, так и внутренней статистики по процессам. Значительные изменения в ходе внедрения NPS могут потребоваться даже в отделах по связям с общественностью и коммуникациям. «В прежние времена, — рассказывает руководитель группы по коммуникациям Allianz Эмилио Галли-Цугаро, — в наши задачи входило просвещение и оказание влияния на СМИ, теперь же пришло понимание, что репутация фирмы зависит не от пресс-релизов, а от мнения ее клиентов и сотрудников. Используя систему Net Promoter, мы заново определяем роль коммуникаций и переосмысливаем способы общения с клиентами и персоналом».

Следует сказать, что сам факт внедрения NPS в разных функциональных подразделениях, с разными целями и взглядами на то, что правильно, а что нет, открывает перед компаниями новые благоприятные возможности. При грамотном руководстве компании получают шанс решить те проблемы, которые раньше традиционно оставались неразрешенными из-за барьеров между подразделениями и функциями. Примером подобной ситуации может служить один американский банк.

Глава фирмы (назовем его Джеймсом Смитом) на протяжении многих лет подчеркивал важность ориентации на клиентов, и команды, непосредственно их обслуживающие, сфокусировавшись на транзакционном NPS, добились заметного прогресса в рамках своих рабочих групп. Однако, после того как компания за первые пару лет значительно повысила уровень обслуживания, прогресс остановился, так как руководители других подразделений не внедрили у себя эту систему. Топ-менеджер, ответственный за обслуживание клиентов, объяснил ситуацию: «Руководители функциональных направлений могли игнорировать старые показатели удовлетворенности потребителей, используемые нами. Они воспринимали их как нечто абстрактное, теоретическое. Все изменилось только после повсеместного перехода компании к индексу Net Promoter. Теперь, когда клиенты отмечают, что не порекомендовали бы нас своим друзьям, вся команда высшего руководства принимает это на свой счет». Такая личная ответственность чрезвычайно важна, поскольку, как со временем понял глава банка Джеймс Смит, для долгосрочного и стабильного прогресса необходима поддержка руководителей всех функциональных направлений.

Одна из проблем, например, заключалась в следующем: некоторые самые прибыльные клиенты банка, оплачивая покупку в розничных магазинах одной из его кредитных карт, подвергались проверке персональных данных. Людей очень раздражало, что им приходится брать у продавца телефонную трубку и сообщать девичью фамилию матери, сумму последней транзакции или иную информацию, позволяющую идентифицировать их личность. Хотя эта процедура вводилась для предотвращения хищений и мошенничества, по мнению наиболее ценных клиентов банка, проверки проводились слишком уж часто — и с ними был полностью согласен глава розничного подразделения. Он стремился к тому, чтобы бренд компании ассоциировался с исключительно высоким качеством обслуживания и пользой для клиентов. Но у подразделения по борьбе с корпоративным мошенничеством (входит в департамент по управлению рисками) была своя задача, которую оно хотело выполнять на должном уровне. Кроме того, убытки в результате мошенничеств служили одним из ключевых индикаторов в системе сбалансированных показателей этого подразделения, а от них зависели премии и бонусы сотрудников этого подразделения. И хотя они понимали, что некоторые действия идут вразрез с планами компании превратить как можно больше ценных клиентов в промоутеров, все равно упрямо стояли на своем. Проведенный ими анализ показывал, что в среднем меры, направленные на предотвращение потенциально мошеннической сделки в точке совершения покупки, относятся к категории прибыльных, даже с учетом неудовлетворенности и раздраженности некоторых клиентов.

Столкнулась компания и с другой серьезной проблемой. Разрешение споров по оплате — в ситуации, когда клиент отправляет какой-либо платеж, отраженный в ежемесячной выписке, — обходилось очень дорого; процедура вызывала недовольство клиентов и зачастую не удовлетворяла продавцов. Компания пользовалась отличной репутацией в деле разрешения разногласий подобного рода, но ее усилия, нацеленные на снижение расходов путем передачи функции по обработке таких телефонных звонков зарубежному центру телефонного обслуживания, привели к увеличению числа клиентов-детракторов. Дело в том, что во многих случаях для решения проблемы требовалось только сообщить клиенту полное название организации-продавца или помочь ему вспомнить о конкретной покупке. Однако работавшие вне культурного контекста зарубежные операторы часто не могли ни проявить должного сочувствия, ни освежить память клиента.

Смит понял, что для объединения усилий разных функциональных направлений бизнеса нужно нечто большее, нежели просто регулярно оглашать намерения компании стать лидером в области обслуживания. Необходимо было точнее навести фокус, изменив систему материального стимулирования высшего руководства и остального персонала. Прежняя структура распределения премий и бонусов базировалась на системе сбалансированных показателей (компания установила целевые значения с точки зрения акционеров, клиентов и сотрудников, и на основании этих показателей совет директоров составлял рейтинг эффективности персонала), при этом цели акционеров часто маскировались под цели, защищающие интересы клиентов. Например, целевыми показателями в отношении клиентов для некоторых команд были привлечение новых клиентов и рост прибыли в расчете на одного клиента. Новый план Смита был направлен на повышение значимости достижения целей по клиентам, а следовательно, важности оценок, поставленных самими клиентами, в том числе и NPS. Отныне, если компания не достигала целевого NPS, даже руководители функциональных подразделений не могли рассчитывать на хорошие премии и бонусы. Это изменение весьма существенно повысило энтузиазм и уровень сотрудничества разных функциональных подразделений в деле устранения основных причин, способствовавших появлению детракторов, и поиска экономически целесообразных способов создания промоутеров.

С похожими трудностями столкнулся и Нил Беркетт из Virgin Media, внедряя NPS в своей компании. «Высшее руководство организации быстро понимает и принимает NPS, — говорит он. — Увидев прямую связь индекса с экономическими показателями и ростом, оно почти сразу становится сторонником этой системы. Еще быстрее NPS принимают сотрудники, непосредственно работающие с клиентами. Их вдохновляет идея сделать клиентов счастливыми, что, помимо всего прочего, очень облегчает им работу. Наибольшие усилия при внедрении системы приходится прилагать на среднем уровне управления, то есть среди руководителей функциональных направлений». И это вполне объяснимо. Менеджеры среднего звена привыкли самостоятельно руководить своими функциональными подразделениями и отслеживать прогресс при помощи внутренних показателей, таких, например, как затраты на один звонок или процент просроченных платежей. Им трудно соотнести эти показатели с впечатлениями клиентов от взаимодействия с компанией в целом. По мнению Беркетта, это означает, что при введении NPS людей надо очень многому научить, а также изменить критерии, которыми руководители функциональных подразделений пользуются для оценки их достижений. Он говорит: «Они отлично знают, как контролировать старые показатели, чтобы получать премии и бонусы, а вот применение новых для оценки лояльности клиентов, подобных NPS, нередко вызывает у них затруднения».

Сегодня Virgin Media достигла весьма впечатляющего успеха: рост индекса чистой поддержки составил 15 пунктов — однако на это ушло больше времени и усилий, чем ожидал Беркетт. Помимо изменения системы управления и программ премирования, ему лично пришлось вложить немало сил в информирование персонала и пропаганду важности NPS. Он также добился большего признания достижений тех руководителей, которые отвечали за успех этой системы. Благодаря его усилиям об NPS узнали в других компаниях группы Virgin, многие из них тоже приступили к ее внедрению. И всех их Беркетт предупреждал: «Все не так просто, как кажется на первый взгляд. NPS не просто измеритель — это способ вести бизнес».