Глава 9 ВЕХИ В ЖИЗНИ: ИСТОРИЯ МЮРРЕЯ

Глава 9

ВЕХИ В ЖИЗНИ: ИСТОРИЯ МЮРРЕЯ

Когда я был еще ребенком, моим родителям сказали, что у меня снижена способность к обучению и я никогда не достигну в жизни многого. Через год после того, как был поставлен этот диагноз, меня забрали из общеобразовательной школы в Торонто и перевели в заведение, «призванное отвечать специфическим потребностям» — иначе говоря, в школу для детей, которые не успевают в обычных школах. Ожидалось, что, окончив школу, я пойду работать на завод. Первая компания, в которую я устроился на работу, отправила меня чистить канализационные стоки в сотне футов под землей. И я полагал, что эта работа целиком отражает уровень моих способностей.

Но я не хотел жить жизнью «ниже среднего», не хотел жить даже средней жизнью. Я отчетливо представлял, как мне добиться финансовой свободы, и последнее было недостижимо до тех пор, пока я оставался на низкооплачиваемой работе. Кроме того, я осознал еще одно обстоятельство: два типа, руководивших компанией по очистке канализации, были ничуть не умнее меня самого.

Со временем я покинул канализацию и пошел работать на завод, где мне доверили управлять прессом, штамповавшим алюминиевые чайники. Потом я сменил несколько работ, ни одна из которых не была особенно привлекательной, но в конце концов произошел некий внутренний сдвиг, и я радикально изменил свою жизнь.

В ту пору я работал в «Белл Канада», фирме с оборотом 50 миллиардов долларов, крупнейшей на тот момент телефонной компании в мире. Я был техником, тянул кабели, выезжал по заказам и ставил клиентам розетки. За годы работы в «Белл» я неоднократно слышал жалобы клиентов на грабительские тарифы монополии. «Если бы мы только могли выбирать», — твердили они. Наслушавшись этих жалоб, я стал спрашивать людей: «Если я организую телефонную компанию, вы согласитесь работать со мной?» Ответ чаще всего оказывался утвердительным.

Когда в 1979 году канадскую сферу телекоммуникаций приватизировали, я увидел возможность начать собственное дело. Я ничего не знал ни о том, как управлять фирмой, ни о том, как ее организовать. Тем не менее я обладал тем, чего недоставало большинству моих коллег, — приверженностью делу. Я знал, что надежная связь улучшает жизнь, и потому обеими руками ухватился за открывшуюся возможность. Кроме того, я разбирался в телефонах и понимал, что рынок нуждается в конкуренции. Выбор был прост - либо я остаюсь наемным сотрудником и продолжаю получать скромную зарплату, либо учреждаю собственную компанию. И в возрасте двадцати четырех лет я покинул «Белл» и отправился в самостоятельное плавание.

За предыдущие двадцать лет я твердо усвоил, что никогда не добьюсь многого. Тем не менее я всегда стремился к большему, и это стремление было слишком сильным, чтобы пропасть втуне. В глубине души я понимал, что приспела пора формировать новые убеждения. Теперь-то я знаю, что самостоятельно набрел на Методику нейронной модернизации, но в то время я знать не знал, что именно делаю, — просто делал.

Опыт перехода из недр канализации в кресло главы компании научил меня кое-чему, что способно было изменить мою жизнь: построение успешного бизнеса — вовсе не теоретическая физика. Я не раз сталкивался с людьми чрезвычайно умными, сведущими. Намного превосходившими меня своими знаниями. Однако отнюдь не они руководили компаниями, да и далеко не всегда они жили жизнью, о которой стоило бы мечтать.

Я понимал, что успех в бизнесе послужит для меня пропуском в ту жизнь, какую я себе воображал, и знал, что путь к успеху лежит не через академические познания, а через выявление ключевых элементов управления бизнесом — любым бизнесом — и через умение заставить эти элементы взаимодействовать. А в том, что смогу сделать это, я не сомневался.

Мне пришло в голову, что моя «неспособность к обучению» на самом деле есть просто иной взгляд на мир. Джон привык опираться на интуицию, я же чаще всего поступаю с точностью до наоборот. Мой мозг обрабатывает информацию в фрагментированной и последовательной форме. Не скажу, что я много читаю или провожу много времени в теоретических размышлениях. Я практик, работаю методично и поступательно, анализирую и выполняю; жизнь приучила меня к прагматичности, и я обнаружил, что смогу «отточить» прагматизм до степени, когда мне достаточно беглого взгляда на какую-либо компанию, чтобы понять ее проблемы и предложить способы их решения.

ШКОЛА СИНЯКОВ

Моя телефонная компания «Альтернатив коммьюникейшнл Инк.» (торговая марка «Олл-Тел») стала первым конкурентом «Белл Канада», и я провел в телефонном бизнесе еще несколько лет — пока не ощутил вкус успеха.

Не могу сказать, что успех пришел легко: все-таки мы конкурировали с крупнейшей телефонной компанией мира, а также с телекоммуникационными гигантами США, Европы и Азии, вступившими в схватку за новый рынок Моя компания была не столько готова к конкуренции, сколько решительно настроена. Мы получили немало синяков и шишек. Несколько лет спустя мои брак распался, зато я кое-чему научился в бизнесе. Одинокий отец с полуторагодовалой дочерью на руках, я отошел от дел и следующие несколько лет провел в к качестве наемного работника.

Я устроился в компанию «Телекоммьюникейшнз терминал системс» (ТТС), которая рассчитывала создать первый канадский телекоммуникационный холдинг с охватом всех провинций (до той поры в каждой провинции действовали свои законы и правила). Я помог компании добиться ее цели, создав торговый отдел и доведя его оборот до 60 миллионов долларов. Затем я взял паузу и постарался взглянуть на свою жизнь со стороны. Итак, вот он я, опять помогаю заработать деньги кому-то другому. Я понял, что настала пора возвращаться в бизнес.

Я основал инновационную компанию «New opportunities corporation» («New Co»), которая ориентировалась на поиск новых технологий. Одной из первых фирм, с которой мы заключили договор о сотрудничестве, была компания, предложившая революционный способ оцифровки аудиоинформации. Вы видели когда-нибудь выставленный на продажу дом с табличкой «Продается» и указанием, что дополнительную информацию можно получить из передач местной FM-радиостанции? Если да, вы видели одну из наших технологий в действии. Постепенно мы стали владельцами двух лицензии на FM-вещание в Канаде и США и стали сотрудничать с агентствами по недвижимости, аэропортами и сетью «Макдоналдс».

«New Co» со временем превратилась в компанию-«инкубатор», которая помогала новым проектам в сферах масс-медиа, машиностроения, импорта, производства и распределения энергии и некоторых других. Мы выступали как инвестиционная компания, но не просто финансировали новые начинания, а активно участвовали в реализации проектов, в том числе в управлении и маркетинге.

После пяти лет работы в «New Co» я согласился на должность одного из директоров медиа-компании с оборотом 350 миллионов долларов в год, владевшей двадцатью шестью радиостанциями, тридцатью или более журналами и пятьюдесятью пятью газетами. Я проработал у них два года, создал региональное представительство и затем двинулся дальше и стал партнером группы, владевшей частной телесетью. Возможно, вам приходилось в ожидании посадки на рейс коротать время за просмотром передач на мониторах в аэропорту; мы первыми в Америке стали предлагать аэропортам эту услугу.

К тому времени я сформулировал для себя правило: не задерживаться на одном месте работы более трех-четырех лет. Мне не была интересна (и не интересна сейчас) карьера в конкретной сфере бизнеса, и также меня не интересовало продолжительное руководство какой-либо компанией Мне любопытно основывать компании либо развивать уже существующие, открывать им дорогу к успеху, а потом двигаться дальше.

Познав изнутри многие отрасли, от телекоммуникаций до сетевого маркетинга и индустрии развития личности, я «отточил» свой прагматический подход и решил, что пора опробовать его в серьезном деле — построить что-нибудь по-настоящему большое, что называется, с нуля.

«INDIAN MOTORCYCLES»

Я всегда был фанатом мотоциклов. В 1994 году я купил себе футболку с изображением мотоцикла «Индиан» и подумал: «Эх, а ведь когда-то это была вещь!» В свое время «Индиан» превосходил популярностью «Harley Davidson», но компания закрылась в 1953 году. Тем не менее бренд оставил такой след в истории, что, хотя с банкротства компании минуло более полувека, он по-прежнему символизирует качество, надежность и стиль жизни.

Эти мысли пребывали в моем бессознательном, когда я покупал футболку с изображением «Индиан», и, когда я оказался готов к этому, закон притяжения переместил их в мое сознание. В 1997 году, через три года после покупки футболки, мне позвонил приятель. Рик Дженовезе, и сообщил, что хочет купить долю в компании, владеющей правами на изготовление одежды с лейблом «Индиан». Я изложил Рику стратегию, которая, по моему мнению, могла привести предприятие к успеху; он выслушал меня, обдумал мои слова и решил, что сам не хочет этим заниматься. Но я чувствовал, что это проект, за который стоит взяться, и в итоге собрал группу инвесторов и сделал предложение о покупке названия «INDIAN MOTORCYCLES».

За это название боролись около дюжины конкурентов, включая тех, что имели куда больше опыта и средств, нежели мы. Никто не верил, что группа из Канады может на что-либо претендовать, но мы полагали иначе — и наша вера помогла одержать победу. Наше предложение в 23 миллиона долларов — только за имя — приняли, и мы стали владельцами «INDIAN MOTORCYCLES».

Прежде чем приступить к производству, мы добрых полгода планировали и анализировали, то есть выполняли действия, о которых подробно рассказывается на страницах этой книги. Мы постирались в точности определить, каков наш идеальный клиент, какая бизнес-модель оптимальна для нас, а также какие стратегии и какая тактика наилучшим образом соответствуют этой бизнес-модели. Передо мной отчитывались пять президентов, и мы сделали все, чтобы деятельность компании отвечала нашим целям и видению, как общим, так и личным.

Прежде всего мы убедились, что выявили ключевые элементы бизнеса и обеспечили их успешное взаимодействие. Приходилось следить за тем. чтобы не погрязнуть в деталях, и всегда представлять себе общую картину, не терять четкости видения и фокуса и преобразовывать фокус в действия, способные вознести «INDIAN MOTORCYCLES» на вершину.

Когда наконец началось производство, мы постарались извлечь из бренда все возможное. Мы открыли развлекательный центр «INDIAN MOTORCYCLES», комплекс площадью 30 000 квадратных футов, включавший в себя пятизвездный ресторан и магазин одежды. Потом мы открыли еще два комплекса, расширили сеть до 800 магазинов и стали выпускать в совокупности 450 товаров с лейблом «Индиан».

Также мы, конечно, выпусками мотоциклы. На самом деле! Наш деловой партнер Рэй Сотело владел компанией «California MOTORCYCLES», и вместо того чтобы организовывать собственное предприятие, мы заплатили Рэю 20 миллионов долларов, приобрели у него завод и сменили название. В Гилрое, штат Калифорния (это чесночная столица мира), после реконструкции появился полностью автоматизированный завод по производству мотоциклов. Мы заключили контракты с 250 торговыми салонами и открыли сервис-центр. Помимо выпуска типовой модели «Индиан» мы также изготовили несколько тысяч мотоциклов по спецзаказам и организовали отдел частных заявок, привлекший около тысячи клиентов.

Только за первый год мы получили доход 75 миллионов долларов, а стоимость компании возросла до 300 миллионов долларов; мы стали крупнейшим работодателем Гилроя и второй в мире компанией по производству мотоциклов из тех, чьи штаб-квартиры находятся в США. История успеха «INDIAN MOTORCYCLES» привлекла внимание средств массовой информации, о нас рассказывали CNN, ABS, NBC, журнал «Forbs», сотни газет, радиостанций и журналов по всему свету, а также две тысячи веб-сайтов в семи странах. ¹

¹ В 2000 году я оставил «Индиан» ради других проектов; к сожалению, дела компании пошли не лучшим образом, и в 2004 году она обанкротилась. В настоящим момент ее купили и снова реструктурируют. — Примеч. Мюррея Смита.

КУБИК РУБИКА

Я поведал историю «INDIAN MOTORCYCLES» не для того, чтобы похвастаться, но чтобы проиллюстрировать свой тезис. С основания «All-Tel» в 1979 году я участвовал в тринадцати успешных бизнес-проектах, помогал создавать корпорации и развивать стартапы в таких отличных друг от друга сферах, как благотворительность, розничная торговля, масс-медиа, производство потребительских товаров, инновационные технологии, обучение, энергетика, электронная коммерция, программное обеспечение и индустрия развлечений. Я помогал тысячам других компаний увеличить доходы и прибыли. Опыт работы с этими другими компаниями убедил меня в том, что управлять успешным бизнесом несложно — надо лишь смотреть на бизнес под правильным углом.

Представьте, что вам завязали глаза, усадили в кресло и дали в руки кубик Рубика. Если вы станете передвигать его грани случайным образом, туда и сюда, рано или поздно у вас наверняка получится собрать все цвета. Однако потребуется вас кормить и вводить в туалет, поскольку времени на сборку кубика уйдет немало. Сколько именно? По подсчетам ученых, около шести миллиардов лет.

Это долго, не правда ли? Теперь немного изменим условия эксперимента. Снова завяжем вам глаза, усадим в кресло и дадим в руки кубик, но на сей раз «пустим в комнату человека, который досконально знает правила сборки цветов. Он не будет подсказывать вам, станет лишь говорить «Да» или «Нет» всякий раз, когда вы поворачиваете грань.

Укоротит ли эта помощь время сборки? Безусловно. На то, чтобы собрать кубик, понадобится уже не шесть миллиардов лет, и даже не миллиард. Сколько конкретно? Менее двух минут.

Ваш бизнес похож на кубик Рубика куда больше, чем вы можете себе представить. И дело не в том, что ваш бизнес столь же сложен. (У кубика Рубика, в конце концов, всего шесть цветов и шесть граней.) Дело в том, что при каждом повороте грани вы сталкиваетесь с выбором. Откуда вам знать, куда повернуть ту или иную грань? Вложить ли рекламные средства в прямую рассылку, в веб-сайт или в рекламу на радио? Что именно отвечать, когда вас спрашивают: «И чем же занимается ваша компания?» Что говорить в рекламе? А когда рекламная кампания не принесет желаемых результатов, как понять, что в ней следовало бы изменить? На разгадку всех этих головоломок у вас может уйти шесть миллиардов лет — или две минуты.

К примеру, в 2002 году, через два года после ухода из «INDIAN MOTORCYCLES», я возглавил канадское представительство «Дэйв и Бастерс», знаменитой сети ресторанных комплексов. Доходы компании стремительно снижались (на 30 % от оборота в 16 миллионов долларов), стоимость упала с 9 до 1 миллиона долларов, и компания оказалась не в состоянии платить по счетам. После процедуры, аналогичной той, что описана в этой книге, доходы прекратили падать и снова начали расти.

Как и с кубиком Рубика, если не знать, на каком этапе куда повернуть конкретную грань, нам понадобились бы годы на поиск оптимального решения, а у канадской «Дэив и Бастерс» этих лет не было. Но мы знали, куда крутить, и всего восемь месяцев спустя продали компанию за 8 миллионов долларов, восьмикратно увеличив ее стоимость.

Неважно, владеете ли вы малым предприятием или компанией из списка «Форчун 500», водопроводчик вы или дантист, менеджер фитнес-центра или владелец такого центра, — принципы успеха в бизнесе для всех одинаковы. Создание бизнеса вашей мечты — в любой сфере — есть систематический процесс, который можно свести к следующему: вы должны выделять из всех потенциальных направлений своей деятельности несколько ключевых направлений, ключевых элементов и заниматься именно ими, причем каждый день.