ПОСТ О БУДНЯХ ГЕДОНИСТА И ПО ЖИЗНИ ОПТИМИСТА

ПОСТ О БУДНЯХ ГЕДОНИСТА И ПО ЖИЗНИ ОПТИМИСТА

Вот это за Атоса! Вот это за Портоса! Вот это за Арамиса!

* * *

– Вы ранены?

– Я? Ничуть не бывало. Я мертвецки пьян, вот и все.

Александр Дюма. «Три мушкетера»

СЛУЧИЛСЯ КРИЗИС – И МЫ В ЖОПЕ!

Судьба любого человека испытывает на прочность. Испытывает она и компании. В 1998 году компания Карачинского прошла первое испытание большими деньгами и дефолтом. «В 1998 году была очень сильная встряска: ведь ING вложился в меня и в результате было 20 миллионов кэша на счетах, которые мы не тратили до кризиса, – рассказал мне Карачинский. – Мы очень много думали о том, что надо диверсифицировать бизнес, у нас была компания, которая занималась системами, компания, которая продавала оборудование… Понимали, что диверсификация – это очень важная вещь для того, чтобы быть устойчивыми… У нас всегда было много клиентов, телефон звонил с утра и до ночи. И вот случается август 1998 года. Сентябрь. Телефон не звонит вообще. Мы страшно испуганные. Сидим, считаем, – у нас 2000 человек работает, [у всех] семьи. Мы начинаем считать и понимаем, что при тех деньгах, которые на счетах, мы можем, не заработав ни одного доллара, еще два года протянуть. Это хорошая новость для меня, но я начинаю думать: вот я делал все правильно, диверсифицировался и так далее, но случился кризис – и мы в жопе!

А на Западе все растет, везде сумасшедший рост».

На Востоке, кстати, тоже сумасшедший рост, и в странах Латинской Америки, где модели бизнеса компаний подстраивались под глобализацию. Тем же путем одним из первых в России пошел Карачинский. «Что же такое, когда у нас плохо, у них хорошо, – сам себе задал вопрос Анатолий. – Думаю, значит, надо дифференцироваться не только в стране, но и географически. Надо делать там бизнес тоже. Я начал смотреть, что есть в мире, и обнаружил индусов, очень удивился: они разрабатывают софт для всего мира. Я потратил год и занимался только Индией: читал все, что было написано, находил людей, расспрашивал их, как все устроено. В результате в конце 1999 года я пришел к убеждению, что можно попробовать! Сказал: “Все, мы создаем компанию, которая будет писать программы только для Запада”. Мне сказали, что я сумасшедший, это невозможно».

Глосса о сумасшедшем руководителе

Когда я начинал, на меня смотрели как на полоумного. Но мы начали все строить, и через четыре года мы понимали, что мы лучше индусов. Мы начали с нуля, никого не было – всего 10 человек. Потом нам повезло: случайно мы встретились с «Боингом» и показали ему разработку, которую для себя делали. Они попросили делать ее и для них. Тут пришло IBM, у них была другая проблема – очень много клиентов, у которых стояли мейнфреймы. В мире уже нет людей, которые работают на таких машинах. Мы собрали первые 20 человек. Они приехали, сделали интервью и просто, говоря по-русски, о…ли! Они спрашивают: где вы таких людей берете. И мы стали работать с IBM. Сейчас [таких людей] огромное количество. 4 тысячи человек только на Запад работают. Потом обнаружили, что пишем программы не так плохо, но не продаем, и начали учиться у индусов продавать. Вот так бесконечный процесс обучения происходил!

Выступая с публичной лекцией на Инновационном конвенте, Карачинский обратил внимание участников на то, что в России тоже есть компании, успешно реализовавшие такую стратегию. Но более серьезно он рассказал об этом чуть раньше журналу «БОСС»: «“Лаборатория Касперского”, например, на первом этапе своего развития почти целиком ушла на иностранные рынки. Эта компания большую часть своей жизни вообще не интересовалась российским рынком. Но как только она доказала свои преимущества на глобальном рынке, она стала интересна и российским потребителям. В ответ компания стала серьезно работать и в России». В том же интервью Карачинский объяснил, что в России «существуют разные мотивации и ключевые черты предпринимателей для разных типов бизнеса».

Глосса о категориях бизнесов

Распространена категория бизнесов, которую весьма условно можно отнести к бизнесу вообще: «сесть на потоки», «распилить», монополизировать с помощью дружбы с властью какую-то «золотую жилу»…

Такой «бизнес» довольно широко представлен как в России, так и в других, прежде всего развивающихся странах. Для него важны связи, умение договариваться с властями предержащими, умение дружить с нужными людьми, административный ресурс. По мере развития бизнес-среды такие псевдобизнесы почти полностью исчезают.

Если же рассматривать реальный, настоящий бизнес, то существуют две его категории: малый и средний бизнес и бизнес крупный. Малая или средняя компания занимает некую рыночную нишу и живет в этой нише – хорошо живет, между прочим!

Для малых и средних предпринимателей важны целеустремленность, креативность. А также наличие предпринимательского гена, предпринимательского чутья, харизмы – ведь в небольшой компании нужен яркий, харизматичный лидер[168].

Напомню читателям, что такой харизматической личностью для компании Intel был в свое время Энди Гроув. Став преподавателем курса по стратегическому управлению в школе бизнеса при Стенфордском университете, он вывел новую формулу управления: «Стратегически переломные моменты – это период в жизни компании, когда сама ее основа должна измениться». Как инженер и менеджер, он рассмотрел технологические инновации, вызывающие волны во всех сферах. «Основное технологическое правило гласит: все, что может быть сделано, будет сделано», – пишет Энди Гроув. Именно поэтому легкое дуновение конкурентного ветерка вдруг превращается в ураган, разрушающий с десятикратной силой технологической волны все устои той или иной отрасли. В результате уже на новом витке инноваций создаются не только новые продукты и услуги, но и новые виды конкуренции, о которых никто не подозревает. Это состояние отрасли, фирмы и даже работника Гроув называет «стратегически переломным моментом». Как предугадать наступление шторма? Прежде всего смотреть на поведение тех, кто чувствует его приближение. Ведь как и в природе, когда животные первыми реагируют на ненастье, в реальном бизнесе приближение ураганной мегаконкуренции первыми замечают простые покупатели; а уж потом в самой компании возникает новая система взглядов, новое понимание, новые модели действий – и, наконец, когда переломный момент наступает, разрабатываются новые корпоративные заявления. Ураган легче пережить вместе, однако потеря управляемости восстанавливается только корпоративной культурой, только она позволяет быстрее адаптироваться к изменениям бизнес-ландшафта. «Не оплакивайте старый порядок вещей. Он никогда не вернется, – советует Эндрю Гроув. – Используйте всю вашу энергию до последней капли на приспособление к новому миру, на приобретение навыков, которые понадобятся вам, чтобы процветать в нем и придать ему нужную форму. В то время как старая территория предоставляет ограниченные возможности (или вообще их не предоставляет), новые земли дадут вам будущее, ради которого стоит рискнуть»[169].

На мой взгляд, Анатолий Карачинский чем-то неуловимо похож на легенду американского бизнеса, и мысли высказывает схожие, не заимствуя их у моего тезки. Рассуждая о перспективах бизнеса, он говорит: «Представьте себе: появляется устройство, вбирающее в себя сразу все информационные каналы. И – побеждает на рынке. Теперь все без исключения коммуникации с потребителем пойдут через эту единственную “дырочку”. Любые существующие сегодня бизнес-модели после этого должны умереть. Или, по крайней мере, сильно мутировать. Мир изменится. И финансовые потоки, которые при этом будут перераспределены… Мы пытались сделать какие-то оценки. Когда зашкалило за сотни триллионов, мы решили, что у нас с математической моделью что-то не в порядке. В ближайшие годы мы с вами станем свидетелями, быть может, самой крупной промышленной войны в развитии технологий. Ее жертвами могут стать сегодняшние гиганты бизнеса. Это будет впечатляющее зрелище. Не пропустите»[170]. Что делать в эпоху глобальных перемен? Можно поиграть в Сколково, можно собраться с мыслями.

Глосса об «оплодотворении мыслями»

Для создания высококвалифицированной, обученной армии мир пока не придумал ничего лучше, как «собрать идею» в одном месте. Это называется «оплодотворение мыслями». Формируется огромный интеллектуальный ресурс, создается высококлассный университет, и появляется мощная индустрия. Производство ПО – это завод с жестким стандартом качества. Обычно технопарки располагаются вдали от мегаполисов. Их обитатели не любят работать в небоскребах. Они любят ходить по земле, думать, играть в футбол, заниматься творчеством и при этом непременно получать удовольствие. Такие анклавы у нас уже потихоньку строятся. Поддержка государства требуется лишь на первом этапе – при создании производственной инфраструктуры. Остальное – коммерческая задача[171].

Можно собрать мысли Карачинского и вывести

ТРИ ГЛАВНЫЕ ГЛОССЫ ДЛЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ

Глосса о таланте и гене предпринимателя

Есть набор факторов, которые влияют на успешность. Образование, коммуникабельность, стратегическое мышление, ум, деньги – их очень много. И чем больше этих факторов присутствует, тем больше у вас шансов. Но есть масса примеров, когда отсутствие ключевых факторов не сказывалось. У кого-то – талант, у кого-то – везение. Возьмите Microsoft и Билла Гейтса, у которого не было никакого образования, только два курса Гарварда, к тому же еще и не учился как следует. А он ведь создал величайшую компанию. Это так же, как быть артистом. Все говорят, что если ты красивый, то у тебя больше шансов. Но мы знаем примеры Никулина, Моргунова, Леонова. Масса людей, будучи некрасивыми, стали замечательными артистами. Везде есть исключения. Сейчас появилось больше людей с хорошим образованием. Но вы обязательно должны иметь ген предпринимателя. В противном случае вероятность того, что вы окажетесь успешны в бизнесе, не очень высока[172].

Глосса о роли бизнеса в формировании личности

Ясно, что бизнес очень сильно влияет на человека. Кто-то становится авторитарнее, кто-то наоборот. Но основа закладывается раньше, и бизнес ее только выкристаллизовывает. Вообще бизнес – это экстремальные ситуации, а когда ты постоянно находишься в экстремальной ситуации, то высвечиваются самые лучшие и самые худшие качества, которые заложены в человеке изнутри. Если в тебе их нет, то ничего не произойдет. Человек – страшно эволюционное существо, поэтому на разных этапах на одно и то же он смотрит абсолютно по-разному. Вначале кому-то что-то доказывает, например себе, а потом ему интересно, потому есть страх: что я стану делать, если не буду этим заниматься? Эволюция у всех примерно одинаковая – я говорю про ту маленькую группу людей, которая называется предпринимателями. Если же взять бизнес в большом интервале, то это зарабатывание денег и ничего больше[173].

Глосса об успехе компании

Первое, что мне кажется очень важным, – фокус. Такая простая вещь, которую часто все забывают. Это в некоторой степени западный термин, но мы очень многому учимся у западных компаний. Иными словами, вы должны очень точно понимать, куда вы идете. Вы должны иметь очень четкий план развития и ясно сформулированную цель. Если у вас нет фокуса, вы все время болтаетесь из стороны в сторону, беретесь за то, за это, у вас нет стратегии, нет плана. Нужно заниматься планированием на год, три, пять. Если вы можете спрогнозировать свой бизнес на 10 лет, вы – суперруководитель. А если вы к тому же в состоянии этот план выполнить, вас можно сразу сажать в кресло премьер-министра. Второе непременное условие – создание команды, умение находить нужных людей и с ними работать. В процессе работы нередко происходит перераспределение функций. Важно уметь делегировать свои полномочия. В общем-то у тебя есть конечный ресурс, который исчисляется 18 часами в день и каким-то объемом информации, которую ты в состоянии переработать. Есть очень немного людей, способных отдавать власть, которую они получили на каком-то этапе. В частном бизнесе это развито очень слабо. Люди с огромным трудом передают свои полномочия. Очень сильно стремление как можно больше на себя замкнуть. Проблема номер 3 – осторожность. Российским компаниям она почему-то не свойственна. Здесь не принято просчитывать: если я буду инвестировать в это направление или начну развивать этот проект, каков будет риск для компании? Быть может, в это случае вы ее угробите[174].

Почему Карачинскому всю жизнь сопутствует успех? На мой наивный вопрос, почему все получилось как в сказке, тут же последовал ответ: «Да, занимаюсь всю жизнь тем, чем хотел. Это вообще редкий случай. И получаю от этого массу удовольствия. Помню, в начале 90-х, когда сделали компанию частную, я все время удивлялся: вот как повезло в жизни – занимаюсь тем, что мне страшно нравится, и за это еще деньги большие платят. Все время удивлялся: не героическая я личность. Так что вы не делайте из меня того, кем я не был…».

Назвать президента яхт-клуба «ПИРогово» Анатолия Карачинского страдальцем могут только недруги – да бог им судья! Зато как много людей вслед за ним тоже скажут: «Парусный спорт – это что-то особенное для меня. Это драйв, испытание, свобода и настоящая мужская работа. Для того чтобы бороться с ветром, волной и солнцем, необходимо иметь силу воли, выносливость. В конечном счете, все зависит только от собственных навыков. Ветер, если научиться его укрощать и использовать его силу, помогает побеждать». Так что для того, чтобы получать по полной программе от жизни все, можно сослаться на пример Карачинского, сказавшего тогда же: «Компьютерный бизнес – это моя работа, яхт-клуб “ПИРогово” – мое удовольствие»[175].

Данный текст является ознакомительным фрагментом.