ПОСТ О ПАЛОЧКЕ-ВЫРУЧАЛОЧКЕ И О ТОМ, КТО ЕЙ МАШЕТ, А КТО ПЛЯШЕТ

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

ПОСТ О ПАЛОЧКЕ-ВЫРУЧАЛОЧКЕ И О ТОМ, КТО ЕЙ МАШЕТ, А КТО ПЛЯШЕТ

Меня ты за страданья полюбила,

А я твоим участьем покорен.

Вот колдовство мое.

Отелло

ДЕВОЧКА СТОИЛА 300 ДОЛЛАРОВ

Сколько трудов написано о коммуникативной функции руководителя! Сколько копий поломано и бумаги перемолото в спорах о том, как начальник должен находить контакт со своими подчиненными. А глянешь на эту картину глазами мамаши, оберегающей малыша, который копается в песочнице, – и многое встает на свои места. Общаются дети чаще жестами и делают вид, что что-то строят – замки, домики и так далее. Но если кто-то возьмет чужую лопатку, какой рев поднимется! А тут Наталья пыталась объединить труд разработчиков с целями самой «Лаборатории». «У нее была там совершенно другая стартовая позиция; кроме того, вокруг были не только умные мальчики, но и самоуверенные, для которых женщина была вообще – ничто, – вспоминает о той поре Игорь Ашманов. – А тут какая-то тетка занимается коммерцией! В тот момент, когда они стали вдруг богатыми, благодаря ей, в их головах, наверное, что-то зашевелилось, они стали вдруг понимать, что магическая палочка находится не у них, а у нее».

Кстати, зря он обозвал ее «теткой». Наталия Корнеева в книге «Екатерина Фурцева. Политическая мелодрама» пишет, что легендарный советский министр культуры в облегающем бедра удлиненном пиджаке с подкладными плечами «походила на свою любимую героиню из фильма “Член правительства” в исполнении Веры Марецкой. Некоторые говорили Кате, что у нее есть “что-то общее” во внешности с известной актрисой, а Катя и сама находила, что они похожи, и старалась похожесть эту всячески подчеркнуть»[314]. Каюсь: я, увидев Наталью, подумал о том же фасоне и о тех же героинях – меня встречала очаровательная особа. Ничуть не важничая, легко уговорила меня откушать чаю, попутно рассказала о том, как она попала в кресло генерального директора.

Глосса о безнадеге – генеральном директоре

В 1997 году мы основали компанию, и встал вопрос о генеральном директоре. Я решила, что побуду генеральным временно, пока мы не найдем профессионала. Мы решили нанимать со стороны и даже заплатили агентству 1000 долларов. Поняли, что это абсолютная безнадега. Люди, которые к нам приходили, абсолютно никуда не годились! Пришли два человека. В какой-то стартап неизвестный, в новую, вчера созданную компанию, идти генеральным директором?! Какой человек придет генеральным директором? Люди на такую позицию не шли. Какой человек такого захочет? Да еще зарплату мы предлагали в 1000 долларов всего лишь. Больше платить не могли. Промучившись пару месяцев, мы бросили поиски, и я осталась генеральным.

Сомневаюсь, что у Натальи тогда появился кабинет с «руководящим» креслом и, разумеется, компьютером. Хотя тогда перед компьютерами обычно сидели отцы-основатели и другие работники. Наталье пришлось, как с малышами в детском саду, научиться решать все их проблемы, начиная с добывания денег на пропитание и заканчивая продажами, которые эти деньги приносили. Короче, крутилась она как белка в колесе. «Сначала я наняла директора по маркетингу, – пояснила она, – Потом долго [своих соратников] убеждала, что надо нанять технического директора. Потому что поняла: разработка абсолютно хаотическая, не структурированная, не дает возможность прогнозировать выход версий. Разработчики сидят и пишут в свое удовольствие. – Когда будет версия? – спрашиваю. Когда-нибудь, – примерно так, – а ты отвали! Чего пришла?! – рассказала она о том времени с улыбкой и прояснила свою позицию: – У меня не хватало знаний технических и авторитета. Поэтому я полгода убеждала наших разработчиков, что надо нанять технического директора. И наконец они согласились».

Глосса о наитии

…В 1997 году я внезапно стала бизнесменом. Понятно, что у меня не было ни опыта, ни бизнес-образования (которое просто неоткуда было взять). Многие решения принимались интуитивно, по наитию. Например, продавать программное обеспечение в России того времени было практически невозможно – люди не желали платить за то, что не могли пощупать. Поэтому мы решили продавать сразу свою продукцию за границу. Первыми партнерами «Лаборатории Касперского» стали одиночки-энтузиасты, которым был интересен сам продукт. Наверное, на тот момент AVP был одним из самых технологически продвинутых продуктов[315].

Технический директор компании, по версии Натальи, «начал строить процедуры, по которым мы составляли карту будущих разработок». На самом деле Наталья, сама того не подозревая, выполняла самую сложную работу: создавала стратегические карты, неплохо описанные Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном в своей книге[316]. По этой самостоятельно разработанной карте в компании определялись сроки и задачи проектов, выстраивалась система тестирования, – раскрывает она «азы бизнеса». «Нанимаем тестировщика – он находит ошибки. Разработчики исправляют, тестировщик еще раз проверяет, и только после этого продукт идет в релиз».

Выстраивая с помощью новых людей процедуры разработок, Наталья занялась дальнейшей чисткой «рядов» и бизнес-процессов: стала увольнять людей, которые не справлялись с работой. Была в компании, например, подружка акционера. «Я в какой-то момент вижу: она как директор по маркетингу не справляется с работой, слаба, – рассказывает она, попутно объясняя, как выявить нерадивого работника. – Это же видно, когда человек не тянет. Приобретается опыт. Становится понятно, что нужно. Просишь человека сделать работу. Видно по скорости, по качеству выполняемых работ, по тому, что нового он приносит. Скажем, человек блестяще организовывает конференции и выставки, а свежо подать рекламные материалы не может, предложить какие-то новые способы подачи или новые способы выхода на канал – тоже не может».

Надо отметить, что проблема увольнения – самая болезненная для любого руководителя вне зависимости от того, какую должность он занимает. Основатель компании «ТройкаДиалог» Павел Теплухин в своих воспоминаниях пишет, что основной вопрос любого бизнеса – это, конечно, вопрос кадров. «Отличить человека, которого есть смысл взять на работу, очень просто, – считает он. – Ему должно быть хорошо. А человека, которому хорошо, видно сразу. Даже если он устал, его глаза светятся по-особому, от него исходит драйв человека, которому хорошо. Лузеры тоже заметны за километр»[317]. «Она никогда не боялась обидеть человека. То есть брала человека, он работал. Если она понимала, что человек не подходит, могла вызвать и сказать: вы нам не подходите. Спасибо, до свидания. Что далеко не каждый руководитель умеет. Она не боялась увольнять людей, при этом была корректна. А в результате действительно были найдены уникальные кадры. Она путешествовала много, общалась, была паблик персон», – делится своими наблюдениями Алексей ДеМондерик[318].

Занявшись оптимизацией бизнес-процессов, Наталья вступила на новое поле, где властвуют консультанты по управлению, описывающие свои успехи в пухлых книгах с надписью: «Деловой бестселлер. Продано… 000 000 экземпляров». С ними у Натальи отношения не сложились: она призналась мне, что несколько раз в жизни пыталась нанимать консультантов, и ни разу это успеха не принесло.

Глосса о консультантах

Каждый раз приходил человек, у которого в голове была заранее проинсталлированная идея. Он, естественно, находил у нас все те недостатки, которые видел. Психолог, скажем, говорил: у вас все проблемы от психологии – вот эта личность с этим не связана, а эта личность у вас особенно опасна; вот эта личность с этим. Я потом со всеми этими «консультами» расставалась в «жесткой» форме, потому что я поняла, что построить свой бизнес за счет консультантов невозможно. Потому что консультант не так понимает в бизнесе. Нужно ловить тонкие сигналы, – «с миру по нитке», что называется, собирать, и как раз лучшими консультантами оказались те, которые приходили не за деньги – скажем, партнеры.

В первые годы существования компании, когда Наталья без устали моталась по отечественным и зарубежным отраслевым выставкам, куда полезнее встреч с консультантами оказались личные контакты с партнерами и друзьями. «Я от них очень много почерпнула, – пояснила мне Наталья. – Все записывала, считала себя белым листом, – это тоже важное свойство, я от всех впитывала, как губка. Вопрос фильтрации – это отдельный вопрос. Это интуитивно. Тот же Карачинский, когда мы с ним познакомились, рассказывал мне про свой бизнес. Игорь Ашманов очень сильный аналитик и умеет все агрегировать – раскладывать по полочкам. Он раскладывал по полочкам ситуации, которые я изнутри видеть не могла и понять не могла».

Однажды ей порекомендовали британца «как продвинутого гуру в области менеджмента». Заявив, что в компании все неправильно сделано в области корпоративного управления, он с ходу предложил создать совет директоров, включить туда независимого директора, чтобы все решения принимать коллегиально. «К сожалению, взять каких-то новых людей было неоткуда, поэтому мы просто взяли в совет директоров все тех же менеджеров компании, – поясняет финал эпопеи с консультантом Наталья, – а они тут же раздулись от собственной значимости, решили, что могут рулить, и начали предлагать всякие бредовые идеи… Тут развилась чудовищная демократия – страшно неэффективная».

Отмечу, что и наши консультанты советуют примерно то же, что советовал британский гуру: например, управляющий директор Amhurst Capital Partners Андрей Морозов на одном из круглых столов журнала Venture Business News заявил: «Лично я большой сторонник того, чтобы в СД обязательно присутствовали люди, которые представляют рынок с внешней для проекта стороны. Их можно называть “независимыми директорами”, “приглашенными экспертами”, не важно, но главное – чтобы существовал этот “внешний голос”, не обремененный какими-либо политическими лояльностями, который строго бы следил за реальной объективностью и вносил свежую струю в дискуссию»[319].

«Внешний голос», следящий за «реальной объективностью» в совете директоров компании – конечно, мудреная мысль. Гораздо важнее – и здесь я полностью на стороне Натальи, – что каждый человек, и не только в совете директоров, должен действовать в пределах своей компетенции – тогда не будет проблем, связанных с «желанием порулить всем кораблем». «Излишнюю демократию вообще не признаю», – подвела она итог[320].

Глосса о демократии в управлении

Управляемая демократия с жесткой авторитарной рукой – это хорошая демократия, а когда у тебя в совете директоров просто сидит толпа людей и что-то тебе доказывает – это бардак на самом деле. Я посмотрела на все это в какой-то момент и подумала: а что же я делаю? Прекратила в одночасье, сказала всем: совет директоров с сегодняшнего дня распускается! Вот этот независимый директор увольняется с треском! А вы, пожалуйста, сели на свои места и работайте по своим направлениям, займитесь делом! Они поворчали-поворчали, но никто не ушел.

У меня, кстати, не было случая в «Лаборатории Касперского», чтобы менеджеры уходили сами. Когда я увольняла, всегда было расставание из-за того, что человек перестал справляться со своей работой.

Хоть и старалась Наталья расставаться с людьми с миром, не всегда получалось. «Несколько раз были не очень хорошие расставания, но в большинстве случаев с людьми сохраняла хорошие отношения, потом часто они приходили вновь на работу, – поясняет она. – Я считаю, что расставаться надо хорошо: ведь не вина человека, что он перестал соответствовать или закостенел, свежо не видит новую ситуацию?» Но это одна сторона медали – работники просто не могут представить себе, чем занят менеджер, и в лучшем случае часто зубоскалят в его/ее адрес. В одном из интервью Наталья сказала о грузе ответственности: «Это судьба любого руководителя. К сожалению, путь руководителей не устлан розами, приходится делать неприятные вещи, например увольнять людей, принимать непростые решения, – добавила она. – Люди, которые выбирают профессию менеджера, должны понимать недостатки этой профессии. Управленец – это человек, который всегда находится под огнем. Победы всегда общие, а вот проблемы, неудачи – это всегда головная боль руководителя, менеджера»[321]. Примерно о том же писал Эндрю Гроув, легендарный основатель и руководитель Intel. Он однажды признался: «Став менеджером, я взял на себя обязанность принимать решения, влияющие на судьбы других». Тогда же он осознал, что «существует простой инструмент для повышения личной эффективности – умение говорить “нет”»[322].

Дело Натальи Касперской, взращиваемое с 1994 года, в 1997-м могло прогореть, потому что основатели были бедны как церковные мыши и перед компанией, по мнению Натальи, стояла главная задача: «Просто удержать бизнес от развала». «Первые два года мы боролись за выживание, чтобы все это не развалилось», – пояснила мне Наталья. И эта борьба за выживание потребовала кардинального, как и в компании Intel, пересмотра проблемы каналов продаж, выстраивания договоренностей с партнерами, отсечения неэффективных и привлечения новых «в массовом масштабе как в России, так и за рубежом». Что такое «массовый масштаб продаж» продукта, почти не известного рынку?!

Глосса о каналах

Канал продаж! Я всегда фокусировалась на канале, у нас были клиенты прямые. Но это всегда конфликт интересов. Если у вас канал, то ваши клиенты очень ревностно относятся к прямым продажам, поэтому прямые продажи мы всячески старались маскировать. Хотя у нас были люди, которые занимались прямыми продажами, я тоже наняла таких людей. Надо понимать, что я не сама этим занималась. Моя задача была нанять людей, которые могли бы строить. У меня первыми коммерческими людьми были студенты. Так получилось, что нам нужно было сделать крупную маркетинговую кампанию с «Майкрософтом» – мы с ними договорились, что они лицензируют наш продукт. Нужно было наклеивать коробочки на дискеты в огромных количествах. Я пошла на факультет ВМК в МГУ и сказала, что нам нужны люди на временную работу. И нашла там трех или четырех студенток, которые клеили эти наклейки. Потом одна пошла в техническую поддержку, другая стала программистом, а третья стала у меня первым коммерческим человеком как раз по международным рынкам, по российским рынкам уже был продавец – у нее английский язык был.

В то горячее для компании время опыт, по мнению Натальи, «был не нужен». Для работы она «нанимала тех людей, которых мы могли себе позволить. Девочка работала за 300 долларов. И поначалу даже за еще меньшие деньги. И это было абсолютное счастье! Мы могли нанимать таких дешевых людей, и они обеспечивали продажи. Соответственно, любые, хоть самые маленькие партнерские продажи нам обеспечивали существование. В первые два года».

Стоит добавить, что, основав «Лабораторию», Наталья пошла учиться бизнесу – поступила в Открытый университет (Великобритания), где получила необходимый базис: степень бакалавра. «Не могу сказать, что очень много почерпнула, – рассказала она о своей учебе. – Но завела знакомства, получила некую структурность подхода, что ли… Хотя я считаю, что все учебники бизнеса в довольно сильной степени фальшивы, потому что мы “материю” мягкую учим, попытка вовлечь ее в некие строгие формы обречена на неудачу. Плюс многие рекомендации, которые даются, на самом деле часто спорны бывают. Тем не менее в любом случае любая систематизация лучше, чем отсутствие системы». Именно после учебы она поняла: в компании «совершенно не поставлен учет, я не могу заниматься учетом, финансы – сложная область. И уговорила акционеров нанять финансового директора – это было в середине 1999 года. До сих пор он у нас работает». С этого момента, когда финансовый директор начал структурировать данные управленческого учета, в компании «стали больше понимать про свой бизнес».

Глосса о чудовищной зарплате директора

Потом мы заменили директора по маркетингу. Сева Иванов пришел, который возглавлял маркетинг в сети «Перекресток». Для нас это был очень высокий уровень – от девочек-студенток к таким профессиональным людям. Я посмотрела много людей, и он мне понравился больше всех. И тогда по деньгам он нам казался чудовищным – 5000 долларов. В пять раз больше, чем получала я, например. Мне пришлось уговаривать своих акционеров, потому что они не хотели платить такие деньги. Сева здорово понимал розницу и начал нас уговаривал идти туда. Я год сомневалась. Потом сказала: черт с тобой, ты инициатор – давай реализовывай сам! И назначила его директором еще и по продажам. Севе мы многим обязаны, именно за счет «похода» в розницу «Лаборатория Касперского» стала очень успешной в сегменте домашних пользователей. Когда наши конкуренты начали из ритейла уходить в Интернет, мы выбрали противоположное направление и отправились в коробочную розницу. Это было удачное совпадение, можно сказать провидение. На самом деле удачное совпадение, и это очень здорово продвинуло «Лабораторию».

Но с другими топ-менеджерами отношения складывались не так удачно. «Нам нужен был человек, который смотрел бы на продукт с точки зрения международного маркетинга, а также имел опыт продвижения российского продукта за рубежом, – рассказывала Наталья. – Мы изучили рынок и обнаружили, что такого в России нет. Стали искать за границей. Как же я намучилась с западными менеджерами! Сначала наняли немца, который не делал вообще ничего. Устав от бесплодных попыток заставить его работать, я выгнала немца через четыре месяца. Потом нашли чрезвычайно бойкого и деловитого англичанина, который, как настоящий революционер, все время пытался все разрушить “до основанья”. Что было бы “а затем…”, мы не успели посмотреть, потому что уволили его раньше. После этого у меня возникло стойкое неприятие и даже какой-то ужас перед западными менеджерами»![323]

Если с западными менеджерами на первых порах трудно было находить общий язык, то с западными партнерами, наоборот, отношения складывались неплохо. Во многом это было связано с тем, что сам бизнес – а речь идет о новой отрасли – «был не только бизнесом, но и сообществом энтузиастов». «Наши коллеги-партнеры помогали нам чем могли (надо заметить, что “Лаборатория Касперского” не имела никаких дополнительных источников финансирования, кроме своих продаж), – подчеркнула Наталья в одном из интервью. – Один обеспечивал инфраструктуру серверов в Европе. Другой разрабатывал дизайнерские концепции. Третий давал советы по ценообразованию. Были, конечно, и обманщики, которые пытались стащить нашу торговую марку или недоплатить нам денег». Как бы то ни было, компания Натальи старалась предоставлять партнерам «самые лучшие условия». Ведь «борьба велась не столько за бренд, сколько за качественных партнеров. Мы “отбивали” партнеров у Trend Micro, McAfee и других сильных конкурентов, предоставляя партнерам лучшие условия, лучшую поддержку, обеспечивая (что немаловажно) искреннее человеческое отношение»[324].

И все же, после всех этих перипетий с директорами по маркетингу и конкуренцией за партнеров, к самому маркетингу как одной из функций любой организации у Натальи уважительное отношение: она считает, что маркетинг – «основа всего». «Продукт начинается с маркетинга и заканчивается маркетингом, – пояснила она в одном из интервью. – Многие российские компании – разработчики ПО этого не понимают. Они пытаются продавать свой софт, не анализируя рынок. А потом удивляются, почему их [продукты] никто не покупает. А их проблема заключается именно в маркетинге продукта. Вот потому так мало на нашем рынке успешных компаний»[325].

Строительство успешной компании требовало особого внимания к кадрам. Например, ввели полуторачасовую программу, где основатели рассказывали о становлении и развитии фирмы. «Когда они задают вопросы из зала, я всегда кого-нибудь отмечаю: вот человек толковый, – и беру его на заметку, – объяснила пользу таких встреч Наталья. – Так и знакомлюсь с новыми лицами». Но новомодные кадровые технологии, которые предлагались для внедрения, чаще мешали, чем помогали.

Глосса об аттестации персонала

Есть такое модное слово – аттестация. Этой западной технологией одно время все очень увлекались и внедряли ее повсеместно. Суть в следующем: сотрудника оценивает его непосредственный начальник, его коллега и подчиненный, а кроме того, он отвечает на целый ряд вопросов, и на основе всего этого делается вывод о его эффективности. Когда я посмотрела на первые результаты такого тестирования, то пришла в ужас: первое место занял человек, который вообще никак себя не зарекомендовал. Что-то было явно не так с критериями оценки… Кроме того, эта процедура очень нервировала персонал, и в особенности программистов – а ко всему, что их касается, я отношусь особенно чувствительно. На следующий год мы попытались смягчить аттестацию, но даже в таком варианте она оказалась достаточно бессмысленной. С тех пор я ее отменила. К нашим сотрудникам эта технология неприменима. При этом на нее тратится масса усилий. Я заметила, что специалисты по персоналу и финансисты очень склонны к подобным играм – все бы им замерять, тестировать… А для меня все кончилось тем, что я просто рассталась с директором по персоналу. Никаких «эйчаров» у нас больше нет – есть управление по работе с персоналом, которое занимается наймом, тренингами и адаптацией новичков.

Не менее сурово относится Наталья к новомодному слову «тимбилдинг», которое означает командообразование. «Никаких тимбилдингов! Мы все это отменили и живем отлично! – полагает она. – Это же трата времени, имитация деятельности. Вы замечали, как важничают HR-директора? У них ведь большая зарплата, и потому возникает пропорциональная ей жажда деятельности. Кроме того, в их мире есть множество модных тенденций. Это кошмар! Сегодня персонал модно погружать в море, завтра – оставлять без воды на жаре. Все это якобы призвано повышать корпоративную культуру. Людей водят строем, заставляют скандировать идеологические речевки и петь хором гимны»[326].

Глосса о кадрах

…Наша основная задача и состоит в том, чтобы удержать людей. Программисты в этом смысле народ очень тонкий – одними материальными благами их удержать невозможно. У них свои ценности – им надо, чтобы работа была интересная, чтобы не зажимали особенно, чтобы режим свободный был… Я, к примеру, никогда не буду вводить систему контроля прихода на работу: хочешь приходить в полдень или позже – пожалуйста. Главное, чтобы твой кусок работы был сделан. Когда? Да хоть ночью![327]

Не стоит сгущать краски: Наталья вовсе не отвергает все, что можно перенять из хороших теоретических посылок. Например, любимыми книгами, оказавшими сильное влияние на ее мировоззрение, она называет «От хорошего к великому» и «Построенные навечно» Джима Коллинза. «Первая про то, как стать великой компанией, вторая – как ей остаться, – говорила она “Секрету фирмы”. – В свое время эти книги сильно помогли мне понять – нет, не что надо делать, а чего делать не следует»[328]. Во второй книге, в частности, речь идет о том, что в результате пятилетнего исследования лидеров бизнеса ученые пришли к главному выводу: главное в деятельности руководства любой компании – «это, прежде всего, воспитание преемника» (речь идет о преемственности руководства любой компании. – А.К.). Исследователи обнаружили в таких компаниях руководителей пятого уровня, которые «поразительным образом сочетают в себе выдающиеся человеческие качества и профессиональную волю. Они честолюбивы, но их честолюбие проявляется не в желании личного успеха и признания, а в достижении успеха своих предприятий, но самое главное – они выращены самой компанией»[329].

Примерно по такому же пути шли в «Лаборатории». «До определенного момента мы практически всех управленцев брали со стороны, – рассказывала Наталья в одном из интервью. – У нас были случаи, когда коллектив отторгал нового менеджера. Мы даже не успевали получить результат, чтобы посмотреть – хорош он или плох, а ко мне уже шли с петицией». Но потом в компании стали растить своих специалистов, как сказала Наталья далее, пояснив: «Наш бизнес довольно сложен – одна продуктовая линейка имеет почти 40 наименований. Во всех ее тонкостях надо разбираться»[330].

С 2004 года компания развивала сеть региональных офисов по всему миру. «Система была такая: то, что мы не можем сделать здесь, делали локальные офисы на местах, – поясняет она главную задачу этого этапа. – Задача была – найти сильных людей в регионах. Локальные офисы на местах у нас разбросаны в странных городах – просто человек, которого мы нашли, живет в этом городе. Вот, скажем, офис в Германии находится в маленьком городишке Ингольштадт, а не в Мюнхене или в Берлине. Почему? Потому что наш директор сам из Ингольштадта. Мы нашли его, он открыл офис, где ему удобнее, и уже дальше сам нанимал сотрудников себе. Я думаю, это везение: нам повезло с локальными менеджерами».

Глосса о первом опыте

Первый такой опыт был в 1999 году. Мы решили начать с Англии и сделали там все возможные ошибки: наняли неправильного человека, не занимались маркетингом, сразу оставили офис на самоокупаемости – в общем, бизнес у нас пошел плохо. Кроме того, английский рынок – крайне сложный. Консервативный, весь построенный на известности бренда и преклонении перед американскими продуктами. Наш бренд тогда был нулевым, и мы точно не были американцами. Это еще и островное государство. Это был самый неправильный регион. Зато мы на нем потренировались, как на кошках. Следующие офисы я строила с пониманием того, чего не надо делать. Я не знала, что надо, мы двигались вслепую. Большинство решений в бизнесе принимается вслепую: подняли палец и думаем, что мы чувствуем сейчас. Вот это мы чувствуем – тогда идем туда. Аналитика рынка дает некую пищу для размышления и возможность для какого-то анализа, но не дает базы для принятия решений. Решения принимаются все равно на основании каких-то внутренних ощущений.

Открытие региональных офисов часто шло по такому сценарию, как в Японии: там в 2003 году был создан офис на базе компании iMEX, сменившей название на Kaspersky Labs Japan. «В структуру Kaspersky Labs Japan входят отделы продаж, дистрибуции и технологического сотрудничества, а также отдел маркетинга и связей с общественностью и служба технической поддержки», – отмечала IT News. В то время на рынке Японии доминировали американские и тайваньские поставщики, и Наталья Касперская заявила, что за плечами компании – богатый опыт конкурентной борьбы с этими разработчиками на европейских рынках и она уверена, что сможет повторить данный успех и в Японии[331].

Но не все шло гладко в Стране восходящего солнца. «Приезжаем на выставки, участвуем в разных конференциях, устанавливаем контакты с разными организациями, – рассказывала она однажды о попытках выхода на рынок Японии. – Все улыбаются, жмут руки – и тишина. Спустя некоторое время на нас вышел японский предприниматель – мы заключили договор франчайзинга. Он оказался человеком со связями, сразу начал продавать наш продукт крупным организациям и госструктурам. Вдруг его объявляют банкротом и чуть ли не в розыск, а все его немалые долги пытаются повесить на нас. Начались судебные разбирательства, японские партнеры и клиенты ждали, чем все закончится. Суды мы, конечно, выиграли, после всех этих перипетий даже открыли свой офис. И рынок нас принял»[332].

Долго ли, коротко ли, но за семь лет «Лаборатория» построила международную сеть. Но даже там, где были локальные офисы, продажи все равно шли через партнеров. Бизнес «Лаборатории» за границей был на 100 % основан на партнерских продажах. Продавать напрямую локальным офисам запрещалось. Сначала партнерам давались все права и очень мало с них спрашивалось. «Мы были рады, что у нас вообще появились партнеры в разных странах. “Лаборатория” делала только программный продукт, делегируя им все остальное», – разъясняла Наталья. Потом, по мере роста бизнеса, компания меняла правила игры, и постепенно «отношения с партнерами вышли на уровень традиционного ведения бизнеса»: сейчас все решения о маркетинге и производстве (дизайн и печать упаковки, носителей, документации, рекламных материалов) принимаются в самой компании. «Стандартизация позволяет производителю работать с большим числом партнеров эффективно и экономно, а также избежать путаницы и неразберихи, – пояснила Наталья в интервью “Русскому фокусу”. – Но здесь важно не путать очередность. Сначала нужно заработать имя, объем продаж, а уж потом ставить партнерам условия»[333].

Формируя всемирную сеть «Лаборатории», Наталья лично нанимала региональных директоров компании: среди них Андреас Ламм, Гарри Ченг, Стефан Ле Хир, Стив Оренберг в Америке, Гарри Кондаков и другие. «Я всегда нанимала локальных менеджеров лично. Эти люди сейчас возглавляют все крупные подразделения второго уровня, – пояснила Наталья. – Текущую структуру они уже строят. Новые офисы они строят уже “под собою”[334]. Система задана, построена, правильные грамотные люди на местах найдены. Проведена реорганизация, с которой я не согласна: считаю, что большая ошибка была допущена. Но, тем не менее, основы не трогают[335], компания растет и развивается».

Еще одна ошибка в бизнесе, которая много лет не давала Наталье покоя, – «недостаточная защита торговой марки на начальном этапе развития бизнеса». В 1995 году было заключено соглашение с одной американской компанией, которая обязалась представлять антивирус в США. «Партнер, однако, оказался не самым порядочным и ловко расставил юридические ловушки, в которые мы угодили, – рассказывала Наталья в интервью “Секрету фирмы”. – Среди прочего он зарегистрировал нашу торговую марку AntiViral Toolkit Pro (AVP) на территории США на себя. После расторжения этого соглашения нам пришлось сменить название AVP на “Антивирус Касперского”»[336].

Поясню: бренд компании AntiViral Toolkit Pro (AVP) существовал с 1994 года. Лишь на рубеже 2000-х компания начала ребрендинг, в частности из-за инцидента в США[337]. «Нам удалось осуществить серьезные шаги по внедрению продукта на зарубежные рынки, – говорила Наталья в 2001 году. – Смена логотипа – лишь первый шаг в реализации стратегических изменений имиджа компании»[338].

Жалко только, что Наталья не рассказала, во что обошелся ребрендинг. Ведь это дорогое удовольствие для любой компании. Но вряд ли кто сейчас подсчитает, во сколько обошелся в 2007 году окончательный развод и раздел бизнеса между Натальей и Евгением Касперскими. «Интересы компании для меня всегда были выше личных переживаний. “Лабораторию Касперского” я воспринимала как свое дитя, видела перспективы роста, – говорила Наталья в 2010 году. – И пусть эмоции порой зашкаливали, я понимала, что мы с Касперским оказались в такой связке, которую нельзя разорвать. Женя был важным звеном – уникальный аналитик, входящий в мировую десятку лучших экспертов по информационной безопасности. А на мне держалась вся бизнес-часть»[339]. Евгений Касперский воспринимает «Лабораторию» иначе. «Это моя любимая игрушка, это моя жизнь, – говорил он в интервью журналу “Территория бизнеса” в 2008 году. – Я не вижу себя без работы. И я тем более не вижу себя в роли наемного работника»[340]. Есть у Евгения и другая игрушка – моржовый хрен. Его предназначение он пояснил так: «Данную кость я использую не для шаманства, а для более эффективного управления персоналом:)»[341].

«Были бы кости, а мясо нарастет» – гласит поговорка. Что может нарасти на этой кости, ведь это не палочка-выручалочка? «Я не понимаю, как можно управлять в одиночку! – однажды эмоционально сказала Наталья. – Невозможно одному человеку продумать все и по всем направлениям. Конечно, такие примеры есть, но они, как правило, неудачны. Бывают харизматичные лидеры вроде бывшего исполнительного директора General Electric Company Джека Уэлча, которого превозносят все деловые издания. Но вот он покинул компанию, и начались проблемы. Речь идет чуть ли не о банкротстве GE, хотя Уэлча до сих пор почитают как великого гуру менеджмента. По-моему, это пример не особенно хорошего управленца. Правильный управленец оставил бы после себя нормального преемника, который продолжил бы развитие компании»[342].

Данный текст является ознакомительным фрагментом.