1. Від ризикування до уникання ризику64

Усі ми виступаємо за прогрес, якщо тільки можна отримати його без змін.

Моррі Брікмен, King Features

У Ранньому дитинстві ціна ризику видається доволі низькою. Практично немає чого втрачати. На стадії Активного зростання засновники, зарозумілі через швидке зростання компанії, просто ігнорують ризик. Керівництво компаній на стадії Активного зростання звикає до поперемінних бенкетів та голоду. Люди не особливо засмучуються, якщо якісь ризиковані починання приносять погані результати. Вони впевнені, що це буде компенсовано іншим неочікуваним успіхом. Організації, що активно зростають, дуже поблажливі. Люди перепрошують і отримують прощення за помилки, яких уже припустилися.

Організації у Розквіті насолоджуються атмосферою повторюваного успіху. Менеджмент, який відзначається самоконтролем, сприймає навіть погані результати як успіх, бо цього не можна було зробити краще і в компанії є реалістичний план подолання наслідків. І саме це справді має значення. На стадії Розквіту менеджмент не аналізує невдачі винятково за результатами. Чи було це виконано на максимально можливому рівні? Процесом переймаються так само, як і результатом. Провал (недосягнення максимальної якості виконання) – це щось незвичне. Кожну невдачу піддають аналізу, вивченню та корегуванню65. Люди агресивні, але водночас обережні.

Що далі компанія зростає, то більше їй є що втрачати. Цифри збільшуються, стейкхолдери стають агресивнішими. Зростає й кількість зацікавлених сторін. Ризик перетворюється на проблему. Одного разу я почув такий вислів: «Вас не можуть повісити за те, чого ви не робили». Навіщо ризикувати? На етапі Бюрократії для досягнення успіху від вас не очікують ніяких дій. Люди навіть жартують про це:

«Не знаю, чому вони звільнили Джо, – каже бюрократ. – Він же нічого не робив!»

О, є ще один жарт:

«Що зараз робить твій брат? Я чув, він хотів працювати в уряді».

«Нічого не робить, – відповідає співрозмовник. – Він таки отримав цю роботу».

Компанії, що зростають, дають. Компанії, що старіють, беруть. У молодості від вас чекають ідеалізму та прагнення змінити світ. Старіючи, ми бережемо енергію і хвилюємося не про те, як змінити світ, а про те, як вижити в ньому. Тож уникання ризику приходить зі старінням, що супроводжується заощадженням енергії, тоді як ризикування можна дозволити собі, коли енергії у надлишку66.

Коли припиняється зростання, починається вмирання.

Чарльз Ґоу

З віком рівень енергії знижується, бо її дедалі більше витрачають на внутрішній маркетинг – на намагання утримати разом дезінтегровані частини. Оскільки енергія витрачається всередині, менше залишається для використання зовні, а отже, менше бажання ризикувати.

Коли компанія перебуває у висхідному Розквіті, така обачність – це бажана противага агресивності пізнього етапу Активного зростання. Коли організація проходить пікову точку Розквіту, вона працює, щоб зрівноважити уникання ризику та ризикування. Під час спадного Розквіту ризику вже більше уникають, ніж до нього вдаються.

Досягши успіху, люди відчувають задоволення й погоджуються покладатися на імпульс, створений у минулому. Віднині вони керуються такою настановою: «Якщо не зламалося – не лагодь». Тепер, коли організації є багато чого втрачати, люди не хочуть порушувати плавного ходу й починають оцінювати витрати на ризик як надто високі.

Коли обережність стає панівною моделлю, а уникання ризику переважує ризикування, культура компанії змінюється.