§ 4. Как распознать поведение оппонента. Четыре типа поведения. От «подростка» до «танка»

Итак, мы выделили два этапа в переговорах: этап борьбы за выгоду (бой) и этап маневрирования. Давайте же пристальнее рассмотрим именно бой, борьбу за свою выгоду.

Самое важное, на что необходимо опираться в бою, – это сила духа. У кого она больше, тот и побеждает. Напомню приведенное выше (и очень часто цитируемое) определение фон Клаузевица: «Бой – это измерение духовных и физических сил враждующих сторон путем непосредственного сталкивания». В переговорах этап боя – это этап борьбы за выгоду, соответственно, бой начинается только при наличии нескольких условий:

1. Идет столкновение интересов.

2. Обе стороны четко понимают свою выгоду и выгоду противоположной стороны.

3. Обе стороны хотят получить свою выгоду.

Необходимые условия для начала торга

И вот тогда сила духа имеет решающее значение. Почему? В этот момент происходит столкновение духовных сил. У кого они больше, тот и побеждает. К этому надо быть готовым. Другими словами, силу духа необходимо постоянно тренировать и совершенствовать. Согласно утверждению Наполеона, «моральная сила относится к физической как четыре к одному».

Давайте рассмотрим четыре модели поведения людей в бою – во время борьбы за выгоду, когда они отстаивают свои интересы.

Сразу следует отметить, что эти модели поведения необходимо рассматривать по двум векторам. Первый вектор – мотивация на достижение результата, которая объединяет в себе уверенность и силу своей правоты. Второй – корректность.

Уверенность – важный фактор в бою. Зачастую результат боя напрямую зависит от того, у кого из переговорщиков мотивация выше. Что же касается корректности, то сразу хочу прояснить, что в данном случае следует рассматривать под этим понятием. Сегодня у многих людей слово «корректность» очень плотно ассоциируется с «уступчивостью». Нет, это не так. Корректность – это корректное отношение к другим людям, корректное поведение, неупотребление нецензурной лексики и прочее, что действительно подпадает под значение этого слова, но, уж конечно, – не уступчивость.

Итак, у нас есть 2 вектора – уверенность (мотивация на достижение) и корректность. Именно, исходя из этих двух критериев, мы и будем рассматривать возможные 4 модели поведения во время отстаивания своих интересов.

Можно ли в переговорах в случае необходимости пренебречь вектором корректность?

Запомните ваш ответ, мы в конце раздела еще вернемся к этому очень важному вопросу.

Матрица «Четыре модели поведения в борьбе за выгоду»

Прежде чем мы начнем обсуждать каждую из представленных в матрице моделей поведения, хочу подчеркнуть, что данная матрица не имеет никакого отношения к типологии личности. Это – модели поведения во время борьбы за выгоду. В сущности, каждый из нас, в зависимости от ситуации, может вести себя в соответствии с моделью одного из квадратов.

Модель «подросток»

Эту модель поведения чаще всех проявляют люди неуверенные (низкая мотивация на достижение результата) и некорректные. Как правило, им свойственны агрессивные нападки на тех, кто слабее. «Подростки» легко переходят на личности, они не чувствуют грань между «ты» и «вы», тем самым пытаются доказать себе и всему миру, что они – весьма уверенные. На самом же деле таким агрессивным поведением они скрывают свою неуверенность. Напоминает поведение подростков?

Как-то раз наблюдал весьма рядовую картину в общественном транспорте. В троллейбус заходит женщина с ребенком. Ребенку на вид лет 9–10. Женщина покупает себе билет, а ребенок подлезает под турникет.

Контролер подходит к женщине и требует показать посадочный билет на нее и ее ребенка. Женщина честно признается, что билет только один. И вот в этот момент контролер стремительно меняется в лице и в очень грубой и некорректной форме, не обращая внимания на окружающих людей, начинает требовать уплаты штрафа. Женщина не против – дает ему деньги. Он начинает кричать: «Что это ты мне тут взятку даешь?!» Хватает ее вещи и пытается вытянуть пассажирку из транспорта.

Я вмешиваюсь, подхожу и спрашиваю: «Молодой человек, почему вы себя так ведете?» Конечно, сразу же с его стороны была сделана попытка излить весь гнев на меня. Но, как только он почувствовал, что я эмоционально сильнее его, он сразу же отошел в сторону и дальше слушал только меня. Я ему просто прояснил статью Уголовного кодекса, объяснил, что именно он в данный момент нарушает и какими могут быть последствия.

Как вы думаете, какой была его реакция? Он просто развернулся и … убежал! Это было действительно бегство, ведь он даже забыл про своего нарушителя и не взял с него штраф!

Это – один из самых простых и ярких примеров поведения неуверенного и некорректного человека.

Встретив «подростка», важно показать ему, что вы эмоционально сильнее его. Почувствовав вашу силу, ему придется поменять стратегию ведения переговоров и перестать вас провоцировать. Показать свою силу можно, например, пристально посмотрев ему в глаза и выдержав паузу в несколько секунд. Важно отвечать твердо и уверенно, давая ему понять, что сила на вашей стороне. И уж ни в коем случае не стоит подражать такой модели поведения. Отвечая хамством на хамство, вы становитесь «подростком», мотивация падает, и единственный результат такого разговора – вы выпустили пар.

Подростковое поведение в переговорах

Однажды Будда проходил со своими учениками мимо деревни, в которой жили противники буддистов. Жители деревни выскочили из домов, окружили Будду и учеников и начали их оскорблять. Ученики тоже начали распаляться и готовы были дать отпор, однако присутствие Будды действовало успокаивающе. Но слова Будды привели в замешательство и жителей деревни, и учеников.

Он повернулся к ученикам и сказал:

– Вы разочаровали меня. Эти люди делают свое дело. Они разгневаны. Им кажется, что я враг их религии, их моральных ценностей. Эти люди оскорбляют меня, и это естественно. Но почему вы сердитесь? Почему вы позволили этим людям манипулировать вами? Вы сейчас зависите от них. Разве вы не свободны?

Жители деревни не ожидали такой реакции. Они были озадачены и притихли. В наступившей тишине Будда повернулся к ним:

– Вы все сказали? Если вы не все сказали, у вас еще будет возможность высказать мне все, что вы думаете, когда мы будем возвращаться.

Люди из деревни были в полном недоумении, они спросили:

– Но мы же оскорбляли тебя, почему ты не сердишься на нас?

– Вы – свободные люди, и то, что вы сделали, – ваше право. Я на это не реагирую. Я тоже свободный человек. Ничто не может заставить меня реагировать, и никто не может влиять на меня и манипулировать мною. Я хозяин своих проявлений. Мои поступки вытекают из моего внутреннего состояния. А теперь я хотел бы задать вам вопрос, который касается вас. Жители другой деревни, рядом с вашей, приветствовали меня, они принесли с собой цветы, фрукты и сладости. Я сказал им: «Спасибо, но мы уже позавтракали. Заберите эти фрукты с моим благословением себе. Мы не можем нести их с собой, мы не носим с собой пищу». Теперь я спрашиваю вас: «Что они должны делать с тем, что я не принял и вернул им назад?»

Один человек из толпы сказал:

– Наверное, они забрали это домой, а дома раздали фрукты и сладости своим детям, своим семьям.

Будда улыбнулся:

– Что же будете делать вы со своими оскорблениями и проклятиями? Я не принимаю их. Если я отказываюсь от тех фруктов и сладостей, они должны забрать их обратно. Что можете сделать вы? Я отвергаю ваши оскорбления, так что и вы уносите свой груз по домам и делайте с ним все, что хотите.

Если вам попался «подросток», очень важно всегда помнить про свою выгоду. Дело в том, что, находясь в этом состоянии, человек становится «Портосом» – дерусь, потому что дерусь. У него нет мотивации чего-то достичь в переговорах, нет выгоды. Стоит вспомнить слова Уинстона Черчилля: «Вы никогда не дойдете до места назначения, если будете кидать камни в каждую лающую собаку».

Я вел тренинг в Туле. Заранее приехал в город и собирался припарковать машину около гостиницы. В этом же здании будет проходить тренинг. Стоянка была пуста, и я поставил машину на первое понравившееся мне место.

Только вышел из машины, ко мне подошел охранник и достаточно грубо потребовал уехать, так как это – стоянка банка. Первая реакция, естественно, ответить и вступить с ним в перепалку, но очень важно вспомнить, что я хочу. А я хотел поставить машину, заселиться в гостиницу и подготовиться к программе.

– Хорошо, я готов уехать. Покажите, куда мне поставить машину.

– Места для гостиницы 101–108.

– Спасибо.

Моя история с этим человеком закончилась, однако мне пришлось к ней вернуться, когда во время тренинга мы как раз разбирали эту тему. Один молодой человек вскочил со своего места и в сердцах стал говорить:

– Да, вот утром с таким «хамлом» мне довелось общаться. Я ему все сказал, что о нем думаю.

Для меня очень интересно было разобрать эту ситуацию.

– А где вы в итоге поставили машину?

– Через два квартала.

– Вот смотрите итог: машина стоит далеко и настроение у вас испорчено на полдня. А он, этот грубый охранник, как, вы думаете, себя чувствует?

– …

– Вам удалось его перевоспитать?

– Нет.

Не пытайтесь заниматься перевоспитанием и нравоучением. Увлекшись этим процессом, вы либо забудете про свою выгоду, либо превратитесь в того же «подростка».

Еще один способ общения с «подростком» – найти третье лицо, более способное к переговорам и заинтересованное в результате.

В одной из торговых сетей закупщиком работал молодой человек. Нахватавшись у старших коллег жестких манер, но до конца не понимая, как и когда можно использовать жесткость, он заслужил репутацию «неадекватного хама». Стоит заметить, что – заслуженно. Что бы ему ни предлагали поставщики, он, наслаждаясь своим величием, грубо и резко отвергал. Доводил до истерики молодых девушек и почти до рукоприкладства мужчин. Самое интересное, что никто не пытался обратиться к его непосредственному руководителю. Мы решились на этот шаг. В результате переговоров мы получили контракт, а «подросток» через неделю пополнил биржу труда.

Всегда стоит искать того, кто заинтересован больше, чем «подросток», в решении вашего вопроса.

В самолете не стоит вступать в разборки с хамом, стоит позвать специально обученного и заинтересованного человека. Лучший способ не вести переговоры с незаинтересованным хамом – выйти на его руководителя.

Привлечение третьей стороны

Столкнувшись с «подростковым» поведением, ни в коем случае нельзя отвечать тем же. Важно всегда помнить свою выгоду и действовать по обстоятельствам:

1. Единовременно продемонстрировать свою силу.

2. Игнорировать его поведение и гнуть свою линию.

3. Поискать: может быть, есть кто-то, с кем на самом деле стоит вести переговоры.

4. Также эффективно применять приемы «ковровая дорожка» и «зона неизвестности».

Модель «робкий»

Корректные, но в себе не уверенные (низкая мотивация на достижение результата) люди. Это – самая неудачная модель поведения во время борьбы за свою выгоду. Почему? Потому что именно этим людям свойственно всегда всем и во всем уступать. Но и это еще не все: они не просто уступают, они при этом себя всегда оправдывают: «Я же корректный человек, а корректного так легко обидеть!»

Когда переговорщик превращается в «робкого». В тех случаях, когда у него отсутствует чувство правоты, когда он не уверен в своей позиции. И если он – сторонник корректного поведения, то становится «робким», менее корректного – «подростком».

Мне часто задают вопросы типа: «Как продать то, в чем не слишком уверен?», «Как изменить условия поставщику, если его новые условия считаю несправедливыми?». И подобных вопросов я слышу тысячи. Ответ прост – продайте сначала себе, найдите силу своей позиции. В каждой ситуации очень важно сначала убедить себя, а потом уже идти на переговоры.

Начальник дает поручение сотруднику: «Иди и скажи клиенту, что, если он нам не заплатит сегодня деньги, мы прекратим с ним сотрудничество». Подчиненный кивает в ответ. А переговоры ведет в следующем ключе.

– Я вас очень прошу: оплатите, пожалуйста. Ведь нам деньги нужны завтра.

– Нет, не получится.

– Ну, мой руководитель сказал, что, если денег не будет… Понимаете, мне трудно будет получить у него разрешение на следующую поставку.

– Послушайте, вам что, клиенты не нужны? Таких предложений у нас много. А вы еще и требуете у нас что-то.

– Я прошу, я не требую. Я очень заинтересован в нашем сотрудничестве, но…

– Так вот, идите и убедите своего невменяемого босса.

Переговорщик не только не смог отстоять свои интересы. Он упустил выгоду и потерял свое лицо перед оппонентом, а еще и подставил своего руководителя. Кто виноват и что делать? Виноваты оба. И руководитель, который не увидел неуверенность в глазах подчиненного, и сотрудник, который не смог найти мотив для переговоров и стал вести сложные переговоры в позиции «робкого». Что делать? – готовиться к переговорам, то есть искать, на что можно опереться.

Ни в коем случае нельзя начинать переговоры, если отсутствует чувство правоты. Когда переговорщик не верит в силу своей позиции – он обречен на провал.

Если вам такое поведение присуще, то будет весьма уместно воспользоваться правилом – «говорить себе правду». Важно сказать самому себе: следуя этой модели переговоров, ты оправдываешь свои неудачи и не видишь свои зоны роста.

И это не единственный недостаток модели поведения «робкий». Второй – уступчивость. Такого переговорщика, как мы видели в примере, практически всегда заставляют отходить от своих первоначальных планов, идти на уступки. Конечно, продавать почти новую, ухоженную машину гораздо проще, чем ржавое «корыто». Но, согласитесь, есть люди, которые найдут плюсы и в таком товаре.

Однажды я был свидетелем переговоров в кабинете Главного инженера (ГИ) строительного холдинга. К нему на переговоры приехал представитель подрядчика (ПП).

ГИ: Ну, что хотите?

ПП: Извините, пожалуйста, тут у нас такое…

ГИ: Что это вы мямлите? Вы что, и строите так же?

ПП: Да нет, ну… Тут стоит сроки пересмотреть. Пожалуйста, пойдите нам навстречу.

ГИ: Что, вы что? Никаких изменений. Я еще подумаю: может, и не стоит продолжать работу с вами.

ПП: Подождите, ну, если не получается, мы сделаем все от нас зависящее.

ГИ: Давайте. Да, а еще я бы хотел, чтобы вы дополнительно кое-что сделали.

ПП: Да, конечно, мы ценим с вами сотрудничество.

К чему порой приводит желание всем угодить, хорошо показано в следующей истории.

Как-то раз отец со своим сыном и осликом в полуденную жару путешествовали по пыльным улицам города. Отец сидел верхом на осле, а сын вел его за уздечку.

– Бедный мальчик, – сказал прохожий, – его маленькие ножки едва поспевают за ослом. Как ты можешь лениво восседать на осле, когда видишь, что мальчишка совсем выбился из сил?

Отец принял его слова близко к сердцу. Когда они завернули за угол, он слез с осла и велел сыну сесть на него.

Очень скоро повстречался им другой человек. Громким голосом он сказал:

– Как не стыдно! Малый сидит верхом на ослике, как султан, а его бедный старый отец бежит следом.

Мальчик очень огорчился от этих слов и попросил отца сесть на ослика позади него.

– Люди добрые, видали вы где-либо подобное? – заголосила женщина под чадрой. – Так мучить животное! У бедного ослика уже провис хребет, а старый и молодой бездельники восседают на нем, будто он диван. О несчастное существо!

Не говоря ни слова, отец и сын, посрамленные, слезли с осла. Едва они сделали несколько шагов, как встретившийся им человек стал насмехаться над ними:

– Чего это ваш осел ничего не делает, не приносит никакой пользы и даже не везет кого-нибудь из вас на себе?

Отец сунул ослику полную пригоршню соломы и положил руку на плечо сына.

– Что бы мы ни делали, – сказал он, – обязательно найдется кто-то, кто с нами будет не согласен. Я думаю, мы сами должны решать, как нам путешествовать.

Мы видим, что всем всегда во всем не угодишь. Важно уметь не только увидеть свою выгоду, но и знать, как ее отстоять, а для этого одной корректности мало. Очень важно быть уверенным в своей позиции. Воспользоваться правилом хорошего адвоката:

Если ты прав – действуй, а неправым ты быть не можешь, просто ты мало уделил времени для поиска достойного аргумента.

Если вы не можете найти правоту своей позиции, нужно признать то, в чем вы не правы. Это и будет вашей правотой.

А теперь немножко развлечемся чтением одного объявления, которое я не поленился переписать полностью (с сохранением стиля и орфографии автора объявления).

Продам:

ГАЗ 3110 Волга, 2005 г.

Пробег 75 000–79 999 км, 2.4 МТ, бензин, седан, цвет черный

Продаю свою волгу! Покупка, прямо скажем, сомнительная, но зато и цена – чисто символическая. 30 тысяч рублей и крейсер ваш! Год выпуска 2005, состояние противоречивое. Пробег обозначен на табло как 72000, но под этим стоит понимать 172000. А если совсем честно, то 272000. До сих пор не понимаю, как она смогла проехать такое расстояние…

Самое главное, аппарат на ходу! По городу никаких проблем (кроме того, что без кондиционера летом возникает ощущение как будто машина горит). Рвет со светофора многие иномарки (особенно те, которые не подозревают, что участвуют в состязании). По трассе тоже нормуль. Какую скорость вам удастся на ней развить, зависит только от вашего инстинкта самосохранения. Лично я в те редкие разы, когда разгонял ее до 180, ловил себя на том, что не моргаю, не шевелюсь и практически не дышу.

У левой двери есть сгнивший участок из которого торчит полиэтилен. Очень помогает обнаруживать автомобиль на больших парковках и придает зверюге неповторимую индивидуальность. По кузову – есть некоторые участки, которые можно считать нормальными.

Внутренняя отделка салона выполнена по чьей-то непостижимой прихоти с использованием линолеума. С этим придется жить. Глубоко в водительском кресле есть какая-то очень острая деталь, которая иногда больно впивается в поясницу. Я так и не разобрался, что это за деталь, почему она там и как такое вообще может быть.

Есть кнопка включения кондиционера, это единственная деталь кондиционера, которая дожила до наших дней. Так же имеется бортовой компьютер, подозреваю что именно его искусственный интеллект (а не вы) решает, когда машине завестись, а когда заглохнуть.

Печка – пламя Саурона – работает зимой так что мама не горюй. Но к сожалению, горячий воздух подтравливает снизу, и летом, когда печка выключена, если жать больше 110 по трассе в сандалях, то сильно обжигает пальцы на правой ноге. Так что летом на правую ногу лучше одевать кроссовок…

В машине последние полтора месяца не курил. А до этого курил, очень много. Но не больше, чем предыдущий хозяин и его многочисленные друзья – одновременно, все вместе, зимой, с плотно закрытыми стеклами. Потолок нехарактерно серого цвета не позволит этого скрыть.

Очень большой плюс-глушитель отсутствует, издает рев как из преисподней! В связи с чем от страха обсираются даже мужественные байкеры и держатся от тебя по дальше, что в свою очередь обеспечивает комфортную езду.

Один из важнейших плюсов этой машины, это то что ее категорически не хотят останавливать инспектора ДПС. И даже когда ты проезжаешь перед ними с не пристегнутыми ремнями и выключенным ближним светом – они лишь проводят тебя сочувствующим взглядом… В чем загадка, я так и не понял. Так же ее очень боятся подрезать дорогие и не очень иномарки…

В связи с вышеперечисленным, иногда чувствуешь себя как в президентском кортеже, пока острая металлическая деталь в сидении не спустит тебя опять с небес на землю.

Как вы, уважаемый читатель, думаете, удалось продавцу найти покупателя? Цена, конечно, действительно чисто символическая, но ведь не копейки же. Платить 30 тысяч за то, чтобы отвезти чей-то металлолом на помойку?

Для справки: машина была продана в первый же день.

Прочтите ситуацию и постарайтесь найти, в чем правота Михаила и Ивана.

Семья приобрела участок земли. Построили на нем небольшой домик, где собирались проводить летние месяцы. Но весной оказалось, что на участке скапливается много воды и она плохо уходит. Иван, глава семьи, через интернет-сайт нашел подрядчика, который взялся за решение этой задачи.

Михаил, подрядчик, очень рьяно взялся за работу, все измерил, посчитал, озвучил сумму Ивану. Сумма Ивана устроила, она составила 200 000 рублей за работу и материалы. Иван отдал аванс 140 000 рублей, Михаил приступил к работе.

Раз в неделю Михаил созванивался с Иваном, и они обсуждали ход дел. Михаил докладывал, что есть нюансы, но они решаемы.

Работа выполнена, и настает день расчетов. Михаил заявляет, что Иван ему должен еще 160 000 тысяч. Иван в недоумении: почему? Есть же и устная договоренность, и договор, по которому остаток – 60 000 рублей. Михаил начинает утверждать, что участок очень был проблемный, было много сложностей и потребовался дополнительный материал. На вопрос Ивана, почему не согласовал, он, пожав плечами, ответил: это же само собой разумеется.

_________________________________________________________

Вы можете прислать мне ответы на e-mail igor@ryzov.ru, и я обязательно дам вам обратную связь.

Итак, мы разобрали, как не попасть в позицию «робкий». А порадует ли вас на переговорах, если вашим оппонентом окажется именно «робкий»? Давайте рассмотрим. Здесь есть железное правило: не следует стараться забрать у него все (хотя такой соблазн есть). Пообещав все, он, скорее всего, спрячется и не будет продолжать вести с вами переговоры. В результате вы все равно останетесь без выгоды.

Вернемся к вышеописанному примеру переговоров главного инженера с подрядчиком. Насладившись своей несгибаемой позицией, главный инженер посчитал себя победителем и тем самым ввел себя и свою организацию в убытки. Он насладился своей властью, но выгоду не получил.

Да, ему пообещали, а выполнят ли? Могу вас заверить, что найдутся тысячи причин и отговорок, чтобы срок в итоге был передвинут. Более того, переговорщик, который не смог отстоять свои интересы, скорее всего своему руководителю доложит о результатах переговоров таким образом:

«Он не стал нас слушать и стал угрожать разрывом отношений».

Человек склонен себя оправдывать, он вряд ли скажет себе правду: «Я не смог донести нашу позицию до заказчика». Как результат, руководитель (он ведь – тоже человек, эмоции и ему не чужды) в пылу может занять позицию: ну, раз не хотят нам идти навстречу, будем действовать по обстоятельствам, а там посмотрим.

Если перед вами переговорщик ведет себя «робко», не стоит его давить и забирать все. Дайте ему «дорогу к жизни» (прием, описанный выше), постелите ему «ковровую дорожку», и он с удовольствием по ней пойдет.

Как можно было бы построить главному инженеру диалог, применив прием «Покажи врагу дорогу к жизни».

_________________________________________________________

1. Если вы (или ваш представитель) не ощущаете силы правоты своей позиции – ни в коем случае нельзя вступать в переговоры. Важно найти, на что можно опереться, в чем сила вашей позиции.

2. Если вы не можете найти правоту своей позиции, нужно признать то, в чем вы не правы. Это и будет вашей правотой.

3. Встретив «робкого» переговорщика, не старайтесь забрать у него все. Применяйте прием «покажи дорогу к жизни», дайте оппоненту выйти красиво из переговоров. Так же будет работать прием «зона неизвестности».

Модель «танк»

Это весьма распространенная модель поведения. Уже из ее названия ясно, о чем идет речь. «Танк» – это человек уверенный, но некорректный. В нашем обществе такой тип поведения одобряется социумом, поэтому многие стремятся вести себя именно подобно «танку». Что обычно свойственно поведению людей этой модели? Во главе всего у них стоят личные интересы – интересы других для такого рода людей абсолютно ничего не значат.

Что скрывать, действительно «танки» в жизни достигают весьма больших успехов и, конечно же, они достигают успехов и в переговорах.

Что ж, эта модель поведения весьма часто используется в переговорах. Более того, она весьма часто приносит успех. Сравнивать ее с моделью «робкий» даже, наверное, некорректно – уж слишком это сравнение будет не в пользу переговорщиков-«робких», уж слишком очевиден успех переговорщиков, которые используют поведение в стиле «танк».

Однако есть в этой модели и серьезный минус. Заключается он в том, что модель ориентирована на сиюминутный результат, а не на выстраивание стратегических отношений.

Высшее руководство Поставщика (П.) и Заказчика (З.) договорились о разработке и внедрении «Системы учета». Были определены сроки и бюджет проекта, но набор требуемой функциональности (состав работ) четко не зафиксирован.

Подходит дедлайн, П. просит З. пересмотреть сроки, на что З. произносит:

– Как вы надоели! Сначала беретесь за работу, потом начинаете ныть.

П.: Но послушайте, мы же все-таки действуем по договоренности…

З.: Вы просто жулики и мошенники.

П.: Подождите, зачем вы нас обвиняете?

З.: Потому что вы так ведете себя, это стиль вашей работы!

П.: Но мы же стараемся…

З.: ВЫ!!!!! Вы стараетесь!!! Не смешите, старатели!!!

Поведение Заказчика – поведение типичного «танка». Есть только «я», все остальное – неважно.

Как поступать, когда встречаешь «танка»? Опытный переговорщик скажет: и на «танк» есть управа. Существует три стратегии поведения с переговорщиком, избравшего, казалось бы, беспроигрышную модель поведения:

1. Стратегия «двух собак». Необходимо доказать, что вы сильнее.

2. Не поддерживать манеру поведения собеседника. Отвечать на жесткость мягко и тем самым дезориентировать.

3. На короткое время создать «пробивную силу» в нужной точке. «Если вас затягивает омут, не барахтайтесь, наберитесь сил, а потом – сильный рывок».

Для выбора стратегии необходимо в первую очередь оценить, сильнее вы его или нет. Здесь очень важно оценить трезво свои силы и возможности. А также адекватно построить прогноз на результат борьбы. Если сильнее, то вполне возможно, что, вступив с ним в бой, выбрав стратегию «двух собак», одержите победу.

Один мой слушатель поведал мне такую историю:

Недавно он приобретал участок под Москвой. Размер участка – 17,12 соток. Перед сделкой менеджер по продажам компании-продавца (по имени Марина) прислал ему ситуационный план участка, в котором стояла площадь 17,01. На вопрос, почему такая разница, продавец заверила, что произошла ошибка, ее исправят, и все будет в порядке.

Мой слушатель убедился, что везде в документах купли-продажи указан правильный размер. Так что он спокойно заключил договор, документы были переданы на регистрацию. Продавец заверила его, что через неделю вышлет ему корректный план.

Через неделю на вопрос «Где документы?» прозвучал ответ: «Что вам не терпится-то?» Покупатель «проглотил» не слишком корректный ответ. Через 10 дней на его почту пришел план. Открыв его, он увидел – 17,01.

Пришлось переговоры продолжать. По телефону состоялся такой диалог:

– Марина, мне опять пришел план старый.

– Ну и что? Ошиблись.

– Марина, вы понимаете, как это выглядит?

– Послушайте. Ну, что вы дергаетесь? Вам же сказано, ошиблись.

– Марина, когда будет правильный план?

– Вот выздоровеет специалист, тогда пришлю.

– Так, соедините, пожалуйста, с руководителем.

– Он не будет с вами говорить.

– Значит, так. Вы второй раз мне высылаете план, который противоречит заявленным и оплаченным по договору характеристикам участка. Вы знаете законы или нет?

– А…

– Уверен, вы знаете законы РФ и знаете классификацию подобных действий. Я настаиваю на решении этого вопроса, а также надеюсь, что это в очередной раз недоразумение. Также настаиваю на официальном ответе от вашей компании.

– Ну, у нас заболел специалист…

– Меня это не волнует. Ваш вопрос, вот и решайте. Вы меня услышали?

Через 15 минут у него был корректный план и извинения.

В приведенном примере применена стратегия «двух собак». «Рычала» одна (продавец), в ответ «зарычала» другая (покупатель). При этом покупатель не только обладал моральной силой и ощущал свою правоту, но и смог применить оружие в виде знания законов. Уметь вести переговоры очень важно, но не менее важно знать свои права и законы.

Однако, если, проанализировав ситуацию и свои возможности, вы сделаете вывод, что вероятность проигрыша в этой стратегии велика, следует от нее отказаться. В случае применения вы можете не только потерять выгоду, но еще и получить имидж проигравшей стороны.

Если вы ощущаете себя слабее, при встрече с «танком» однозначно не стоит поддерживать его манеру поведения, на грубость отвечая грубостью. Лучше отвечать на выпады мягко, тем самым дезориентируя его, и вести поиск его слабых мест (аргументов, позиций и т. д.). Это сделать не так уж и сложно. Главное – помнить, что «танк» умышленно своей резкостью, напором втягивает вас в эмоциональный режим переговоров.

Я не случайно выделяю здесь слово «эмоциональный». Специалисты, исследующие переговорный процесс, выделяют два режима переговоров: эмоциональный и рациональный. По существу, любые переговоры начинаются в рациональном режиме, однако далеко не всегда в нем же и продолжаются, а тем более – заканчиваются. Перевод в режим эмоциональный – задача «провокатора», а им, как правило, и является «танк». Он намеренно выводит своего оппонента на эмоциональный уровень, заставляет переживать нежелательные эмоции и принимать иррациональные решения. Как говорил герой фильма «Управление гневом» – «У гневного человека закрыты глаза и открыт рот».

Чаще всего, став на ту дорогу, которую выбрал для своего оппонента «танк», переговорщик стремится побыстрее в чем-нибудь уступить, чтобы сгладить якобы негативный настрой оппонента, «подкупить» его, заслужить расположение к себе. Это – большое заблуждение. Получив сигнал о готовности к уступкам, «танк» будет действовать еще энергичнее.

В начале 2000-х годов мы стали вести бизнес в России. Бизнес успешно развивался. Моим замом (так исторически сложилось) был не очень квалифицированный человек с низкими моральными качествами. На первом этапе развития компании он оправдывал свое пребывание в коллективе, позже стал обузой. Он не хотел меняться, расти, его все устраивало. Не устраивало нас. Было принято решение разойтись с ним.

Он написал заявление об увольнении, ему начислили все причитающиеся по закону выплаты. Его это не устроило. Он стал требовать большую компенсацию.

Уволившись от нас, он занял должность заместителя директора автокомбината, на чьей территории располагались наши склады, стоянки автомобилей. В этой борьбе он оказался морально сильнее меня. И я, скатившись в роль «робкого», старался урегулировать конфликт.

Допустил ошибку. Я было подумал, что, если уступлю и выплачу ему заявленные отступные, мы сможем сохранить нормальные отношения. Не тут-то было! Он как коршун стал кружить над нашей организацией, терроризировал водителей, заведующего складом, пытался меня рассорить с партнерами.

Ошибку надо было исправлять. Я принял решение, что разговаривать со своим бывшим замом мне не о чем. И – отправился на разговор с директором автокомбината, его непосредственным руководителем:

– Николай, мы съезжаем с вашей территории.

– Что случилось?

– У нас сложилось мнение, что вы не хотите с нами сотрудничать.

– Нет, вы что?! Вы же и платите исправно, и территорию большую занимаете… Почему вы так решили?

– Ваш заместитель требует от нас дополнительных платежей, запретил въезд и погрузочные работы в ночное время. И это еще не все…

– Игорь, я в шоке.

– Николай, в этой связи, простите, но мы не принимаем условия вашего комбината.

– Кажется, я понимаю… Он же работал у вас? Это что-то его личное. Но, уверяю вас, Игорь, прав на такие действия он не имеет!

С тех пор бывший мой зам стал обходить нас стороной, а через месяц покинул и автокомбинат.

Иногда дорого приходится расплачиваться за свои ошибки.

Никогда не пытайтесь менять «без боя» выгоду на расположение оппонента к себе. Вы и выгоду потеряете, и расположение не получите.

О том, как не попадать в сети провокаторов, пойдет речь дальше, в разделах, подробно рассматривающих эмоции в переговорах. Забегая немного вперед, все-таки отмечу: вместо того, чтобы начинать эмоциональную перепалку с «танком», задумайтесь, что побеждает – эмоции или разум? Ответ очевиден и исторически доказан – интеллект впереди.

Итак, две стратегии ведения переговоров с «танком» мы рассмотрели. И «две собаки», и «мягкость на жесткость» вполне приемлемы – при определенных условиях. В обеих мы можем увидеть как их плюсы, так и минусы.

Третья стратегия – «пробивная сила» – наиболее эффективна, но – требует усилий.

Если вы в переговорах абсолютно безоружны, находитесь перед «до зубов» вооруженным оппонентом, то переговоры для вас не сулят ничего хорошего. Основная задача переговорщика – научиться вооружаться (искать силу) во время самого переговорного процесса. И в нужный момент использовать его (оппонента) в своих интересах.

Компания «Омега» является поставщиком продукции «Сигме». Продукция востребована и очень хорошо продается, есть постоянные покупатели. «Омега» постоянно улучшает качество, проводит акции по продвижению. В связи с изменением условий экспорта «Омега» решает обратиться ко всем своим покупателям с просьбой: оплачивать поставленную продукцию не за 45 дней, а за 30.

Диалог менеджера по продажам (МП) и закупщика (З):

З: Вы в своем уме?! Мне, наоборот, – все ваши конкуренты лучшие условия предлагают.

МП: Мы еще раз просим вас пойти нам навстречу.

З: Даже слышать не хочу, что за бред! Вы хоть понимаете, что таких, как вы, у меня толпа? И все готовы не то что отсрочку давать, а и цены – ниже.

МП: Да, у нас много конкурентов. Однако мы очень вас просим рассмотреть возможность повышения цен.

З: Нет, будете настаивать, я… Не знаю просто, глупость какая-то! Нет, нет, нет.

МП: Можно вам один вопрос задать?

З: Задавай!

МП: Вопрос отсрочки платежа настолько принципиален для вас, что вы просто сейчас, если мы не договоримся, готовы, гипотетически, разорвать с нами контракт?

З: …

МП: Я предлагаю обсудить, на что мы готовы пойти в случае принятия вами нашего предложения.

З: А что вы предлагаете?

И это – уже конструктивный диалог. Продавец, если бы стал предлагать скидки и тому подобное вначале, затягивал бы себя все глубже и глубже под лед. Но он сконцентрировался и в нужный момент «рванул» в правильном направлении. Скажете: рискованно. Согласен, риск есть всегда. Однако в случае, подобном описанному в примере, риск оправдан абсолютно. Если так важна отсрочка, можно рассмотреть условия, при которых она сохраняется.

Прием «пробивная сила» в переговорах с «танком»

Человек, который кормил обезьян орехами, однажды сказал:

– Дорогие обезьяны! Орехов стало мало. Теперь я буду вам давать утром только три килограмма, а вечером четыре!

Обезьяны пришли в ярость.

– Ну, хорошо, хорошо! – рассмеялся человек. – Я вам буду давать утром четыре, а вечером три!

Обезьяны обрадовались.

Важно также помнить, что «танк» провоцирует не только словами. Его поступки, жесты – тоже очень сильное оружие для того, чтобы погрузить свою жертву в эмоции.

Мне однажды довелось присутствовать во время переговоров в кабинете у большого начальника. Он вызвал к себе линейного руководителя, работой которого не был доволен. Подчиненный заходит в кабинет, шеф встает и протягивает руку, двигаясь навстречу. Подчиненный, естественно, расценивает протянутую руку как жест приветствия и протягивает руку шефу в ответ. И вот в этот момент начальник резко разворачивается и, вместо приветствия, берет стакан, который стоял на столе. Трудно пересказать выражение лица подчиненного.

Ответ на вопрос, как стоит правильно реагировать на такие выпады, вы найдете в следующем разделе, в котором рассматриваются эмоции.

Встретив «танка», очень важно спрогнозировать исход борьбы. Если вы сильнее или хотя бы силы сопоставимы, стратегия «двух собак» будет уместна. В остальных случаях гораздо выгоднее не поддерживать его манеру, а ждать и накапливать переговорный ресурс для мощного «рывка».

Модель «лидер»

Американскому писателю Ларри Уилсону, одному из авторов книги «Одноминутный продавец», принадлежит такой яркий афоризм: «Лидерство побуждает людей следовать за вами не потому, что они должны это делать, а потому, что они этого хотят».

Практика показывает, что наилучших тактических и стратегических результатов в переговорах достигают люди, которые умело сочетают заботу об оппоненте с уверенностью в отстаивании собственных интересов. Таким людям свойственен подход – иметь в виду свои интересы, но не ущемлять других. В них сочетаются и корректность, и уверенность. Они умеют и отстаивать свою точку зрения, и заботиться об оппоненте. Они умудряются не поддаваться давлению и, когда надо, оказывать его.

«Лидер» слышит и понимает оппонента, адекватно оценивает ситуацию и управляет процессом переговоров. Он может быть и мягким, и жестким, в зависимости от того, что целесообразно в настоящий момент. Он думает о своих интересах, но не забывает и об оппоненте. Он умеет прогнозировать и принимать решения, которые не ущемляют интересы оппонента.

«Лидер» знает, как повлиять на поведение своего оппонента. Мягкий по форме и твердый по содержанию – как кулак в лайковой перчатке.

Почему так назвали эту модель поведения? «Лидер» должен сочетать в себе два качества: за ним хотят идти и идут люди и он заботится о последователях. И девизом таких переговорщиков будет: «Достигать своих интересов, не ущемляя интересы других», – в отличие от «танка», который может достигнуть своих интересов, совершенно не думая о других.

«Лидер» быстрее и с меньшими затратами достигает своих целей по нескольким причинам. Во-первых, он лучше видит и понимает свои интересы, способен оценивать, где и за что можно побороться. Во-вторых, он способен шире видеть ситуацию, взглянуть на нее глазами оппонента и делать свою картину мира более адекватной. В-третьих, «лидер» не доказывает, он аргументирует, используя при этом только твердые аргументы.

Отношение «лидера» к своему визави по переговорам – уважаемый оппонент. Он готов выслушать, он четко помнит о своих интересах, он готов искать варианты решения, но в то же время он не готов терять свои интересы в угоду другой стороны.

Если перед вами – «лидер», стоит отказаться от эмоциональной игры, манипуляций и давления. «Лидер» очень умело направит вашу энергию против вас же. С ним надо договариваться исключительно в рациональном режиме.

Итак, как вести себя в переговорах, если ваш оппонент проявляет одну из четырех описанных моделей, мы с вами разобрали. А какая модель поведения свойственна в переговорах вам, уважаемый читатель? Уже слышу возмущенный ответ типа: «Да разная же, в зависимости от ситуации. Автор же сам предупреждал, что любая из моделей может проявиться в зависимости от конкретных переговоров у любого человека, сам обращал наше внимание на то, что модели поведения – это вовсе не типология!»

Умерьте пыл, читатель. Я просто хочу, чтобы, получив представление о моделях поведения, вы не только «вычисляли» поведение оппонента, но не забывали определять и свою модель поведения. Здесь вам поможет следующая таблица:

Теперь вы можете не только увидеть свои зоны роста, но и легко в переговорах (когда дело дойдет до торга, борьбы за выгоду) определить, какой модели следует оппонент, и, соответственно, построить свое поведение. Стоит только помнить, что лишь «лидер» способен быть разным и грамотно пользоваться советом Сунь Цзы:

«Если ты умный, прикинься глупым, если ты можешь, прикинься, что ты не можешь».

В завершение давайте оценим каждую модель поведения по следующим критериям.

Какую бы вы ни выбрали технику ведения переговоров, она должна отвечать этим трем критериям:

1. Привести к разумному соглашению.

2. Быть эффективной для дела.

3. Улучшить или хотя бы не ухудшить отношения между сторонами.

Имея такой измерительный инструмент, давайте теперь рассмотрим каждую из моделей:

«Подросток»:

Как правило, редко приходит к соглашению.

Результатов для дела он не достигает.

С людьми отношения портятся.

«Робкий»:

Как правило, если и приходит к соглашению, то трудно его назвать разумным.

Результаты дела хромают.

Забота об отношениях и о чужих интересах – его «конек».

«Танк»:

Достигает соглашения любыми путями. Порой единственная цель в борьбе – это достичь соглашения на своих условиях, сохранив свое доминирующее положение. Ведет борьбу за власть.

А вот результаты дела часто страдают, так как он забывает о долгосрочности отношений и о том, что людям порой гораздо выгоднее прекратить сотрудничество, нежели следовать тем договоренностям, на которые «продавил» их «танк».

Люди и их интересы для «танка», по большому счету, не существуют.

«Лидер»:

Он четко видит цель, помнит о выгоде и, если возможно, находит пути взаимодействия с оппонентами.

Дело двигается вперед.

Отношения с оппонентом развиваются.

А теперь вспомним, что в начале этого раздела я задавал вопрос: «Можно ли в переговорах в случае необходимости пренебречь вектором корректность?» И просил вас запомнить ответ, чтобы сверить его с тем, который я дам в конце. Вот он, сверяйте:

Максимального результата добиваются переговорщики, которые в борьбе за выгоду следуют модели «лидер». Для этого важно иметь высокую мотивацию на достижение результата и при этом быть корректным – адекватно ситуации.