18 Круговая обратная связь

Общее описание модели

Модель круговой обратной связи (также известная как метод 360°) представляет собой формализованный подход к обратной связи, получаемой от коллег, начальников, подчиненных, а в некоторых случаях и от потребителей или клиентов, в результате чего появляется всестороннее представление о том, как нас воспринимают другие. Обычно эта модель основывается на ряде компетенций, отбор которых согласован со всеми заинтересованными сторонами. Впервые в бизнесе ее применили в 1950-е гг., и с тех пор она стала очень популярной. Модель предназначена для использования в качестве инструмента развития, хотя некоторые специалисты считают, что ею можно пользоваться и для оценивания результатов работы.

Когда следует применять модель

Круговая обратная связь представляет собой процесс, а не разовое событие. При правильном применении эта модель должна быть доступна в любое время для тех людей, которые хотят профессионально развиваться на работе, и рассматриваться как часть непрерывного процесса совершенствования. Однако при ее применении в установленные сроки в течение рабочего года, например при постановке целей и оценивании, вас подстерегает одна опасность – эта модель может превратиться в обычное упражнение, при выполнении которого в те или иные клетки ставятся соответствующие галочки, а не быть инструментом развития, предназначенным для мотивирования людей на достижение более высоких результатов.

Как следует пользоваться моделью

Круговая обратная связь работает лучше всего, когда в организации получать информацию о результатах своей работы готовы и руководители, и все сотрудники, занимающие более низкое положение. Чтобы этот метод успешно применялся, нужна соответствующая культура. Сам процесс должен быть таким, чтобы оценщики гарантированно могли выставлять баллы не только по конкретным компетенциям, но и в тех случаях, когда они не смогли наблюдать конкретные аспекты вашей работы. Вместо того чтобы описать каждый из них по отдельности (в целом они похожи), давайте сосредоточимся на вашей роли, которую вы исполняете в этом процессе как получатель обратной связи.

1. Определите людей, которые в наибольшей степени подходят для оценивания показателей вашей работы. Чтобы обратная связь была достоверной, обеспечьте необходимое число оценщиков. Если их будет слишком мало, общие результаты могут быть искажены из-за баллов одного оценщика, которые в значительной степени отличаются от баллов остальных участников этого оценивания. При слишком большом количестве оценщиков вам будет труднее хотя бы приблизительно определить, кто из них и какие вам выставил баллы, что полезно сделать, хотя в этом случае при обратной связи, как правило, соблюдается анонимность.

2. Лучше даже не пытаться определить, кто и какие баллы вам выставил. Если после завершения этого процесса вы начнете «охоту на ведьм» – преследовать оценщиков, то цель применения этой модели не будет достигнута, а сама она окажется дискредитированной. Чтобы помочь вам профессионально развиваться, оценщики тратят время, наблюдают за вами и вашими действиями и на основании того, что они видят, выставляют свои баллы. Не спорьте с ними. Убедите себя в том, что они правы, а вы ошибаетесь! Исходите из того, что, независимо от того, согласны ли вы с выставленными вам оценками, что-то в вашем поведении побудило этих людей воспринимать вас определенным образом, который отразился в их баллах.

3. Вместо того чтобы отклонить полученные результаты обратной связи или рассердиться на то, что вам не понравилось, найдите время, чтобы обдумать полученные оценки. Если кто-то воспринимает вас определенным образом, то, значит, что-то в вашем поведении способствует именно такому восприятию. Используйте результаты обратной связи, чтобы проанализировать свое поведение, подумайте, можете ли вы его изменить или улучшить.

4. Обратите внимание на положительные отзывы, полученные вами, чтобы продолжать делать те вещи, которые другие воспринимают позитивно.

Выводы

Чтобы результаты обратной связи были точными, оценщик должен знать оцениваемого им человека достаточно давно, чтобы не делать свои выводы на основе лишь первых впечатлений, но в то же время не слишком давно, так как в этом случае он просто обобщит все свое знание об этом человеке и не станет тщательно разбирать отдельные его качества. Некоторые руководители организаций попытались по результатам круговой обратной связи провести пересмотр размера окладов, что привело к катастрофическим последствиям. В жизни ведь не все так просто, как в теории. Допустим, есть два человека, которые претендуют на повышение, причем на одну и ту же должность. Если их пригласить для оценивания друг друга, они могут преднамеренно выставить друг другу заниженные оценки.

Некоторые организации используют круговую обратную связь только потому, что этот подход считается модным, современным, но при этом они упускают из виду его суть. Этот метод не должен быть заменой хорошему менеджменту или использоваться вместо более формальных систем оценивания, а должен быть тем, для чего он предназначен, – инструментом развития. Поэтому менеджеры должны понимать предназначение круговой обратной связи и не заниматься «охотой на ведьм» и преследованием тех, кто критически отозвался о показываемых вами результатах. Получателем результатов обратной связи должен быть человек, которого оценивали, а не отдел кадров или его начальник.

Рекомендуемая литература

Lepsinger R., Lucia A. D. The Art and Science of 360° Feedback. 2^nd ed. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2009.

Peacock T. The 360 Degree Feedback Pocketbook. Alresford, UK: Management Pocketbooks, 2007.