§ 4. Производство продаж или Минер ошибается только раз

Невзирая на некоторые характерные особенности, отдел продаж — обычная производственная структура. Однако трудно представить, что бы завод или фабрика, планируя поставлять на рынок качественную продукцию, не имело бы станков, оснастки, чертежей, технологий и т. п., а торговый зал супермаркета — витрин, полок, холодильников.

Зато ОП, ни подготовленных к трудовой деятельности, — пруд пруди.

Между тем, качество (оно же и ресурсы для развития) работы продавца зависит от:

? организации работы отдела и продавца;

? техники продажи;

? техники переговоров.

В общем случае работу менеджера с клиентом можно разделить на четыре части: подготовка, привлечение, превращение потенциального клиента в реального и удержание/развитие. В этой «системе координат» организация работы продавца требует от компании определенных усилий (таб. 27).

Таб. 27

Подготовка к проведению продаж (по материалам www.seven.com.ua)

Организация работ менеджера по продажам подразумевает, как минимум, наличие:

? для презентации продукта — библиотеки проспектов, в бумажном и электронном виде;

? для торга с клиентом — коммерческого предложения, утвержденной системы скидок, счетов;

? для поддержки сбытовой трансакции — грамотного продвижения;

? для проведения трансакции — места продаж, эффективной упаковки, поставленной система принятия решений, налаженного бизнес–процесса продаж, информации о клиентах, конкурентах и системы «отстройки» от них;

? для результативной работы — системы мотивации и знаний, грамотно построенной внутренней деловой коммуникации в компании;

? для управления лояльности покупателей — системы повышения лояльности и т. д.

Особенно важко сконцентрировать усилия и компании, и продавца на этапе подготовки. Специалисты считают, что самые большие потери (около 80 %) происходят именно в это время. В основном из–за:

? не достаточно ответствнной позиция компании, переложившей на рядовой состав львиную долю собственных обязанностей;

? не достаточно ответственной позиции сейлов, пренебрегающими своими прямыми обязанностями.

Системная эффективность продаж обеспечивается за счет высокой эффективности работы людей при высокой эффективности процесса продаж. Однако сейчас во многих компаниях вопрос повышения эффективности продаж, решается путем повышения эффективность работы людей при низкой эффективности процесса продаж

Дальнейшие этапы вносят свои негативные коррективы, которые в итоге приводят к срыву сделок.

Около 80 % сделок срываются не успев начаться, из–за того, что менеджеры по продажам не звонят клиентам, не дозваниваются, не договаривается о встрече, не приходят на встречи, не могут «пройти» секретаря или не в состоянии вывести нужного человека на разговор, или работают по некорректным клиентским базам, вроде «Желтых страниц» или вовсе без баз

Если представить работу ОП визуально, то получится воронка, в верхний край которой «вливается» много потенциальных клиентов, а через нижний «вытекает» довольно скромная «струйка» реальных сделок. Механизм этот так и называется — «воронка продаж» и, в обычном случае, является инструментом управления процессом продаж.

Работает инструмент следующим образом. В соответсвии со своими конретными условиями продажа разбивается на нужное число этапов (рис. 1 и таб. 28) и по каждому осуществляется учет вовлеченных клиентов.

Рис. 2

Таб. 28

Воронка продаж

Общую рентабельность работы отдела показывает соотношение холодных контактов и числа совершенных покупок..

Если рентабельность низкая, то закономерным решением является увеличение числа холодных контактов. Но далеко не всегда это исправляет положение. Часто рынок не проявляет заинтересованность, потому что продукт спозиционирован неверно. И товар либо дорог, либо не соответвует потребностям покупателя, либо выбрана не та целевая аудитория, либо плохо написано коммерческое предложение и т. д.

Если заинтересованных потенциальных клиентов достаточно, а убеждать некого — серьезных претендентов на покупку маловато, значит на рынке достачно аналогичных, и даже лучших, предложений. Исправить такую ситуацию штурмовщиной — очередным приказом увеличить число холодных контактов — невозможно. Проблема кроется в маркетинге и при помощи маркетингового микса должна быть решена. Поэтому компании (ее ТОПам и лидеру) следует изменить предложение и выстроить такую сбытовую модель, которая изменит положение и приведет продажи на следующий этап.

Когда процесс–продаж «проседает» на границе «убеждение–покупка», то с продуктом все хорошо. Не ладаятся дела у торгового персонала. И тогда менеджеров надо срочно «натаскивать», уделяя, особое внимание технологии завершения сделки.

Так или иначе, движение клиентской массы по «воронке продаж» редко бывает равномерным. Потери неизбежны, но ситуация управляема, если руководство принимает правильные управленческие решения (таб. 28). Инструментами повышения рентабельности на каждом этапе являются:

? (этап привлечения) количество и качество первоначальных контактов, время потраченное на обслуживание каждого, сумма сделок;

? (этап превращения) качество проведенных переговоров;

? (этап удержания) стандарт работы с клиентами, внешние причины и низкая мотивация продавцов.

Количество и качество первоначальных контактов. Даже хорошие продавцы бояться «холодных» телефонных контактов из–за сильного психологического дискомфорта, испытываемого в момент вторжения в чужое личное пространстов. Этот дискомфорт во многом продиктован страхом услышать от клиента «нет».

— Здравствуйте, …наша компания продает левостронние бурбуляторы последней модификации. Вас интересует наше предложние?

— Нет.

«Основная причина неудач в бизнесе — это недостаточное количество продаж». Стивен Шиффман

Однако, если целевая аудитория выбрана правильно, то большинство отказов свидетельсвуют не столько об невострбованности товара, сколько о некоторой ситуативной невозможности приобрести его именно сейчас. А значит, перспективы у коммуникации есть Надо лишь правильно ее выстроить и, главное, четко обозначить цель первого контакта. А именно — назначить встречу.

Конечно, если клиент сразу проявляет интерес к товару, многое можно решить по телефону. Но в общем случае получить информацию о реальном потенциале клиента и провести полноценную презентацию можно лишь в живом общении. Поэтому диалог между сейлом и потенциальным покупатем должен разворачиваться по следующему сценарию:

? провести самопрезентацию;

«Здравствуйте, я — менеджер Вася Птичкин, компания «Пупкин и сыновья…»;

? объявить о намерениях и цели звонка;

«…наша компания продает левостронние бурбуляторы последней модификации. Я звоню, чтобы договориться о встрече, на которой я смогу рассказать вам, как бурбуляторы помогут вашей компании увеличить качество продукции и объемы продаж. Вам удобно в следующую среду после обеда?»

? назначить встречу;

«Хорошо, пятница меня тоже устроит…»

? настаивать на встрече, невзирая возражения клиента и используя каждую фразу, как дополнительный повод к осуществлению своего намерения;

«Не уверен, что ваши бурбуляторы нам нужны. У нас уже есть поставщик», — пытается спастись Клиент.

Куда там!

«Так говорили многие нашие клиенты, до того как познакомились с нашей компанией. Однако, когда мы встретимся, вы сможете разобраться и сложить полноценное представление, нужна ли вам наша продукция. Уверенность, дорогого стоит. Поэтому я и предлагаю встретиться. Вам удобно в четверг в 18:30?» — настаивает Менеджер.

«Но у вас дорогое решение», — возражает Клиент.

«Цена соответвует качеству. Но о цифрах лучше разговаривать, понимая потребности вашей компании. А это лучше сделать в живом разговоре», — гнет свое Менеджер.

Специалисты считают, что

первое возражение возникает из–за желания собеседника поскорее завершить навязанный ему разговор и не отражает настоящую причину отказа от покупки;

второе — заставляет задуматься над вопросом;

третье — имеет под собой реальное обоснование

Однако, если попытки назначить встречу, невзирая настойчивсоть сейла, не находят отклика, лучше не терять время на бесперспективные контакты. В каждой работе свои риски. В сейлменеджменте они выражаются в большой диспропорции между количеством холодных контактов и совершенных продаж (100 к 5 считался до кризиса вполне приемлимым результатом). Понимая это, менеджеру не стоит особенно переживать услышав очередное: «Нет!». А вот руководителю следует задуматься: если «выстреливает каждый 20-ый (а то и более) контакт, то поиск новых клиентов должен превратиться для компании в отдельный технологический процесс и вестись постоянно с максимальной активностью.

А чтобы этот поиск был еще и эффективным надо учесть несколько обстоятельств:

? мотивация менеджеров должна включать в себя этап работы по поиску «холодных» контактов;

? поиск холодных контактов должен быть обеспечен дисциплинарными мерами.

Что касается времени, которое менеджер тратит на обслуживание клиента, то, как показывает практика, «сжать» можно любой бизнес–процес, продажи в том числе. И подобным реинжинирингом занимаются практически все мировые лидеры. «Ситибанк» сократил процедуру оформления ипотеки в 5760 раз — с 30–60 дней до 15 минут; «Харлей — Дэвидсон» уменьшил время производства и доставки в 120 раз — с 360 до 3?х дней; а «Дойче Телеком» — урезал установки телефона с месяца до одного дня и ужал контракт с десяти страниц до двух.

Но насколько можно и ужно ли «сжимать» продажи — подобных рекомендаций без тщательного анализа ситуации не даст никто.

Так или иначе, оптимизируя число согласований и, предоставляя исполнителям право принимать самостоятельные решения, продажи оптимизируются по вертикали. Горизонтальное «сжатие» обеспечивается за счет совмещения обязанностей, сокращения времени выполнения рабочих процедур процесса и времени простоя, устранения неэффективныхпроцедур.

О последнем пункте немного подробнее.

В каждом бизнес–процессе существует ключевой технологический этап (таб. 29).

Таб. 29

Технология проведения бизнес–процесса продаж (по материалам http://www.cfin.ru)

Таковым в продажах является поиск клиентов. Остальное представляют собой технические действия и каким–либо образом могут быть при необходимости исключены (или минимизировано) из функциональных обязанностей сейлов, позволив торговому персоналу сконцентрировать усилия непосредственно на продажах. В противном случае, когда продавец отвечает за все: составление баз, бюрократические моменты и т. п. у него остается мало времени для решения своей главной задачи.

Время, потраченное на обслуживание клиента — это показатель адекватности системы продаж. Чем меньше этот показатель, тем выше управляемость системы продаж и тем больше возможностей у отдела:

? увеличить объем продаж (обслуживая за тоже время большее число покупателей);

? влиять на лольность покупателей (в компании порядок);

? перестать зависеть от влияния человеческого фактора (системный порядок не зависит от персоналий);

Лирическое отступление

В одной из довольно успешных компаний на тренинге специалистам разных служб было предложено описать путь прохождения заказа внутри компании от позиции в товарном предложении до подписания акта о выполнении работ. Полученные результаты оказались на удивление противоречивыми и позволили сделать выводы:

? ТОРы не знают «соседние» бизнес–процессы;

? ТОРы не заинтересованы во взаимодействии структурных подразделений;

? подразделения работают ради выполнения собственных целей (часто противоречащих друг другу), а не на общий результат;

? в компании отсутвует системное управление бизнес–процессом;

Вверяя судьбу продаж в руки рядового состава, руководитель уповает на совесть и мотивацию продавцов

Инструментом повышения рентабельности является и умение менеджеров увеличивать суммы сделок. Правда, в крайних случаях подобная практика может оказаться и вредной. Если менеджер разрешает клиенту капризничать и за свои деньги требовать все что угодно, то сделка в итоге может потерять свою привлекательность. Но это издержки ситуации. При соблюдении же равновесия умение менеджера поднять порог сделки — благо для компании. Обычным приемом, позволяющим повысить размер сделки является предложение клиенту дополнительного товара/услуги, сделанное после того, как он принял решениеол покупке, но до заключения договора. Предлагать можно:

? что–то более сложное или более крупное («Может быть вам все–таки взять более мощную модель, она обойдется всего лишь в дополнительные сто долларов);

? лучшее качество («Кстати такая же модель, но немецкого качества (современного дизайна, в более экономной упаковке), стоит лишь на сто долларов дороже);

? дополнительные возможности («Обратите внимание и на эту модель. Она еще и светится по ночам.»);

? услуги («Мы также за небольшую доплату предлагаем монтаж модели на вашем производстве»);

? родственные товары («К этой модели у нас еще и специальное устройство, позволяющее экономить затраты электроэнергии»);

? запасные части и комплектующие («Если вы немного доплатите, то получите еще и комплект съемных бурбуляторов для этой модели»);

? подарок с условием («Если вы купите у нас товар на сумму сто долларов, то получите в подарок сумочку с логотипом»);

? условия финансирования («Вы можете купить товар в рассрочку», «У нас действуют накопительные карты»);

? оптовые цены при большом размере покупки («Если вы возьмете десять таких моделей, то мы отпустим их по оптовой цене»);

? оптовые цены при постоянном характере покупок («Если вы будет покупать у нас постоянно, мы будем отпускать товар по оптовой цене»).

В арсенале хорошего переговорщика должен быть набор подобных приемов, чтобы «в нужное время, в нужном месте» попытаться поднять порог сделки.

Но таковыми (и хорошими, и переговорщиками) не рождаются. Этот навык надо взращивать и поддерживать в сейлах жесточайшими тренировками. Начать можно с проверки качества телефонных переговоров. Самые распространенные способы: звонки от якобы потенциальных покупателей и диктофонная запись. Прослушав «живые выступления» или запись разговора не сложно оценить хватает ли в голосе менеджера энтузиазма, в речах — знания рынка и товара, в аргументах — убедительности, в тембре — жизни и звучания, у дикции- четкости и т. д.

Голос «располагающий к покупке» у мужчин и у женщин глубоко резонирующий, низкий, глубокий, звучный

Существует еще один индикатор качества — это улыбка. Она должна звучать в интонациях речи (телефонные продажи), сиять на лице (при реальной встрече), как обязательный атрибут успеха.

Лирическое отступление

Улыбка — это серьезное оружие в продажах. Она помогает менеджеру поддерживать собственное настроение и оказывает влияние на собеседника. Для того, чтобы симитировать «настоящую» искреннюю улыбку надо расслабить мышцы у глаз и почувствовать, что в уголках глаз образовались морщинки. Неискреняя улыбка получается, если человек улыбается только губами.

(Подробнее о переговорах можно прочитать в других источниках. О мотивации будет рассказано в отдельной главе).

Следующий инструмент увеличения рентабельности продаж — это регламент обслуживания клиентов. Главное требование к регламенту — он должен быть. В письменном виде, в усном, но стандарт обращения с клиентами обязан быть в компании. Ниже приведен пример хорошо спозиционированногого регламента.

РЕГЛАМЕНТ ПРОДАЖ С ДОСТАВКОЙ

сварочного оборудования «…» по территории ….

(Утверждены приказом Генерального директора ООО «…» №…от …г.)

Общие положения.

1.1. Настоящий Регламент разработан для установки единых стандартов продаж …оборудования «…» с доставкой потребителям на территории …

1.2. Настоящий Регламент не распространяется на розничные продажи ООО «…» (далее — Организация) и договора поставки юридическим лицам.

1.3. Изменение или дополнение настоящего регламента возможны лишь на основании Приказа Генерального директора ООО «…» или его заместителя.

Порядок формирования заказа

2.1. Заказ на покупку сварочного оборудования принимается менеджером Организации по электронной почте на основании анкеты, заполненной посетителем сайта www….. Каждому заказу присваивается свой порядковый номер.

2.2. Любой поступивший заказ должен быть обработан в течении 24 часов. Время поступления заказа определяется по времени доставки электронного письма. Менеджер (представитель Организации), ответственный за сопровождение заказа, определяется начальником отдела розничных продаж в день поступления заказа.

2.3. Менеджер должен убедиться в наличии необходимого оборудования на складе, сформировать заказ и уведомить об этом Заказчика по телефону или электронной почте, согласовав варианты оплаты заказа и порядок доставки. Менеджер ОБЯЗАН предложить Заказчику самый дешевый вариант доставки. В случае необходимости, менеджер ОБЯЗАН оказать всяческое содействие Заказчику с оформлением документов и дать все необходимые разъяснения.

2.4. После согласования условий доставки и оплаты заказа, менеджер оформляет необходимые документы (гарантийный талон и отгрузочные документы) и осуществляет отгрузку заказа, а по истечении срока доставки должен связаться с Заказчиком и убедиться в доставке заказа и отсутствии претензий. Отгрузка возможна лишь после письменного (по электронной почте) согласия Заказчика с условиями доставки заказа.

2.5. В каждый заказ в обязательном порядке должна быть вложена копия настоящего Регламента.

Условия оплаты.

3.1. Для оплаты заказа оборудования «…» с доставкой применяютcя следующие варианты оплаты:

3.1.1 Банковский перевод. Осуществляется Заказчиком по реквизитам Организации. Отгрузка возможна лишь после поступления денежных средств на расчетный счет и должна выполниться в течение 24 часов с дня поступления денежных средств на расчетный счет.

3.1.2. Наложенный платеж. В связи с существенной задержкой поступления оплаты, заказы, высылаемые наложенным платежом облагаются надбавкой, размер которой составляет 10 % от общей суммы заказа. Менеджер ОБЯЗАН уведомить об этом Заказчика (несмотря на обязательное ознакомление Заказчика с настоящим Регламентом в ходе формирования заказа на сайте www….). Отгрузка производится после письменного согласия Заказчика с условиями доставки.

3.1.1. Оплата заказа представителям курьерских компаний. Применяется в соответствии с тарифами курьерской компании.

3.2. Иные формы оплаты допускаются только в исключительных случаях на усмотрение начальника отдела розничных продаж под его личную ответственность и должны соответствовать законодательству.

Система скидок

4.1. При продажах с доставкой применяется система скидок, которая состоит из следующих видов скидок:

4.1.1. Скидка в зависимости от количества приобретаемых позиций. Размеры данной разовой скидки следующие: при покупке 2?х устройств действует скидка в 3 % от общей суммы заказа, 3?х — 5 %, 4?х — 7 % и 5 — 10 %. Наличие или отсутствие в заказе комплектов аксессуаров не имеет значения.

4.1.2. Скидка на повторную покупку в течении года. Заказчик, купивший в течении года после покупки одного (или нескольких) устройства еще одно (или несколько), получает скидку на последний заказ в размере 5 % от его стоимости.

4.1.3. Скидка постоянного покупателя. Если после двух заказов покупатель оформляет третий — он получает постоянно действующую (бессрочную) скидку на заказ …оборудования «…» с доставкой в размере 7 % от стоимости любого оборудования, заказываемого через сайт www….

4.2. Скидки не суммируются, при наличии права Заказчика на несколько скидок, применяется наибольшая скидка.

4.3. Скидки не распространяются на стоимость доставки и банковские сборы.

Условия и порядок доставки

5.1. Доставка заказа осуществляется по согласованию с Заказчиком следующими способами:

5.1.1. Ценной посылкой.

5.1.2. Курьерской службой.

5.1.3. Транспортной компанией «…».

5.2. Тарифы на доставку определяются расценками Почты…на доставку ценных почтовых отправлений и расценками транспортных и курьерских компаний. Они рассчитываются индивидуально применительно к каждому конкретному заказу.

Гарантийные обязательства.

6.1. Организация (и ее сервисные центры в регионах) несет гарантийные обязательства в соответствии с условиями гарантии, изложенными в гарантийном талоне.

6.2. Особенностью исполнения гарантийных обязательств является то, что если в регионе Заказчика отсутствует сервисный центр Организации, оборудование, подлежащее гарантийному ремонту, отправляется Заказчиком по почте в адрес Организации для производства ремонта. Расходы по доставке оборудования на ремонт и обратно несет Организация в случае гарантийного ремонта, и Заказчик в случае ремонта, связанного с негарантийным случаем.

Порядок рассмотрения претензий

7.1. Все …оборудование, отгружаемое с доставкой, должно проходить кроме проверки ОТК дополнительную проверку комплектности и исправности. Осуществляет данную проверку представитель Организации, сопровождающий конкретный заказ.

7.2. После получения заказа, Заказчик обязан проверить комплектацию и исправность оборудования. В случае некомплектности или неисправности оборудования, вызванной повреждением по вине транспортной компании (Почты …) Заказчик должен в течении 14 дней уведомить об этом представителя Организации, направив письменную претензию по электронной почте или факсу. В этом случае Организация обязуется за свой счет произвести замену неисправного оборудования. По истечении указанного срока заказ считается принятым Заказчиком и на него распространяются гарантийные обязательства в соответствии с разделом 6 настоящего Регламента.

7.3. В случае ошибки, допущенной Заказчиком при оформлении заказа, или предоставления недостоверной информации, вызвавшей невозможность доставки, расходы на вторичную доставку заказа несет Заказчик.

Заключительные положения

8.1. Переписка, которой Заказчик и представитель Организации обмениваются в ходе формирования и доставки заказа является юридически значимой документацией и основанием для расчетов. Ответственность за полноту и достоверность представленных со своей стороны сведений несет Заказчик. Ответственность за полноту и достоверность сведений, касающихся стоимости заказа, условий доставки, банковских реквизитов Организации и иной значимой информации несет представитель Организации.

8.2. Нарушение настоящего Регламента представителем Организации влечет дисциплинарную ответственность.

8.3. Настоящий Регламент вступает в действие с даты подписания приказа Генерального директора ООО «…» о его утверждении. (по материалам www.stalker170.ru)

Теперь можно потолковать и о том почему уходят клиенты.

Чтобы понять, где «проседает» коммуникация с клиентом надо иметь следующую информацию:

? перечень клиентов, у которых зафиксирован отказ от сотрудничества;

? этап бизнес–процесса продажи, на котором получен отказ;

? причина отказа с подробным описаним;

? статистика по причинам отказа;

? статистика по сотрудникам отдела продаж/по подразделениям/регионам;

? статистика по продуктам.

Практически получить такую информацию можно путем прямых (телефонных) переговоров с клиентом. И не надо смущаться. Возможно некая Марь Иванна, принимающая решение в компании А., удивится настойчивым расспросам, даже и гневно спросит: с какой стати она должна объяснять как, почему и когда сказала менеджеру Пупкину «нет».

На этот вопрос следует найти благовидный ответ. И чем убедительнее он прозвучит, тем лояльнее в следующий раз окажется Марь Иванна. Не исключено, что этот следующий раз наступит тут же и прямо во время объяснений Марь Иванна изменит свое мнение и сделает покупку. Так или иначе, у компании появится возможность получить обратную связь по коммуникации, сложить объективное представление о работе менеджера Пупкина и о собственной политике продаж. К примеру, одна из стран бывшего СССР аннулировала продажу контрольного пакета акций некого гиганта индустрии лишь потому, что центральный офис фирмы–покупателя не находился в указанном в документации месте.

Еесли договор подписан, но клиент не платит по счетам, не исключено, что сейл не проявляет должной активности.

Если клиент согласился с названной ценой, но в итоге не подписал договор, значит предложение превышало его возможности и клиент работает не с той целевой аудиторией.

Если клиент пошел на контакт, но в итоге отказался покупать, возможно имеют место проблемы с позиционированием продукта или с его реальным функциональным наполнением.

Если количество презентаций не приводит к повторным переговорам, возможно, имеет смысл пересмотреть способ подачи предложения и «поиграться» с рекламой, телемаркетингом, рекомендациями и т. п.