§ 9. Планирование или план — это наше все!

Планирование продаж в современном понимании — это не директивно установленная цифра и приказ: «Принять к исполнению!», не пламенные лозунги: «Давай, давай!», а

? постановка целей/задач;

? выявление источников/ ресурсов для их исполнения;

? определение критериев успеха;

? составление программы действий (таб.58).

Таб. 58

Характеристики этапа планирования

*Основные типы ключевых факторов успеха:

КФУ, зависящие от технологии

? качество проводимых научных исследований;

? возможность инноваций в производственном процессе;

? возможность разработки новых товаров;

? степень овладения существующими технологиями;

КФУ, относящиеся к производству

? низкая себестоимость продукции;

? качество продукции;

? высокая степень использования производственных мощностей;

? выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на логистике;

? доступ к квалифицированной рабочей силе;

? высокая производительность труда;

? возможности производственных мощностей, позволяющие изготовливать разные модели продукции;

КФУ, относящиеся к реализации продукции

? широкая сеть дистрибьюторов/дилеров;

? широкий доступ/присутствие в точках розничной торговли;

? наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании;

? низкие расходы по реализации;

? скорая доставка;

КФУ, относящиеся к маркетингу

? высокая квалификация сотрудников отдела сбыта;

? доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции;

? исполнение договорных обязательств;

? широкий и разнообразный ассортимент;

? искусство продаж;

? привлекательный дизайн/упаковка;

? гарантии для покупателей;

КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам

? особый талант;

? ноу–хау в области контроля над качеством;

? компетентность;

? степень овладения (знание) определенной технологией;

? способность (умение) создавать эффективную рекламу;

? способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в

? промышленное производство.

КФУ, связанные с организационными возможностями

? уровень информационных систем;

? способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию;

? больший опыт и ноу–хау в области менеджмента.

Прочие КФУ:

? благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей;

? общие низкие затраты (не только производственные);

? выгодное расположение (особенно важно для розничной торговли);

? приятные в общении, доброжелательные служащие

? выход на финансовые рынки;

? наличие патентов.

Со времен доисторического человека ни одна битва еще никогда не проходила так, как была запланирована. Д. Грэм

Цели проекта не могут быть определены без понимания того, как они могут быть достигнуты

В ходе работы над планом, он обычно разбивается на процессы. Среди которых выделяют основные и вспомогательные (таб. 59).

Но это втеории. На практике среднемесячный объем продаж за 3, 6 или 9 месяцев и увеличивают на % инфляции плюс % заданной надбавки, если есть надежда реализовать продукцию.

Таб. 59

Основные и вспомогательные процесса планирования

Универсальная модель успеха построения эффективного сбыты:

? планировать свои действия

? планомерно действовать

Лирическое отступление

«Я — новый сотрудник, назначен нач. отдела продаж корпусной мебели. С меня требуют составить план продаж. Как это правильно сделать, если

компания имеет производство, которое я в глаза не видел (оно есть–это все что я знаю); я не знаю как они (хозяева?3 человека) сработали в 2009 году;

серийной продукции нет (есть случайные покупатели: детские муниципальные учреждения и частные лица).

В отделе 4 менеджера по продажам(без опыта работы) с окладом приблизительно 200 у. е.+%, у меня примерно столько же.

Как быть, мне 57 лет …

Есть одна телефонная линия и 3 компьютера (которые заняты хозяином, девушкой и 2?м хозяином–правда бывают компьютеры и свободными) с модемом от «Билайн».

Это разве условия для работы?

Или может я не правильно рассуждаю? С уважением, Лев

(из блогоов)

Хорошо спланировано — наполовину сделано

При планировании «строго на глаз» соответствующими получаются и результаты. Поэтому недовольство собственников по поводу невыполнения планов продаж даже удивляет.

Чтобы разработать минимально (максимум заслуживает отдельной книги) конструктивный план продаж надо придерживаться следующих рекомендаций.

? Обозначить цель: сколько ОП должен заработать.

? Выявить этапы проекта: сколько можно заработать на новых клиентах и сколько на уже имеющихся.

Оценив текущие данные, надо высчитать, какую долю от общего объема получает компания от «старых клиентов (в деньгах и штуках заказов). Например, из месячного плана в $100 тыс. существующие клиенты «закрывают» в среднем $40 тыс., совершая по пять покупок в месяц. Следовательно оставшиеся $60 тыс. должна обеспечить работа с новыми контрагентами.

? Выработать формат работы с новыми и постоянными клиентами.

? Составить план продаж в штуках и деньгах.

Для этого следует проанализировать отчеты о продажах по существующим клиентам. Их данные говорят: 30 постоянных клиентов в среднем совершают пять покупок в месяц. Следовательно, и в текущем периоде компания может надеяться на аналогичные результаты.

? Спланировать действия по новым клиентам, определив средний размер первой покупки (если нужно дифференцируя по разным видам продукта). Данные эти имеются бухгалтерии либо у сейлов.

? Провести «ревизию» необходимых для реализации плана ресурсов и сформировать бюджет затрат на продажи (презентации, командировки, премии, затраты на телефон, канцелярию, раздаточные материалы и т. д.);

? План продаж в штуках и деньгах перевести в план контактов с клиентами, новыми и ранее привлеченными.

Новые клиенты. Если средний размер первой покупки составляет $5 тыс.(принят условно), то план компании обеспечат ($60 тыс.:$5 тыс.) 12 новых клиентов, которых необходимо привлечь менеджерам.

Чтобы определить, сколько контактов необходимо для привлечения одного реального клиента, надо иметь категоризированную по степени лояльности клиентскую базу и данные о количестве контактов для перевода клиента из категории менее лояльной в более лояльную. Допустим, что покупку делает один из трех «теплых» клиентов, для чего с ним приходится общаться четыре раза. К размышлениям о совершении покупки приходят 2/3 знакомых с компанией контрагаентов, если с ними контактируют три раза. Из категории «холодных» в осведомленные переходит половина клиентов, если с ними контактируют два раза. Таким образом, чтобы получить дюжину покупателей нужно четыре раза потолковать с 36 «теплыми» клиентами (12 покупателей — это 1/3 от 36). Итого: совершить 144 контакта.

Одновременно с этим, чтобы пополнить ряды «теплых» на 36 клиентов на следующий месяц нужно повысить лояльность 54 (36=2/3х 54) «осведомленных» клиентов, пообшавшись с ними 54х 3=162 раза. А также, восполняя ряды «осведоленных», дважды сообщить о компании (54х 2=108) 108 потенциальным потребителям. совершив 216 контактов.

В сумме, чтобы выполнить план по новым покупателям ОП должен сделать (144 + 162 + 216) 522 контакта. Имея в наличии трех менеджеров и месяц сроку (24 дня), план для каждого — 7–8 контактов в день.

Старые клиенты. Из 30 постоянных клиентов в среднем 5 совершают покупки в текущем месяце. То есть коэффициент перехода составляет 20 %. Однако, поддерживая отношения, с постоянными клиентами следует общаться каждый месяц, выискивая для этого благовидные предлоги. Плюс три контакта с каждым из пяти клиентов, намеревающихся совершить покупку. Итого, необходимо (30+3х 5) 45 контактов для работы со «старыми» клиентами.

В сумме трудозатраты отдела продаж за месяц оставят 567 контактов (522 по новым + 45 по постоянным клиентам) или 189 контактов на каждого менеджера, или 8–9 контактов в день. Даже если к эти цифры увеличить на «звонил–не дозвонился», в итоге получится вполне реальные для выполнения задачи. Ведь согласно наблюдениям, продавец может провести в день 2–3 встречи или осуществлять до пятнадцати результативных телефонных звонков. (по материалам www.mybiz.ru)

Когда план продаж из директив переводится в реальные простые четкие и ясные инструкции для исполнителей, проект обретает реальное будущее, а процесс продаж — управляемость. Более того, хорошо разработанный план продаж формирует такие важные для успеха продаж факторы, как вера менеджеров в компанию и самого себя. Людям проще доверять прагматикам, ставящим перед ними конкретные задачи и дающим инструменты для их достижения, чем крикунам, умеющим лишь командовать: «Давай, давай!». Кроме того в таких условиях повышается и внутренняя самооценка исполнителей. Аморфная и страшная цель: «найти клиентов», к которой они не знают как и подступиться, заменена списком компаний, имеющих пусть слабое, но желание стать клиентами; есть ценные указания что кому как говорить, остается только сделать нужное число звонков и не сильно нарушать установленные правила. А с этим справится практически любой особо не комплексуя по поводу своей профессиональной компетентности.

Уверенность специалиста базируется на оценке:

? профессиональной компетентности;

? оценке имеющихся внешних ресурсов (материальных, финансовых, информационных, временных);

? оценке степени личного контроля над ситуацией;

? наличию внешних неконтролируемых помех;

? организационной культуры в компании и отделе.

В содержание организационной культуры входят:

? представление о должностных обязанностях сотрудника;

? образцы поведения;

? должностные роли;

? типичные способы решения задач;

? требования к уровню технологии;

? стандарт качества продукции;

? техника руководства

Если деятельность менеджера по продажам системно планируется, то персональная ответственность продавца, непомерная в отсутствии планирования, уменьшается и сейл, перестав быть героем по неволе, превратившись в рядового функционера, обретает почву под ногами. В свою очередь, функциональные факторы: дисциплина и исполнительность сотрудников, позволяет компании минимизировать риски и увеличивать ступерь управляемости работы отдела продаж (таб. 60).

Таб. 61

Трудовые ресурсы ОП

Когда исполнители не умеют/не хотят думать и рисковать, рассчитывать на их умственные способности и инициативу — управленческая ошибка

Лирическое отступление

Планирование, основанное на реальных факторах и показателях, превращается в аудит существующей системы продаж и показывает ее «тонкие места». Которые согласно теории ограничений Элияху Голдратту определяют производительность всей системы.

Общая теория ограничений, согласно Элияху Голдратту базируется на постулате: все участки производственной цепочки имеют разную производительность. Из чего следует: результативность всей системы определяется производительностью узкого места. Таковым может быть любое подразделение, человек, оборудование, перед которым буксует производственный процесс.

Чтобы система работала без ограничесний нужно, увеличив пропускную способность узкого места, подчинить общий ритм работы мощности узкого места, подстроить под него всю систему и постепенно вывести систему на новый уровень производительности. В случае с продажами компании стоит производить/завозить столько товара, сколько может реализовать сбыт, а не столько сколько позволяют производственные мощности или размеры склада. Когда ОП увеличит свои показатели можно будет нарастить объем производства/закупок. Оптимизация «узкого места» позволяет концентрировать усилия, причем в области не только материальных ресурсов, но и управленческих.

Что касается третьего фактора успеха продаж — веры менеджера в товар, то и она является функцией качественного планирования работы отдела продаж. Как бы продавец лично не относится к продукту диминирующее мнение о нем формирует рынок. «Товар плох, а они все равно берут», — удивляется сейл и начинает менять представление о продукте. Иногда, на прямо противоположное. Но правильную реакцию на товар дает продавцу только «своя» целевая аудитория. На которую может вывести только правильное позиционирование товара, ответсвенный выбор каналов сбыта, тактики продаж, стиля маркетинговой поддержки и т. д. И наоборот, ошибки в расчетах и прогнозах в формате работе отдела продаж сталкивают сейла с противниками товара, что усиливает/создает негативный образ товара и лишает сейла веры в него.

Лирическое отступление

Компания М, специализировалась на выпуске продуктов по невысокой цене для населения с низкими доходами. Дела шли хорошо, пока руководство не решило вывести на рынок товар более высокого качества по более высокой цене. Пару месяцев продажи шли успешно, затем наступил спад. Менеджеры объявили: товар не нравится потребителю, он плох. Однако на поверку ситуация оказалась совсем иной. Оказалось, что товарная экспансия ни получила ни какой маркетинговой поддержки. Предоставленные самим себе менеджеры воспользовалась старыми наработанными каналами сбыта, которые были настроены на продажу недорогой продукции. Дорогой товар лишь частично задел потребности целевой аудитории, за счет чего и получил продвижение.

Исправить ситуацию могло только радикальное изменение стратегии. Что и было сделано. После того как компания зашла в нужный сегменте и сконцентрировала усилия на его развитии, был получен стабильный результат.

Готовность к оказанию доверия имеет две составляющие. Эмоциональная возникает из чувства симпатии, привязанности и разрушается из–за неоправдавшихся ожиданий, гнева, обиды. Рациональный компонент отражает уровень контроля над ситуацией (к примеру, стрессовая она или безопасная, оправдывает амбиции или унижает), а также мотивацию визави (выгодно ли быть честным или активным)

Лирическое отступление

Вера, доверие определяются как надежда на то, что люди, от которых мы зависим, оправдают наши ожидания. В бизнесе доверие определяется выгодой, котороую приносит сотрудничество с другими людьми. Однако, если разговор идет о сейлах, то они далеко не всегда уверены, что лидер и ТОПы с ними, как минимум, честны. Следствием чего становится состояния зависимости и ощущение «пушечного мяса, которое кладут под танки». С другой стороны руководство компании так же не доверяет персоналу ОП из–за низкого авторитета менеджеров, пассивности, отсутствию инициативы и нежеланию выйти за рамки инструкций — если отдел работает плохо. И чрезмерной авторитарности, активности и предпрримчивости — если отдел трудится на славу. Из этой ситуации взаимного недоверия, как из всякого типика, существуют два выхода. Первый — надеяться на лучшее. Второй — построить партнерские отношения. Причем инициатором должен стать лидер. Только он может стать гарантом доверия, определить стиль и суть отношений в своей компании и, таким образом, не только планировать, но и предварять планы в жизнь.

План продаж должен представлять собой план работ по обеспечению сбытовых показателей фирмы. Ответсвенен за план продаж руководитель подразделения или лидер, в задачу которых входит создание условия для обеспечения выполнения сбытовых показателей