Глава 2. Активная Деятельность или Деятельная Активность

Первый этап развития заканчивается, когда компания перестает работать как получится и начинает ориентироваться на результат. Мотивом для перемен становятся деньги, которые рынок уже готов дать компании и управленческий хаос, мешающий их взять.

К примеру, на горизонте возникает интересный заказ. Чтобы его получить надо выполнить ряд условий: позвонить, отправить, уложиться в срок и т. д. № 1 спускает директиву: сделать все в лучшем виде. Но директива усная, выдана на совещании (следовательно, адресована всем сотрудникам или всем ТОРам и никому конкретно), исполнитель заболел, забыл и т. д. В общем, заказ компания не получает. Или: привезли товар — нет транспорта; машина готова для погрузки — некому отгружать или устанавливать; клиент говорит «да», а товара уже нет.

Переход с этапа на этап не происходит автоматически. На границе этапов компанию ожидает неприятный сюрприз. Казалось бы, до победы один шаг, а тут неожиданно словно сквозняком «выдувает» все на что лидер привык рассчитывать. Ресурсы, которыми до того компания располагала, иссякают. Люди уходят. Срываются сделки, нарушаются сроки поставок, банк отказывает в кредите, а арендатор в крыше над головой. Неурядицы следуют одна за другой и каждую лидеру (больше некому) приходится «разруливать».

Складывается впечатление, будто судьба испытывает № 1 на прочность. Так и есть. Специалисты по эзотерике считают, что переломный момент — это действительно испытание, результат которого определяет: пустят Высшие Силы человека/бизнес на более высокую ступень или нет.

Можно посмотреть на ситуацию и более прагматисно. Качество работы лидера обусловлено движущими мотивами. Для управленческой деятельности таковых выделяют 10–12 (таб. 72). Однако далеко не каждый помогает руководителю быть эффективным (таб. 73). Некоторые мешают. Кроме того следует учитывать и природу удовлетворения мотивов (таб. 74).

Мотив Содержание мотива Форма проявления мотива в поведении и эмоциях Достижение успеха Стремление к достижению цели, получению положительного результата и переживанию успеха Самостоятельность, активность в поиске эффективных средств достижения цели, склонность к риску, высокой степени ответственности, уверенность в своих силах, поступках, желание добиваться успеха во всем, высокая самооценка Профессиональный Стремление погрузиться в содержание деятельности, вникать во все вопросы, заниматься совершенствованием процесса и результатов работы Интерес к содержанию работы, желание участвовать во всех заданиях, выполняемых подчиненными, чувство ответственности за работу, преобладание активности в решении задач над координацией и контролем за действиями сотрудников Социального признания, статуса, престижа Стремление к высокой социальной оценке своих заслуг, авторитету и уважению, известности, получению достойного статуса в обществе Ориентация в действиях на оценку начальства, умение быть в центре внимания при достижении успехов и в тени — при неудачах. Желание быть на виду, ориентация на авторитетное мнение, гибкость в работе с руководством Материальный Стремление к материальным благам, богатству, материальной независимости Практичность, расчетливость, учет соотношения усилий и затрат на работу и ожидаемого материального результата, ориентация на возможность получения дополнительных материальных выгод в процессе и по результатам работы, предпочтение гарантированных ближайших небольших выгод рискованным и отсроченным большим Безопасности, избегания неудачи Стремление ощущать себя в безопасности, избегать неудач, отрицательных оценок своей деятельности, трудностей, неожиданностей, ограничивать ответственность и самостоятельность Осторожность, склонность не рисковать, уход от самостоятельных решений и ответственности, страх действовать без указания «сверху», боязнь ошибки и наказания, низкая активность в незнакомых ситуациях и в решении новых задач, предпочтение исполнительских функций Соревновательный Стремление быть лучше других, добиваться более заметных и ярких результатов, получать более высокие внешние оценки, чем другие, не проигрывать ни в чем Отношение к работе как к соревновательной игре, постоянное сравнение своих действий и результатов с другими, ориентация на мнение оценивающего и достижения других, основной критерий внутренней оценки — «быть не хуже других» Уважение и самоуважение Стремление удостовериться в собственной значимости, возможностях, подтвердить свои достоинства, повысить самооценку и положительное отношение к себе Избегание чувства неполноценности, ограниченности, ущемленности, желание получить в результатах работы подтверждение своей значимости, чувствовать себя человеком, имеющим очевидные достоинства Самореализация, самовыражение Стремление к более полному выявлению и развитию своих способностей и реализации их в профессиональной деятельности, творческий подход к решению стоящих задач Предпочтение сложных, нетиповых задач, ориентация на качественный результат, на поиск нетрадиционных подходов в решении профессиональных задач, способность увидеть новое и перспективное в обычной ситуации, высокая чувствительность к оригинальным идеям Власть или доминирование над другими Стремление оказывать влияние на других, быть признанным лидером, подчинять других своим целям и интересам, иметь особый статус и более широкие возможности Склонность руководить другими, подчинять своей воле, держать под контролем ситуацию и подчиненных, готовность к борьбе за место и роль лидера, соперничество за более высокую должность, отсутствие склонности к компромиссам в вопросах руководства Независимость Стремление быть внутренне, духовно свободным, не зависеть от воли и мнения других, быть способным к самостоятельной жизни, уверенным в своих силах, способностях и убеждениях Самостоятельность, привычка рассчитывать в основном на свои силы, чувствительность к форме взаимоотношений с руководителями и коллегами, ориентация на строгое соответствие результатов работы требованиям поставленной задачи, жесткая психологическая защита, низкие способности к командной работе Ответственность перед другими Стремление в полной мере выполнять свои обязательства, не создавать трудности и неудобства своими действиями другим людям, оправдать их ожидания Ориентация на интересы других людей, развитое чувство ответственности, обязательность, полное удовлетворение от выполнения долга

Таб. 72

Основные мотивы деятельности менеджеров (по материалам www.hrm21.ru)

Мотивы, положительно влияющие на эффективность Мотивы, относительно влияющие на эффективность Мотивы, негативно влияющие на эффективность Достижение успеха, материальный, самореализация (в тех случаях, когда человек имеет способности к управленческой деятельности), социальный статус, престиж, власть, доминирование над другими, ответственность перед другими Социальный признание, саморазвитие, личностный рост, профессиональный, избегание неудачи, межличностное общение, независимость, самоуважение Познавательный, самореализация (если реализуемые способности далеки от управленческих), жажда приключений

Таб. 73

Эффективность мотивов управленца (по материаолам www.hrm21.ru)

Вид мотивов Способ удовлетворения Мотивы Внутренние за счет внутрениих резервов: ощущений (чувство успеха, выполненного долга), самооценкой, соответствием определенным ценностям, переживаниями интеллектуальных и творческих достижений Самореализация; профессиональный; уважение и самоуважениея; независимость Внешние Удовлетворяются за счет социальных резервов: материальными ценностями, внешними оценками, статусом в обществе, властью Достижение успеха; материальный; социальный статус, престиж, признание; ответственность перед другими; избегание неудачи; соревновательный; власть, доминирование над другими

Таб. 73

Способ удовлетворения мотивов управленца (по материалам www.hrm21.ru)

Обобщив данные приведенных таблиц, можно вывести матрицу эффективности лидера, как менеджера (таб. 74). Качество работы лидера будет высоким, если он стремится к самореализации при условии наличия способностей или реагирует на внешние мотивиторы. Например, жаждет успеха.

Характеристика мотивов Внутренние мотивы эффективности Внешние мотивы эффективности Усиливают эффективность Самореализация (только в тех случаях, если у человека есть реальные способности к управленческой деятельности) Достижение успеха, материальный, власть, доминирование над другими, ответственность перед другими Относительно усиливают эффективность Профессиональный, самоуважение, независимость Социальный статус, престиж, избегание неудачи, соревновательный, общение Мешающие эффективности Самореализация (если реализуемые способности далеки от управленческих) Быть таким как все (не выделяться), избегание самостоятельность

Таб. 74

Мотивы, определяющие эффективность менеджеров высшего звена

Естественно, амбициозные цели ставят перед собой далеко не все руководители компаний. К тому же, многим не достает и нужных способностей. Поэтому большинство начинающих бизнесменов, выведя компанию на уровень рентабельности, думают: «вышел в плюс и ладно», «большая компания — большие проблемы, зачем мне это») и останавливаются. С этого мгновения бизнес согласно кривой Ухтомского начинает скатываться в стагнацию (см. рис. 3 «детская смерть»). В состоянии стагнации компания тоже может жить. Коль найдутся средства, на них можно медленно и печально разоряться. В отсутствии оных — долго и обреченно перебиваться «с хлеба на воду» на задворках рынка. Не исключен и третий вариант. Когда–нибудь, подкопив силенок, компания вырвется из состояния «анабиоза» и сделает шаг вверх на второй этап. Но это уже будет совсем другая история.

В момент перехода с первого этапа на второй успех проекта зависит от мотивации лидера, от того сумеет ли он проявить характер, совладает ли с собой и людьми, захочет ли двигаться дальше

В нашей лидер, пройдя испытание на компетентность, выводит таки компанию на второй этап. Ура!..и в качестве награды получает новые проблемы. «Здесь, знаешь ли, приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте! Если хочешь попасть в другое место, тогда нужно бежать по меньшей мере вдвое быстрее!», — цитата из «Алисы в стране чудес» как нельзя лучше описывает реалии второго этапа.

Настоящий бизнес, серьезные деньги начинаются тогда, когда найдены, сформированы и актуализированы все нужные составляющие бизнес–процесса, когда завершен поиск оптимального рецепта маркетинг–микса и, главное, не угасла сила ведущая, толкающая, тянущая бизнес к свершениям — желание лидера идти вперед.

Самая большая трудность этого времени состоит в том, что решать задачи, большие и серьезные — наступать: и побеждать (вопрос выживания уже решен), фирме придется на фоне привычного дефицита материальных и управленческих ресурсов, за счет все того же человеческого ресурса. Однако теперь эксплуатация его будет еще более жестокой и изощренной. Это на первом этапе компании нужны были «какие–то» человеко–часы и знания. Второй этап — время работы на результат.

Целями второго этапа являются:

? работа на результат;

? создание и укрепление позиций компании на рынке.

При этом цели лидера — научиться

? увеличивать прибыль компании;

? управлять процессом продаж;

? управлять компанией;

? делегировать полномочия и требовать отчетности о ходе работы;

? сознательно распределять свое время;

? сформировать команду;

? сформировать стандарты работы компании;

? создавать критерии контроля.

То есть не быть больше «Фигаро здесь, Фигаро там», не подменять собой всех кого можно и нельзя, а стать управленцем. Задача это не из простых. Так как отличительной чертой второго этапа (таб. 75) является отсутствие четких и осознанных критериев управления всеми без исключения ресурсами.

Функция управления Основные задачи на втором этапе развития компании Организация Разделять однородные действия, заранее реагировать на возникновение угрозы. Способ: информировать, подсказывать Мотивация Материально заинтересовать в получении необходимого результата Контроль Выявлять причины нарушений и резервы улучений Планирование Определять наиболее вероятное развитие событий; устанавливать цели

Таб. 75

Функции управления на втором этапе развития компании

(по материалам ww.bali.ostu.ru)

В кадровом вопросе не понятен принцип ротации и подбора кадров. В материальном нет системы учета, эффективных правил эксплуатации. Управленческая парадигма не дозрела до рождения ценностей, методов, подходов, приемов, то есть до конкретизации бизнес–процесса. В эмпирическом виде находится и стратегия развития. То есть № 1 уже понимает что и как надо делать, дабы компания удержалась и преуспела на рынке (таб. 76), еще не может по пунктам написать план действий.

Составляющие бизнес–процеса 2 этап Маркетинг Нацеленность на сбыт. Компания реагирует на действия рынка, но не предвидит их. Происходит рост продаж, неконтролируемая экспансия Экономика и финансы Так как уровень продаж постоянно растет, расходы обеспечиваются собственными доходами, но покрываются только минимальные потребности. Зачастую происходит распыление финансов на различные «игрушки» основателя (новые направления бизнеса) Менеджмент Стиль менеджмента, как правило, автократический. Высокая самоуверенность основателя, «головокружение от успехов». Деятельность компании организована вокруг людей, а не процессов, еще не существует строгих должностных обязанностей, часто наблюдается дублирование или совмещение функций Вероятные причины краха Компания может попасть в «западню основателя». Причины бывают разные, но основная причина одна — нежелание лидера трезво взглянуть на реальность и отказаться от старого способа мышления и поведения, который становится несовместимым с дальнейшим развитием организации Проблемы Неконтролируемый отток денежных средств, частые увольнения ключевых специалистов, низкое качество продукции и т. п.

Таб.76

Составляющие бизнес–процесса на втром этапе (по материалам www.progressive-management.com.ua)

На втором этапе главный принцип управления заключается в решении только насущных проблем, тех, что возникают «здесь и сейчас». Думать впрок нет ни времени, ни возможности. Главное, чтобы лидер имел хоть относительное представление, куда он хочет привести компанию, и минимально продуманную стратегию, дабы не терять время на бессмысленные метания

Не конкретизированы также тактика и операционное управление. Их подменяют ежедневное реагирование на возникшие ситуации и «разбор полетов». При этом 99,9 % времени «съедает» вопросы сбыта.

Из всех показателей, коими можно охарактеризовать работу компании, во времена второго этапа, самый главный — объем сбыта (таб. 77). Поэтому, какие бы проблемы не стояли перед молодым растущим бизнесом, какими бы они не виделись громадными и не разрешимыми, если у компании налажен процесс реализации продукции, то хорошо и все остальное. Отсутствие: элементарного и важного, нужного и желанного чего бы то ни было, при всей остроте ситуации, на самом деле — мелочи жизни, на которые можно не обращать внимания.

Составляющие стратеги Содержание Цель Стремится управлять объемом продаж и выработать бизнес–процесс Тактика продаж Увеличение количества контактов с клиентами, повышение качества работы, как следствие — более системный результат. Уменьшение товарной линейки приводит к концентрации усилий Особенности Закладываются основы управления заказниками посредствои активной деятельности продавцов; и управлениеобъемом продаж, дебиторской задолженностью, прибылью Проблемы Отсутвие контроля процесса продаж. Как следствие: нереальные планы продаж, высокая дебиторская задолженность. Зависимость от «звез» продаж

Таб. 77

Стратегия продаж на втором этапе

Поэтому, главная прерогатива компании — сбыт! И не важно какой ценой! Хватаясь за все подвернувшиеся проекты, часто превышающие возможности молодой компании, бизнес растет в собственных глазах и мнении рынка. При этом как бы ни сложилась судьба супер–проекта, бизнес остается в выигрыше. Если все удается — успех становится стартовой площадкой для новых амбициозных планов. Если допущенные ошибки исправлены за счет фирмы, проект становится новой страницей портфолио и также способствует имиджу нового бренда. Даже поражение, когда полностью утратив ощущение действительности, фирма берется за задание невыполнимое и терпит закономерное фиаско, идет на пользу. Ведь получен опыт ведения большого проекта, компания ощутила свой потенциал, сделала нужные выводы и применит их на практике при первой подвернувшейся возможности. Случайной неудаче не под силу сокрушить оптимизм второго этапа. Для развивающегося бизнеса мир полон возможностей. Не вышло с одним клиентом, найдется другой, третий, двадцатый. Что удивительно, так и происходит. Чем активнее позиция компании, чем безудержнее она рвется вперед, тем быстрее и проще «обрастает» целевой аудиторией и легче выстраивает с ней отношения.

Объем сбыта — самый главный показатель для молодого растущего бизнеса. Если в компании со сбытом порядок, то в норме и все остальное

И тем напряженнее становятся обстановка внутри самой компании. Проблемы зреют в отношениях между лидером и командой и внутри самой команды.

Во время второго этапа прежде дружная «семья» начинает дробиться на «стаи» и «стайки». В компании уже появились деньги и за возможность их получить/заработать сотрудники ведут бои местного значения. Идет борьба и за внимание шефа. Ведь его расположение — это карьера, бонусы, лучшие условия труда, выгодные проекты и т. д. Главное оружие — рассказы о своих подвигах: «Иван Иванович, я все–таки молодец: такого сложного покупателя уломал. Думал, сделка сорвется, но нет, час возился и сделал–таки…» Не меньшим стараниемперсонал скрывает проблемы. Те же, кому хвастаться особо нечем, недостаток результатов компенсируют пирожками, приглашением выпить пиво, кокетством. Отличить зерна от плевел практически невозможно, так как желание быть «особой, приближенной к императору», подпитывается исключительно чистым чувством — пылкой любовью к деньгам.

К середине второго этапа в компании собирается достаточное количество новеньких, которые пытаются противопоставить себя старожилам. Сражаются старички и новички без устали и компромиссов за должности и «близость к трону». В необъявленной войне — хотя первые тыкают шефу, хлопают его по плечу, говорят: Генка или Петрович; а вторые обращаются к руководству на «вы» и по имени отчеству — победа чаще достаются «варягам». Против своих играет сила привычки, инерция мышления. «Да что они могут? Только и знают, что петь с моего голоса…» — думает № 1 о своих соратниках, не замечая, что «старая гваридия» ассоциируются с воспоминаниями о прошлым, а новые люди — с надеждами на будущее.

Однако, прошлое — сильный якорь и оторваться от него не каждому под силу. Лидер часто (иногда даже вопреки здравому смыслу) остается предан своим старым соратникам и тогда новенькие оказываются в оппозиции и пытаются вырвать шефа из–под влияния конкурентов.

Эта мышиная возня может быть на руку компании, если лидер умело управляет своими подчиненными, но чаще приводит к бессмысленной тране сил и выгоранию ценного чевеческого ресурса.

На втором этапе руководителю сложно соблюдать равновесие сил между новыми и старыми сотрудниками. Поддавшись эмоциям, он поддерживает только одну из сторон. И делая ставку исключительно на, «купленных» по рыночной цене специалистов со стороны, не замечает, как выросла его команда. Или же, отдав ключевые позиции «старой гвардии», отказывает в доверии новым специалистам

Лирическое отступление.

Один любвеобильный начальник отдела использовал такую тактику: он брал в любовницы симпатичную толковую сотрудницу, доверял ей ответсвенный участок работы и помогал состояться, как специалисту. Затем появлялась новая пассия. Прежняя при этом не только не увольнялась, но и всячески поддерживалась премиями и доверительной дружбой. В итоге, начальник отдела приводил ситуацию к тому, что экс–любовница все время пыталась затмить соперницу производственными показателями. Та, в свою очередь, тоже неустанно «рыла землю», выслуживая похвалу и желая досадить предшественнице. Что очень положительно сказывалось на общем производительности труда отдела.

На втором этапе в отделе продаж назревают свои конфликты. Главный разгорается из–за клиентов. Менеджеры спорят кто чей. Компания пытается ввести дифференцированную оплату за новых и старых, чем провоцирует начало гражданской войны с ОП. Сейлы, осознав, что работают в первую очередь на свой карман, соответвующим образом пытаются повлиять на стратегию компании. Они «выдавливают» скидки, навязывают производству сверхсложные проекты или складам/логистике экстремальные условия поставки и т д, Если клиент проявляет интерес к какому–нибудь отсуствующему в ассортименте товару, сейлы нередко провоцируют руководство сделать закупки, не беспокоясь, что товары осядут на складе.

Бурные реалии второго этапа, решительно отличаясь от «семейной» идиллии, царящей на первом, приводят к оттоку из компании слабых игроков. Марк П. менеджер компании С. так охарактеризовал это время: «…тогда текучесть кадров была просто бешеной. В итоге остались люди с очень высоким уровнем адаптации. А как иначе, если концепция продаж все время меняется, чуть ли не каждый день. Это была неопределенность как норма жизни…». Николай А., начальник торгового отдела компании Т. согласен с коллегой: «Мне приходилось постоянно искать персонал для ОП. Люди приходили и уходили. Оставались преимущественно не очень грамотные, но довольно гибкие и агрессивные менеджеры» (из интервью).

Слабые игроки уходят, сильные остаются и становятся еще сильнее, образуя сплоченную закаленную команду, с которой можно в пир и мир. Нигде не пропадешь. Главным образом потому, что люди эти относятся к уникальной категории «прорывников». По сути это — революционеры, аферисты и обманщики. Не очень грамотные, потому отвергающие правила ведения бизнеса; очень любознательные, потому проявляющие чудеса находчивости; очень агрессивные, потому не боящиеся риска, они благодаря креативному подходу к жизни, природной гибкости и напору достигают результатов.

Лирическое отступление

Удержать под контролем «прорывников» невозможно, да и незачем. Пройдет немного времени и анархистов деятельной эпохи сменят серьезные рафинированные функционеры. Без потуг к экспромту, без тяги к экспансивным выходкам онина третьем этапе методично и выверено формализируют бизнес и «выдавят» из компании приверженцев свободы. Так было. И так будет. Революции (в нашем случае переход на следующий этап) всегда пожирают своих детей. Энтузиастов первого этапа, положивших силу и энергию, для того чтобы рынок заметил новую компанию, сменили «безбашенные прорывники». Сделав свое дело — «продавив» на втором этапе рынок, завоевав компании место под солнцем — и они превратились в балласт. Пожинать плоды трудов своих предшественников будут люди третьего этапа. Но об этом позднее

Держать эту публику следует в узде. Поэтому ни одно производственное мероприятие не должно обходиться без шефа. Только тотальный контроль способен дисциплинировать и собрать в кулак молодой бизнес. Как бы ни хотелось шефу самоустраниться от сует делать это нельзя ни в коем случае. Эра кабинетного руководства еще не наступила. Все должны знать, что лидер — здесь, рядом и готов с мечом наперевес броситься всем и каждому на помощь по первому зову.

На практике лидер часто бросается помогать подчиненным без зова и без всякой необходимости, подменяя контроль вмешательством во все дела и решения исполнителей. Внешним основанием для этого служит идея «Я отвечаю за все». Однако внутренняя подоплека — неумение/нежелание делегировать полномочия. Которое очень скоро станет для бизнеса оковами.

К завершению второго этапа излишняя централизация власти, ределегирование полномочий и другие проявления ручного управления, становится для компании тормозом в развитии. Лидер должен понимать: ограничивая возможности бизнеса собственными персоналиями он мешает решать задачи иного, более высокого порядка

Пока же все идет своим чередом. И лидер решает насущные задачи.

Задача 1. Сохранить кадры. Удержать продацов. Так как главный приоритет компании — прибыль, а ресурс ее получения — персонал, то все внимание лидера нацелено на сотрудников, особенно тех, от кого зависит финасовая успешность компании. Их, во что бы то ни стало, надо удержать. Даже кризис не ослабил острейший дефицит прибылеприносящих профессий. Что ж говорить про «мирное» время. На сегодняшний день успех практически любого предприятия зависит от уровня продавцов, руководителя отделов продаж, коммерческого руководителя. Поэтому главная задача кадровой политики на втором этапе — сохранить кадры. В первую очередь, «прорывников», на которых держится бизнес. Во–вторую, на всякий случай, остальных, чтобы не потянули за собой нужных.

Так как денег в компании мало, нематериальная мотивация по–прежнему подменяет собой материальную. «Пряниами» остаются уже наработанные ранее стимулы: ощущение команды, энтузиазм, стремление довести до логичного завершения начатое и т. д. А вот в списке «кнутов» появляется новинка. Чтобы решить свои кадровые вопросы лидер должен донести до сотрудников истину: самый страшный и непростительный грех — это увольнение. Достигается подобный эффект следующим образом: едва кто–то уходит из компании, как начинается общественная казнь, она же кампания по разоблачению. «Вот он и проявил свою истинную суть. Мы на него надеялись, а он…Впрочем, я, да и мы все всегда подозревали, что он — не наш человек!». Из тех же соображений специалисты не рекомендует принимать на работу тех, кто покинул компанию, а потом захотел вернуться. Команда должна знать: «кто не с нами, тот против нас», обратного хода нет, предатели по определению не могут быть возвращены в «лоно партии».

Лирическое отступление

Чтобы уход из компании одного активного сотрудника, не повлек за собой цепочку следующих увольнений, чтобы другим неповадно было даже смотреть «на сторону», отступника объявляют коварным злодеем и приспешником конкурентов. Как показала практика, большинство сотрудников, наслушавшись о своем бывшем коллеге мерзостей, не рискует противопоставить себя команде, не хотят становиться изгоями, врагами и предателями.

На втором этапе лидеру во чтобы то ни стало должен сохранить кадровый состав компании, особенно из числа «прорывников»

Лирическое отступление

Эффективные отношения между лидером и персоналом могут быть представлены следующей моделью: руководство «продает» должность с ее специфическими правами и обязанностями; работник «покупает» этот товар, выплачивая цену — свой труд. Соответственно, «сбыт кадровых позиций» будет успешным, если продавец (лидер) будет ориентирован на потребности клиента (сотрудника).

Задача 2. Заставить сотрудников работать больше и лучше. Для решения этой задачи существуют два пути. Больше платить, что на втором этапе невозможно. Или создать соответвующую психологическую атмосферу, которая сама вынудит работника выкладываться по полной. Следуя второму пути (раз денег нет, значит и выбора нет), лидеру придется перевоплотиться. На втором этапе роль Вожака уже не актуальна, ее идеологический ресурс исчерпан. Повлиять на «безбашенных прорывников» лидер сможет только в качестве Вождя и Героя.

Идеология — это логическая и психологическая основа системы управления персоналом. Она формирует систему взглядов и поведенческие модули, программируют стандарты, которыми люди оценивают действительность и друг к другу

Для тех, кто не приемлет пафос: небольшое объяснение. Превращаться в Вожака, Вождя и Героя — мера вынужденная, оправданные исключительно производственной необходимостью. Лидер может и не становится кумиром и строить отношения с коллективом в прагматичной плоскости. Но тогда за ненормированный рабочий день, за выполнение сложных заданий и решение глобальных проблем придется платить. Причем изрядные суммы. Ведь немереный трудовой энтузиазм, преданность, самоотдача, настойчивость в достижении цели, готовность идти до конца, желание «гореть на работе», «пахать от забора до обеда» и терпеть сумбур и суету стоит дорогого.

Потому «каждый выбирает для себя женщину, религию, дорогу» и способ мотивации персонала.

Следующее объяснение для тех, кто не любит «прогибаться под изменчивый мир». У каждого этапа свои стандарты и инструменты управления. Задача первого этапа — объединить людей вокруг идеи, связать их общей целью, превратить в единомышленников, направить разрозненные усилия в одну сторону — решалась в рамках организационной структуры «семейного типа», в которой лидер играл роль Патриарха, строгого, но справедливого.

Лидеры, ставшие кумирами для своих подчиненных, используя их восхищение, могут экономить ФЗП

На втором этапе, чтобы продавить рынок, компании нужен таран. Нужен полк кавалерии во главе с Чапаевым, готовый ввязаться в любой бой и биться до последней капли крови. Но в атаке нет места сомнениям. Ради победы бойцы–сотрудники должны слиться «в едином порыве» и делать/думать то, что указывает им № 1. Для этого подчиненные должны безоговорочно верить, что их командир — ЛУЧШИЙ. Лучший продавец, лучший переговорщик, лучший кто угодно, но всегда и во всем только «впереди планеты всей». Условно говоря,!

Лирическое отступление

Из интервью менеджера по продажам К.: «Если начальник отдела сказал, что у клиента есть деньги, то пусть клинт сколько угодно убеждает меня что денег нет. Все равно я продам товар».

Неформальная мотивация позволяет решать вопросы управления персоналом более дешевыми средствами.

Быть Вождем&Героем — занятие не простых. Кумир не имеет права быть самим собой и естественным образом реагировать на события: горевать, колебаться, бояться. Его рефлексия в штурмовых буднях второго этапа воспринимается коллективом, как слабость и приводит к сомнениям в непогрешимости первого лица и возможности грядущей победы. Последствия чего страшны и необратимы. В массах начинается разброд и шатание, паника, пораженческие настроения, то есть полная демотивация. Что во время непрерывной атаки, которую ведет компания, равносильно самоубийств.

Это отнюдь не гипербола. В общем виде мотивация персонала имеет четыре составляющих:

? материальное стимулирование (зарплаты, премии, бонусы);

? нематериальная мотивация, требующая инвестиций (путевки, питание, страховка и т. д.);

? нематериальная мотивация, не требующая инвестиций (программы признания и поддержки: корпоративная культура, «эмоциональные поглаживания»: вымпелы, грамоты и пр.)

? нематериальная мотивация, не требующая инвестиций — мотивация со стороны лидера.

При этом из–за различий в природе вместе четыре фактора работают крайне редко. В основном на каждом этапе решающее воздействие оказывает только один из видов (таб. 78).

Составляющие мотивации Время максимальной активности Девиз момента/Проявление мотивации Материальное стимулирование 3 этап развития компании «Ничего личного, только бизнес»/Персонал чувствителен к размеру оклада, премии, бонуса и слабо реагирует инструменты идеологической направленности Нематериальное стимулирование (требующее инвестиций) 4 этап развития компании «Нас и здесь хорошщо кормят»/Персонал чувствителен к условим работы, качеству и размеру социального пакета и т. д. Программы признания 1 этап развития компании «Вместе весело шагать»/Персонал чувствителен к комфортной «семейной» обстановке, проявлению взаимовыручки, доверительным отношениям с шефом и т. д. (нематериальное стимулирование не требующее инвестиций) Мотивация со стороны шефа (нематериальное стимулирование не требующее инвестиций) 2 этап развития компании «Быстрее, выше, дальше»/ Персонал, ориентирован на достижение результата и чувствителен к факторам, способствующим его достижению. Мотивация со стороны лидера становится для сейлов дополнительным источником энергии для зарабатывания денег, если носит развивающий характер. Или тормозом, если носит негативный характер

Таб. 78

Актуальность мотивациионых программ по мере эволюции компании

На втором этапе двигательной силой развития компании, ее главным мотивационным инструментом является лидер. Если он «горит» на работе, выкладывается по полной, служит примером для подражания, все знает, все умеет, всему учит, во всем помогает, некоснительно верит впобеду и выдает время от времени «волшебные пендели», то мотивация персонала будет высокой. Если же шеф усомнился в победе или самоустранился даже лихие «прорывники» сникнут и опустят руки. «Если шеф невесел, значит, дела наши совсем плохи…» — скорбный шепот, гуляющий по офису — ничто иное, как предвестник скорой безвременной кончины бизнеса.

Посему ни жалоб «ой, все пропало», ни риторических вопросов «что делать?», ни уныния в программе лидера быть не должно по определению. Коллектив ожидает от № 1 директив и звонких лозунгов «Вперед! Все классно! У нас все получится!» и другого не приемлет.

На втором этапе следует неустанно подпитывать веру сотрудников в успех. Это внутрикорпоративный PR — мощный инструмент поднятия духа и прекрасный стимулятор продаж. «Мы наиболее быстро развивающаяся компания на рынке», «я тебе, как другу, скажу, но ты никому…мы сейчас ведем переговоры… речь идет о баснословных суммах…» — намеки, обощения, преувеличения отлично поддерживают тонус и способствуют росту результативности труда

Лирическое отступление

Что характерно, обосновывать пламенные призывы совсем не обязательно. Идеология апеллирует к эмоциям, то есть правому полушарию мозга, управляющему 95 % поведения человека. Аргументы же обращены к логическому левому полушарию, которое может контролировать лишь 5 %. Поэтому наэлектризованная идеей масса в состоянии ажитации, не нуждается в обоснованных целях. Достаточно факта: «У нас все получится», без всяких «…потому что» и «…так как».

Не нужны в эпоху энтузиазма и пространные речи. Народ все равно усвоит необходимый и достаточный минимум: позитивный настрой призыва, сакраментальное «у нас» и восклицательный знак в конце предложения.

Характристика деятельности компании на втором этапе:

? деятельность только в рамках первоначальной бизнес–идеи;

? децентрализация управления;

? делегирование полномочий;

? разработка и формализация бизнес–процесса

Эмоциональные инъекции, которыми лидер накачивает свой персонал (особенно контактирующий с внешней средой) увеличивают энтузиазм сотрудников, что помогают сдерживать/преодолевать страхи — главные помехи на пути к успешным продажам. В свою очередь, «заряженные» энегией лидера, менеджеры, встречаясь с новыми клиентами, «заражают» их своими энергией и энтузиазмом и, таким образом «вербуют» лояльных компании клиентов. В результате, покупатели начинает легко и практически добровольно «сдаваться».

Обсуждение этих «капитуляций»: «я ему сказал…он мне сказал…вы представляете…» превращается в настоящие «мастер–классы», которыми большей частью и ограничивается профессиональная подготовка персонала. Однако при наличии денег на втором этапе у лидера возникает мысль и о системном обучении.

Лирическое отступление

Успешность зависит от трех факторов:

? прирожденных способностей;

? приобретенных способностей;

? энтузиазма.

Энергичность и умение зажечь своей идеей отличает всех успешных людей

Лирическое отступление

А. Шварценеггер — первый на протяжении 7 лет был победителем самого престижного конкурса бодибилдеров «Мистер Олимпия»! Позже известный спортсмен стал известным на весь мир киноактером. В одном из интервью Шварценеггера спросили: «Может Вам стоит попробовать себя в политике, раз у Вас такие результаты в спорте и киноиндустрии?». На что Арнольд ответил: «Нет уж, извините. С моим–то энтузиазмом! Если я полезу в политику, то стану, по меньшей мере, губернатором или президентом. Хотя, возможно, в будущем так оно и будет…»

Однако, хотя ученье — свет, оно не на пользу второму этапу. Энтузиасты не любят учиться. У них собственный, редко совпадающий с каноническим, взгляд на все происходящее. К тому же, они нигилисты и мнение самого просвещенного гуру подвергают сомнению. Бухгалтер во время второго этапа изобретает проводки. Логистик — логистические схемы, менеджер по продажам — способы влияния на клиента. Ноу–хау возникают в головах своих создателей легко, играючи, без напряжения, поэтому, как показала практика, перегружать системным образованием «прорывников» практически бесполезно. Если есть смысл обучать персонал, то только простым и наглядным рецептам, необходимым ура–специалистам для решения актуальных для них узких практических задач.

Не стоит на втором этапе и перегружать персонал бумажной волокитой. Любая формализация бизнес–процессов в это время — пустая трата времени и сил. Это доказано на практике. Энергия развития на втором этапе такова, что не укладывается в рамки норм и отчетов, не стоит и пытаться… «Мы с самого начала пытались контролировать процесс продаж, но до определенного момента все попытки были напрасны. Руководству не хватало рук, а народу — желания вести учет. Ирина Л., коммерческий директоркомпании В. (из интервью).

Лирическое отступление

Слово «энтузиазм» происходит от греческого entheos, что означает «вдохновленный». Буквальное значение слова — «владеемый Богом» или en theos, т. е. «в Боге».

Для молодого, развивающегося бизнеса неведомо слово «порядок». Его законы — это поиск сиюминутной выгоды, ситуативная этика и максимальная гибкость

Всему свое время. Когда компания завоюет свое место на рынке, в преддверии новых денег лидеру станет ясно: старые векторы развития уже не эффективны. Работа на результат в отсутстувии порядка приводит к огромным потерям.

Эволюция начнется с формалицации движения информационных потоков. Пока информация передается устно по принципу: сказал–сделал. Или … сказал–забыл. Или сказал и перепутал. Вариантов может быть много. Главное, переходя от подразделения к подразделению, или от человека к человеку, информация сокращает свой объем, искажается и приводит к коммуникационному хаосу. То есть состоянию, когда какая–то операционная ошибка может повторяться десятки раз, нужные бумаги постоянно исчезают, не нужные — дублируются и т. д. и т. п.

К концу второго этап ситуация обострится настолько, что в отсутствии системы, в увеличивающемся потоке заданий, информация просто перестанет проходить по структурным артериям организации. Естественно из–за этого будут теряться заказы, деньги, пострадает имидж фирмы. Лишь дойдя до крайности, коммуникационный хаос родит систему документооборота. Медленно, натужно, локально, но подразделения в финале второго этапа начнут общаться между собой на уровне докладных и служебных записок.

Далее возникнут служебные инструкции, распределение ответсвенности между персоналиями и подразделниями, что станет локомотивом очередной перестройки и выхода компании на третий этап.