Как найти подход к «поборнику» на работе

Из «поборников» могут получаться прекрасные коллеги: они самостоятельны, очень заинтересованы в эффективности, им не нужен надзор, и они прекрасно определяют пределы своих возможностей.

Кроме того, окружающих воодушевляет работа с людьми, которые выполняют все, что обещают. Другие люди знают: если «поборник» говорит, что сделает дело, то дело будет сделано. Начальник может сказать «поборнику»: «Когда появится возможность, не могли бы вы рассмотреть вот эту проблему и поделиться со мной выводами?», – и больше ни словом не обмолвиться об этом задании, а потом, спустя шесть недель, получит от «поборника» полный отчет.

Из них могут получаться прекрасные начальники, потому что они четко определяют ожидания и сами крайне дисциплинированны. Начальник-«поборник» подробно расскажет, чего именно он ожидает от человека, занимающего конкретную должность, справедливо подойдет к соблюдению правил и расписаний и проявит прозорливость на длительном пути к цели; он не станет внезапно менять цели, методы или сроки выполнения задач.

«Поборники» очень расстраиваются, если все же совершают ошибки или нарушают обязательства, – порой непропорционально.

Из «поборников» получаются хорошие предприниматели или фрилансеры, они справляются с любого рода дополнительными подработками в силу своей самомотивированности. Они умеют определять, что необходимо сделать, а потом доводят дело до конца, даже если над душой не стоит клиент, покупатель или начальник, готовый призвать их к ответу. Анализируя результаты своей репрезентативной выборки, я с интересом увидела, что при возрастании уровня дохода человека он с большей вероятностью оказывается «поборником» (и с меньшей – «бунтарем»).

Однако порой «поборники» проявляют нетерпение и раздражительность, когда другим людям трудно оправдывать ожидания. Начальник-«поборник» может сопротивляться, не желая отвечать на вопросы «скептиков» и возражая: «У нас есть служебная записка о новом дедлайне от корпоративного директора, и я уверен, что у него есть веская причина изменить сроки. Давайте перестанем спорить об этом и возьмемся за работу». Начальник-«поборник» может сопротивляться введению систем отчетности, необходимых «должникам», – таким, например, как установление дедлайнов или соблюдение режима выходных дней, – поскольку просто не понимает, почему в них возникает нужда. Работа начальника-«поборника» с сотрудниками-«бунтарями», вероятнее всего, станет настоящим испытанием (для обеих сторон).

«Поборников» расстраивает неспособность других оправдывать ожидания. Один «поборник» объяснил:

«Я – «поборник», работаю врачом в популярной клинике общего профиля, а мои партнеры – «скептики» и «бунтари». Они любят устанавливать для нашей клиники правила, которые могут оказываться нереалистичными, и меня как «поборника» очень раздражает, когда эти правила обходят или нарушают. Часто я оказываюсь единственным, кто соблюдает эти правила, а то и хуже: мне порой приходится контролировать своих старших партнеров, когда они не оправдывают тех ожиданий, которые, по их же собственным утверждениям, введены ради нас всех. Я намерен настоять на том, чтобы нам не устанавливали жесткие правила, так как их необходимо варьировать в каждом индивидуальном случае».

Иногда «поборникам» трудно делегировать ответственность, поскольку они по умолчанию полагают, что другие наделают ошибок или будут плохо выполнять свои обязанности.

Временами «поборники» зацикливаются на процедурах и расписаниях, они не могут не обращать внимания на правила, даже бессмысленные, и они могут не понять, что настало время внести изменения. «Поборникам» может быть трудно отказаться от бесцельного ожидания или дать себе передышку. Им также непросто быстро перестроиться, так что окружающим следует стремиться заблаговременно (и с большим запасом времени) предупреждать их о любых переменах или новых задачах.

Людям, управляющим «поборниками», полезно помнить, что, поскольку «поборники» терпеть не могут обманывать ожидания, им может быть трудно расставлять приоритеты: все ожидания кажутся им одинаково важными. Чтобы противодействовать этому, начальнику или коллеге следует четко расставлять приоритеты: «В обычное время ваш еженедельный отчет нужен мне каждую пятницу, но когда нужно сдавать годовой отчет, вполне можно пренебречь недельным, пока мы готовим годовой. Годовой отчет важнее».

В силу своего стремления соответствовать и внутренним, и внешним ожиданиям «поборники» могут отказывать в помощи другим, если это означает, что им придется отставить в сторону собственные обязательства.

«Поборники» очень расстраиваются, если все же совершают ошибки или нарушают обязательства, – порой непропорционально. Одна моя подруга-«поборница» – редактор крупной газеты. «Я просто терпеть не могу, когда в статью, над которой работала, вкрадывается ошибка, – рассказывала она мне. – Кажется, другие люди не видят в этом ничего особенного, но я чувствую себя ужасно». Такие комментарии как «Подумаешь, большое дело» или «Никто даже не заметил» – не утешение для «поборника»; лучше что-то вроде «Вы сделали все, что было в ваших силах, и лучше не смог бы сделать никто». Поскольку «поборники» терпеть не могут «портачить», они могут ершиться или вести себя враждебно, когда им говорят, что они допустили ошибку.

Поскольку «поборники» хотят оправдывать ожидания, они могут отказываться воспользоваться новой возможностью, если опасаются, что не сумеют ее реализовать. Разумеется, иногда эта особенность полезна, ибо она означает, что «поборники» хорошо умеют устанавливать границы; но иногда от нее больше вреда, чем пользы, если человек не желает ставить перед собой трудные задачи из страха, что не сможет «справиться, как надо».