Глава 4. Линзы доверия

После почти двухчасовой частной встречи в средневековом замке Брдо в Словении Джордж Буш и Владимир Путин дали интервью, пообещав, что будут работать вместе над сохранением мира и вступят в новую фазу российско-американских отношений. «Я посмотрел ему в глаза, – сказал Буш. – Мне показалось, что он надежный и ему можно доверять. Мы хорошо побеседовали. Я заглянул в его душу; человек глубоко предан своей стране и ее интересам».

«Могу ли я доверять ему? Да»[37].

Джордж Буш на этой встрече сделал то, что и все люди при первой встрече: он посмотрел на Путина сквозь линзы доверия. Люди используют их, когда знакомятся с вами или чувствуют, что еще недостаточно хорошо вас знают. В далеком прошлом приходилось каждый день точно определять, хочет ли другое существо навредить. Сегодня мы меньше беспокоимся о физической безопасности, а больше о том, можно ли доверять новым знакомым.

Мы хотим знать, представляют ли другие люди угрозу для нас, наших отношений, карьеры, счастья и благополучия. Мы будто спрашиваем нового знакомого: «Доставите ли вы мне неприятности?» Нас интересует, станет ли новый коллега конкурентом и будет ли саботировать работу. Мы гадаем, поселились ли рядом дружелюбные и ответственные люди или они будут устраивать шумные вечеринки или жаловаться по любому поводу. «Можно ли мне отключить внутреннюю сигнализацию или нужно оставаться начеку?» Окружающие думают о нас то же самое. Такая защита дает огромные преимущества, особенно на работе. Иначе придется расплачиваться. Исследования показывают, что готовность делиться знаниями с коллегами определяется чувством доверия[38]. Люди раскрепощаются и меньше заботятся о своей безопасности, если видят в других сотрудниках друзей, а не врагов. Из организаций, где руководители и топ-менеджеры внушают доверие, люди увольняются значительно реже[39]. Сотрудники, которые передают друг другу опыт, больше удовлетворены работой и меньше испытывают стресс[40]. Это неудивительно: что может напрягать больше, чем постоянное ожидание саботажа со стороны коллег?

Помните все эти высокие цели, которые руководители советуют установить для себя и команды? Последние исследования показывают, что стремление к более сложным задачам приводит к повышению производительности труда в организациях. Но это происходит только тогда, когда сотрудники доверяют менеджеру, говорящему о целях[41]. Если люди не уверены в том, что вы защищаете интересы их и компании, то у них не будет мотивации для решения глобальных задач. Цели просто не достичь.

Важно выглядеть заслуживающим доверия. Исследования показали, что, пытаясь выяснить, можно ли вам доверять, люди анализируют ваши слова и поступки и пытаются ответить на два вопроса:

1. У вас хорошие намерения по отношению ко мне, вы друг или враг?

2. У вас есть силы, чтобы действовать на основании этих намерений?

Второй вопрос столь же важен, как и первый. Если ответ на него отрицательный, то вы более или менее безвредны независимо от ваших намерений.

Люди зачастую не осознают подобных вопросов: большая часть процесса происходит очень быстро на бессознательном уровне. Это фаза 1 с определенной программой, цель которой не просто сформировать впечатление о вас, но и понять: союзник вы или враг.

Как найти ответы на эти вопросы? Окружающие с самого начала оценивают две конкретные черты вашего характера: теплоту и компетентность[42]. Первая – дружелюбие, верность, сопереживание – принимается за доказательство ваших хороших намерений. Компетентность – интеллект, навыки, эффективность – означает, что вы можете действовать в соответствии со своими намерениями. Поэтому компетентные люди становятся либо ценными союзниками, либо сильными врагами. К менее компетентным знакомым мы испытываем сострадание или презрение, если думаем о них вообще.

По словам психолога Гарвардского университета Эми Кадди, от теплоты и компетентности на 90 % зависит то, воспримут ли вас положительно или отрицательно[43]. Таким образом, важно научиться проецировать теплоту и компетентность, чтобы вас считали ценным союзником.