Насколько сильным вы себя видите?

Сильные люди часто полагаются на когнитивного скрягу, чтобы сэкономить усилия. Ученые не пришли к точному пониманию, почему так происходит. Некоторые утверждают, что это связано с когнитивной нагрузкой: сильные хотят сохранить умственные ресурсы для действительно важного. Некоторые говорят, что подобное поведение – скорее случайное следствие самофокусировки, которую склонна создавать власть. Другие исследователи предполагают, что сильные во многом бессознательно удерживают психологическую дистанцию от слабых и обращают на них меньше внимания.

Все эти факторы дают понимание, как работают линзы силы. Влиятельные люди чувствуют, что им не нужно знать нюансы о вас, если вы не обладаете властью. Как следствие, тенденция фазы 1 придерживаться каких-либо предположений о вас усиливается. Сильных людей воспринимают также через призму стереотипов[64].

Власть заставляет человека опираться на стереотипную информацию при выборе кандидатов на работу или распределении ресурсов. Оценщик будет особенно подвержен негативным стереотипам об объекте (женщины слишком эмоциональные, плохо разбираются в математике и др.), при этом не иметь ни малейшего представления о предвзятости своего мнения[65]. Даже женщина-интервьюер или руководитель будет бессознательно использовать негативные стереотипы о представительницах своего пола. Одно из самых интересных и шокирующих открытий последних двадцати лет в социальной психологии: люди действуют под влиянием стереотипов, даже если отрицают их.

В состоянии угрозы сильные люди еще более подвержены стереотипам относительно подчиненных. В результате множества исследований установлено: «лидеры» подконтрольной группы уделяли особое внимание негативной стереотипной информации о других членах своей команды, но только тогда, когда были выбраны случайным образом. Если они чувствовали, что обрели власть благодаря своим социальным навыкам и профпригодности, предвзятость исчезала[66]. Предполагается, что лидеры используют негативные стереотипы стратегически, чтобы укрепить право на власть.

Но сильные не всегда менее восприимчивы. Есть обстоятельства, когда влияние приводит к улучшенному, более точному восприятию. И в этом кроется ключ к правильному использованию линз силы.

Исследования психологов Дженнифер Овербек и Бернадетт Парк показали, что сильные не воспринимают все одинаково, они более гибкие, используют свое внимание как стратегический ресурс. Если у них есть цель собрать индивидуальную информацию о человеке, чтобы сформировать более точное представление о нем, сильные люди делают это эффективнее.

В одном из исследований Овербек и Парк предложили участникам роль руководителя в издательстве. Они должны были управлять пятью работающими удаленно корректорами (тоже участниками эксперимента), которые отчитывались перед руководителем о своем прогрессе, количестве и характере ошибок и проблемах. У каждого корректора был профиль личности. «Джо» описывался как добродушный и дружелюбный, «Салли» – умная и работоспособная и так далее. У «руководителей» была одна из двух целей.

Цель 1: добиться от сотрудников вовлеченности

Вам нужно создать атмосферу, в которой сотрудники чувствуют себя хорошо и ощущают принадлежность к организации.

Это помогает работать с большим энтузиазмом и мотивацией, добиваться общекомандных целей. В правильной среде задачи решаются с гораздо меньшими усилиями и трудностями. Сотрудники будут добросовестно выполнять работу. Используйте любые доступные средства, чтобы их мотивировать, в том числе советы, обратную связь и денежное вознаграждение.

Цель 2: добиться от сотрудников продуктивности и эффективности

Добейтесь от сотрудников повышения производительности труда к концу рабочей сессии. Для эффективной удаленной работы важно, чтобы люди выполняли задачи максимально продуктивно. Мы должны понять, можем ли обеспечивать необходимый уровень производительности. Мы не хотим, чтобы сотрудники саботировали цели компании и, например, смотрели телевизор, когда они должны работать. Используйте любые средства для достижения этой цели, в том числе все советы, обратную связь, денежное вознаграждение[67].

Формирование чувства вовлеченности и принадлежности требует более детального понимания личности каждого сотрудника. Для достижения цели 1 требуется сформировать точное впечатление о каждом. Для того чтобы заставить сотрудников быть эффективными (цель 2), это не так важно.

После получения целей «руководители» в течение следующего часа собирали по электронной почте отчеты «сотрудников» и формировали свои впечатления от работы и личных качеств каждого.

Исследователи обнаружили: когда у «руководителя» была цель заинтересовать и вовлечь сотрудников, он более точно различал их индивидуальные особенности. Сильные люди будут обращать внимание на вас, когда это ведет их к достижению цели. Как утверждают Овербек и Парк, большая часть исследований, демонстрирующая предвзятое отношение со стороны сильных, была проведена в условиях, в которых не требовалось уделять каждому особое внимание. Чтобы заставить влиятельных людей лучше вас воспринимать, вам нужно доказать свою необходимость или полезность.