Вечный спасатель Баффетта

Никто не мог и представить себе, когда мы публиковали эту хвалебную статью в 2010 году о Дэвиде Соколе, что меньше чем через год он уйдет из Berkshire, и во многих изданиях в прессе его покажут отрицательным персонажем. На самом деле статья – в полной мере – описывает его как человека, «который чаще всего упоминается как преемник Баффетта». Остальные пять директоров Berkshire, описанные здесь, были Грег Абель из MidAmerican Energy, Аджит Джейн из Berkshire Reinsurance, Тэд Монтросс из General Re, Тони Найсли из GEICO и Мэтт Роуз из железнодорожной компании BNSF.

Сокол резко вышел из списка претендентов в марте 2011 года, уйдя по собственному желанию из Berkshire и сказав Баффетту, что он уже долгое время собирался уйти потому, что хотел заниматься чем-то своим. Но в том же пресс-релизе Баффетта, в котором говорилось о его уходе и содержалось объяснение Сокола, также было сказано, что Сокол купил акции копании Lubrizol за несколько недель до того, как предложил Баффетту купить эту отличную компанию для Berkshire. Баффетт позаботился в пресс-релизе о том, чтобы подчеркнуть, что Сокол купил акции до того, как сказал Баффетту об этой идее, не зная, как отреагирует Баффетт. Даже несмотря на это, факт покупки акций Соколом вместе с подъемом акций Lubrizol, который произошел после решения Баффетта действительно купить компанию, – принес Соколу дурную славу, потому что некоторые наблюдатели посчитали это инсайдерской торговлей.

Пресс-релиз Berkshire обо всей этой ситуации также повлиял и на репутацию автора этого релиза, Баффетта. (Пресс-релиз, выпущенный 30 марта 2011 года, есть на веб-сайте Berkshire Hathaway.) Большая часть людей считала, что в пресс-релизе он слишком мягко отзывался о Соколе и не показывал признаков ярости, хотя Баффетт давно говорил, что если хоть из-за кого-нибудь в Berkshire появятся проблемы с репутацией компании, он выместит на этом человеке всю свою ярость. Критики Баффетта также задавались вопросом, почему он не проверил информацию, когда Сокол сказал, что владеет акциями Lubrizol.

Эта история с Соколом стала не только магнитом для прессы, но также и основной темой на ежегодной встрече акционеров Berkshire в 2011 году, которая проводилась 30 апреля. Как представитель одного из трех журналов, которые получали по электронной почте вопросы от акционеров, и первый, кто двинулся к микрофону, я прочитала вопрос, в котором автор осуждающе интересовался, почему Баффетт не отреагировал более резко на то, что сделал Сокол. Аплодисменты последовали сразу после того, как был озвучен вопрос. Баффетт дал длинный ответ, где одновременно назвал поведение Сокола «необъяснимым» и допустил, что и сам мог бы лучше справиться с ситуацией. Он мог бы, в особенности подчеркнул Баффетт, задать больше вопросов, когда Сокол сказал, что у него есть акции Lubrizol.

После встречи вопрос с Соколом в основном перестал мелькать в новостях. Сам Сокол переехал из Омахи в Джексон-Хоул, штат Вайоминг, где основал бизнес в сфере инвестиционного менеджмента. Считается, что Комиссия по ценным бумагам расследовала трейдинговую деятельность Сокола, но на момент выхода этой книги не выдвинула никаких обвинений.

Из-за того что новости о Соколе появились вскоре после того, как Fortune закрыл номер, мы не опубликовали статью об этом в журнале. Но Брайан Дюмэйн, который написал нижеследующую статью о Соколе, написал на сайте Fortune.com о нем через день после того, как вышел пресс-релиз Баффетта. Брайан не использовал слово «необъяснимый», но именно таким и было его отношение к действиям Сокола.

Вы можете найти копию этой статьи на сайте fortune.com/buffettbook.

Кэррол Лумис

На следующий день после того, как банк Lehman обанкротился в сентябре 2008 года, Дэвид Сокол заметил, что акции Constellation Energy, коммунального комплекса в Балтиморе, стремительно упали. Он позвонил Уоррену Баффетту и сказал: «Я вижу в этом возможность». Баффетт, заметивший то же самое, ответил кратко: «Так давай возьмемся за них».

Компания Constellation владела большим количеством энергетических фьючерсных контрактов, которые не были выполнены, и компания оказалась на грани банкротства. Сокол, как председатель дочерней компании Berkshire – MidAmerican Energy Holdings, разбирался в индустрии коммунальных услуг и увидел шанс купить приличные активы по выгодной цене. Сделку, однако, необходимо было заключить в течение 48 часов, иначе компании пришлось бы объявить себя банкротом.

Сокол позвонил в офис исполнительного директора Constellation, Майо Шаттука III, который был на срочном совете директоров. Когда ответила его секретарь, Сокол сказал, что хотел бы поговорить лично с Майо. Секретарь ответила, что если она прервет совещание, то может потерять работу. Сокол ответил: «А если не прервете, то точно потеряете».

Сокол сел на борт Falcon 50EX и поспешил в Балтимор. Он встретился с Шаттуком и заключил сделку в тот же вечер на покупку компании за $4,7 миллиарда, предотвратив ее банкротство.

За несколько недель до того, как закончились процедуры приобретения, совет директоров Constellation получил прекрасное предложение от ?lectricit? de France на дополнительную выплату в 30 %. Совету понравилось предложение, как и Соколу – который отошел в сторону с суммой неустойки в $1,2 миллиарда для Berkshire.

Инвесторы ассоциируют Berkshire Hathaway с Уорреном Баффеттом и его показателями и считают пассивным, если вообще внимательным, исполнительным директором. Он позволяет свободно править главам его большой коллекции компаний, которая варьируется от GEICO и Dairy Queen до Benjamin Moore, Buffalo News и NetJets. Однако даже в империи Баффетта иногда исполнительный директор делает что-то не так, и бизнес нужно исправить, или заключить какую-то сделку – и быстро. В эти моменты парень на побегушках у Баффетта – Дэвид Сокол.

Из всех лейтенантов Berkshire, Сокол, которому пятьдесят три года, чаще всего упоминается как преемник Баффетта, хотя сам игнорирует эти домыслы.

Баффетту нравится Сокол на своем месте, он заключает сделки, увеличивает прибыль и помогает бизнесам в плохом состоянии. В предисловии к книге Сокола Pleased but Not Satisfied Баффетт пишет: «Он приносит бизнес-эквивалент среднего показателя Тэда Уильямса на поле бизнес-менеджмента».

«Покупайте бизнес, а не арендуйте акции».

Впервые Баффетт встретил Сокола в 1999 году, когда Berkshire покупала MidAmerican, коммунальную компанию Айовы. Вместе с давним другом Баффетта, Уолтером Скоттом, Сокол купил маленький, приносящий $28 миллионов в год геотермальный бизнес и построил из него огромную электростанцию. MidAmerican, с офисом в Де-Мойне, теперь представляет из себя фирму, приносящую $11,4 миллиарда доходов для Berkshire (около 10 %), а Сокол является председателем компании. В 2007 году Баффетт попросил Сокола принять под свою опеку Johns Manville, компанию, занимающуюся кровлей и утеплением помещений, что Сокол и сделал; теперь он председатель и этой компании. В 2008 году Чарли Мангер, вице-президент Berkshire, попросил Сокола полететь в Китай, чтобы произвести комплексную оценку BYD, производителя батарей и электрокаров. Соколу понравилось увиденное, и Berkshire инвестировала $230 миллионов, купив 10 % компании. Теперь эта доля стоит около $1,8 миллиарда. В апреле, когда Баффетт волновался по поводу подготовки финансового регламента в сенате, согласно которому Berkshire и другим компаниям надо было внести миллиарды обеспечения на их существующие деривативы, именно Сокола он направил выступить по этому вопросу. Сторона Баффетта выиграла в этом споре.

Прошлым летом Баффетт дал Соколу, вероятно, самое крупное задание за всю карьеру: улучшить показатели NetJets. Частичное владение компанией в прошлом году принесло убытки в $711 миллионов до уплаты налогов – эти показатели совсем не греют душу Баффетту. Сегодня компания приносит прибыль, и у Fortune есть редкая, эксклюзивная история о том, как Сокол это сделал. Но об этом поговорим позже.

Не трудно понять, почему Баффетту так нравится этот энергичный уроженец Среднего Запада. Сокол отрицает свои достижения. Баффетт кажется любимым дядюшкой – спокойный, с теплым чувством юмора; Сокол же всегда движется на большой скорости. По образованию он инженер и очень жесткий, рациональный менеджер. Он встает до 5 утра каждый день и пробегает восемь километров, тренируется с весом пять раз в неделю, отчасти чтобы не поправляться, но также чтобы пережить свое просто ужасное расписание. Половину года он проводит в командировках, не считая перелетов между его домами в Омахе и в Колумбусе, где расположен офис NetJets. У них с женой Пегги есть взрослая дочь Келли. В редкие выходные он любит рыбачить и кататься на лыжах. «Он за день, вероятно, делает больше, – говорит Баффетт, – чем я делаю за неделю, и это не преувеличение».

Сокол был щедро вознагражден за свою тяжелую работу. Он, Уолтер Скотт и Грэг Абель, ныне – исполнительный директор MidAmerican, вместе владели (не равным количеством акций) 19 % этой компании, которая стоила около $300 миллионов на момент, когда Berkshire приобрела компанию в 2000 году. В любой день Сокол может находиться не в офисе, бок о бок с работниками, он проводит время с клиентами и бизнес-партнерами в поисках новых возможностей в Китае, Бразилии, Германии или где-нибудь еще. Как может он тратить столько времени вне офиса и все же успевать управлять тремя крупными бизнесами? У Сокола есть формула, которую он описал в своей книге Pleased but Not Satisfied. (Он дарит книгу, напечатанную самостоятельно, всем своим директорам.)

Краткий, всего в сто двадцать девять страниц, трактат, описывает шесть законов Сокола: производственная эффективность, прямота, преданность клиентов, преданность работников, финансовая устойчивость и уважение к окружающей среде. Да, это банальность в менеджменте, но Сокол настолько сильно и настолько жестко встраивает их в каждую организацию, за которую берется – безжалостно, если это необходимо, и каждый раз, снова и снова, добивается результатов, которые нравятся даже Уоррену Баффетту.

Еще один секрет управления тремя бизнесами одновременно, говорит Сокол, – это первоклассные помощники директоров и активное их использование. «Многие люди нанимают секретарей, только чтобы они отвечали на телефонные звонки, печатали письма и заполняли бумажки, – говорит он. – Мой секретарь делает это максимум одну треть времени». У него есть два секретаря на полный рабочий день и один на половину ставки, который, по его словам, «знает, как я думаю». Они дают новую информацию один раз в неделю по поводу всех целей, которые Сокол установил для своих бизнесов и исполнительных директоров, которые ими управляют.

Секретари знают, что он не любит опаздывать на встречи, – Сокол считает, что это показатель неуважения. Они всегда закладывают дополнительное время в случае, если что-то пойдет не так, и стараются распланировать все, чтобы было чем заняться, если он окажется на месте на полчаса раньше.

Еще в детстве было понятно, что Сокола однажды ждет большой успех. Он вырос в Омахе, по его словам, «не в той части города». В Университете Небраски он хотел стать доктором, но как только увидел труп впервые, упал в обморок и ударился головой о край мраморного стола. Его отец мягко предложил ему пойти по стопам старшего брата и изучать гражданское строительство.

В 1982 году, через четыре года после окончания университета, его наняла корпорация Citicorp в Нью-Йорке, где он раздавал советы клиентам по поводу инвестирования в крупные проекты вторичных энергоресурсов. Скоро его переманила компания, которой Сокол впоследствии начал управлять, – бизнес вторичных энергоресурсов под названием Ogden Martin, которую он вскоре зарегистрировал на Нью-Йоркской фондовой бирже. Это происходило еще до того, как Сокол присоединился к Уолтеру Скотту и к фирме, которой суждено было стать MidAmerican.

Показатели Сокола небезупречны – даже при великолепном среднем показателе он иногда промахивался. Эта история, по его словам, стала, вероятно, самой большой неудачей в карьере: Сокол в начале 2000-х решил инвестировать в новый метод извлечения цинка из одного из геотермальных колодцев MidAmerican в Калифорнии. Технология работала в лаборатории, но когда ее стали применять в полевых условиях, проект с треском провалился, что принесло MidAmerican убытки в $200 миллионов. Оглядываясь назад, можно предположить, что Соколу, вероятно, нужно было проводить больше пробных испытаний. «Самую худшую ошибку я совершил, – говорит он, – когда одобрял проект. Тогда я просто нутром чувствовал, что это ошибка. С тех пор я стараюсь научить этому молодых директоров. Невероятно важно прислушиваться к своей интуиции, особенно когда она говорит не делать чего-то». Когда он доложил о плохих новостях Баффетту, его начальник просто сказал: «Пусть подобное не станет привычкой».

Сокол получил еще один тяжелый удар в апреле прошлого года, когда судья из Омахи издал постановление об уплате MidAmerican $32 миллиона, обнаружив, что компания «предумышленно и намеренно» неправильно учла будущие доходы, чтобы привлечь миноритарных акционеров к проекту гидроэлектростанции на Филиппинах в 1990-х. Сокол был не согласен с постановлением, и компания подала апелляцию.

Несмотря на подобные неудачи, Сокол все еще остается «Спасателем», которого Баффетт посылает на место, когда ломается какая-то часть машины Berkshire. Что же происходит, когда Дэвид Сокол приходит на помощь? Давайте возьмем историю с NetJets.

В середине августа 2009 года NetJets активно теряла деньги и клиентов. Основатель и исполнительный директор компании Ричард Сантулли подает заявление об уходе с поста, и Баффетт его принимает. Ситуация была болезненной для обоих. Баффетту нравился Сантулли как друг, и в ежегодном отчете Berkshire за 2003 год он описал его как «исключительного исполнительного директора».

Раньше Сантулли работал в Goldman Sachs и создал компанию частичного владения самолетами в 1986 году; к 2009 году у NetJets было 842 воздушных судна, 3500 пилотов и доход в $3,1 миллиарда. Сантулли подписал соглашение о нераспространении сведений, так что отказался дать комментарий для этой статьи.

Сантулли пришла в голову идея частичного владения, когда он заметил, что большинство владельцев использовали свои самолеты только пару сотен часов в год. Почему бы не разделить серьезные затраты на владение воздушным средством, подумал он, и в то же время избежать трудностей с наймом пилотов и содержанием самолета? Сегодня клиенты NetJets обычно покупают одну восьмую часть самолета, скажем, на пять лет. Они также платят около $5 тысяч в час за пользование самолетом. Из-за того что у NetJets большой флот, компания может гарантировать клиенту самолет – не обязательно его собственный, но идентичную модель – всего в течение часа.

Баффетт и его семья, как и многие директора Berkshire, уже давно являются счастливыми клиентами NetJets. Баффетт настолько любит эту компанию, что постоянно рекламирует этот сервис акционерам Berkshire на своих ежегодных встречах, где иногда делает выставку самолетов. В своем отчете от 2001 года Баффетт, чья компания также владеет и Fruit of the Loom, писал: «Если вы купите часть самолета, мы можем дать вам в подарок упаковочку трусов». Однако с тех пор, как Баффетт купил NetJets у предпринимателя в 1998 году за $725 миллионов, компания и близко не подошла к тому, чтобы вернуть инвестиции Berkshire.

Бизнес с частичным владением самолетов – это все равно что управление авиалиниями – с течением времени становится все сложнее. Представьте, что вам необходимо доставить клиента в пункт назначения в течение четырех часов. У вас должны быть в наличии не только самолет, но и пилоты, и бортпроводники, и бригада технического обслуживания, и служба кейтеринга, и все должно быть на своем месте в нужное время. NetJets тратит по $100 миллионов в год только на тренировки пилотов. В штаб-квартире в Колумбусе целая команда метеорологов отслеживает погоду, из-за которой полет может быть задержан.

А еще далеко не бедные клиенты NetJets привыкли получать то, чего они хотят. Один из владельцев G-5 пьет кофе только из стакана из вспененного полистирола, и члены команды должны выкручиваться и искать такой стакан, всегда оставляя его рядом с местом в самолете. Один из пилотов NetJets помнит, как пассажир летал из Денвера в Лос-Анджелес ради того, чтобы постричься, и потом возвращался обратно в Денвер. Пассажиром был пудель. Этот рейс стоит $32 тысячи.

Финансовый крах в августе прошлого года не прошел бесследно для NetJets. Некоторые из топ-менеджеров больше не хотели, чтобы люди видели, как они поднимаются на частный Gulfstream стоимостью в $50 миллионов. (Директора из Детройта, которые прилетели на экстренный съезд конгресса на частных самолетах, сильно просчитались.) Другие просто не могли себе больше их позволить. Контракт NetJets гарантирует выкуп доли собственника по честной рыночной цене.

Титаны с Уолл-Стрит не могли продать свои дома, коллекции искусства и лошадей, но у них была гарантия, что Berkshire выкупит доли их самолетов. Владельцы стали продавать обратно акции на беспрецедентно низком уровне. Один из исполнительных директоров NetJets, стоявший на посту в то время, говорит: «Мы смотрели в пропасть. Графики выглядели как самые крутые в мире американские горки». У NetJets оставались активы по отчетностям, большое количество непроданных самолетов, в некоторых случаях они получали на 40 % меньше того, что было за них уплачено.

По мере того как ситуация ухудшалась, Сокол сменил Сантулли на посту исполнительного директора. Когда он прилетел в офис NetJets в Колумбусе в начале августа, чтобы все проверить, Сокол обнаружил две крупные проблемы в компании. Во-первых, она купила слишком много новых самолетов, из-за чего долг сильно увеличился. Во-вторых, менеджмент NetJets, по словам Сокола, слишком неформально организован, чтобы быть эффективным. Сокол начал раздавать копии своей книги о менеджменте. Очень скоро понял, что исправить дела в NetJets будет гораздо сложнее, чем он представлял.

За последнюю четверть века Сантулли, харизматичный лидер, построил сильную культуру в NetJets. Многие работники чувствовали, что это их семья, и готовы были пролететь лишние километры ради того, чтобы бизнес продолжал работать день за днем. Если вам нужна была помощь, вы ее получали. Работники постоянно подменяли друг друга.

Задача Сокола была в том, чтобы радикально изменить NetJets, не разрушив при этом атмосферу взаимовыручки, которая определяла компанию. Но топ-менеджмент все устраивало. На собраниях Сокол предлагал продать самолеты или снизить затраты, а директора не давали ему этого сделать. Скоро Сокол разочаровался. По словам Билла Ольсена, который на тот момент управлял NetJets Aviation, действующим подразделением: «Не секрет, что Дэвид не был открыт к предложениям, критическим дебатам или конструктивной критике. Как только вы возражали ему на собрании, Сокол смотрел на вас убийственным взглядом, и вы очень быстро выходили из его расположения». (Ольсен покинул управление компанией и вернулся к своей работе пилота в NetJets.) Сокол отвечал: «Это неправда. Мой стиль управления предполагает сотрудничество».

Несмотря на ответные удары, Сокол продолжал выдвигать предложения дальше, отменяя заказы на новые самолеты, продавая старые, и уменьшив таким образом долг с $1,9 миллиарда до $1,3 миллиарда. Он также снизил затраты на $100 миллионов, и этого было достаточно, чтобы компания стала приносить прибыль. Он начал с низковисящих фруктов: около $30 миллионов экономии расходов пришло благодаря отмене бесплатного пользования самолетами. Согласно старым правилам, звездам кино, певцам или друзьям компании часто позволялось бесплатно ездить или получать дополнительные привилегии в целях рекламы. По словам Сокола: «Мы могли получить всего $2 или $3 миллиона ценности за $30 миллионов расходов на таких рекламных акциях». Сокол также вычеркнул дорогой турнир по покеру в Лас-Вегасе, который компания устраивала каждый год для своих клиентов.

«Правило первое: никогда не теряй деньги. Правило второе: никогда не забывай первое правило».

Дальше пошли сокращения штата. Сантулли уже сократил сотрудников примерно на 4 %. Сокол уволил еще 5 % сотрудников и отправил в отпуск без содержания около пятисот пилотов, так что в фирме теперь работало лишь шесть тысяч четыреста человек. Он приводил аргументы, что в NetJets теперь летает меньше рейсов, так что компании не нужно так много сотрудников. Многие из топ-менеджеров были абсолютно не согласны с объемом сокращений, споря, что от этого пострадает сервис. Вскоре около половины высшего менеджерского состава тоже уволили. Остальных назначили на новые должности, либо они уволились сами.

Сокол говорит, что компании давно не хватало приличной встряски. «Проблема нефункционирующего менеджмента в том, что оценивать людей довольно сложно, – говорит он, – некоторые менеджеры бьют себя в грудь и говорят, что у них все хорошо, хотя на самом деле нет даже способа оценить, что они делают». Один из директоров NetJets, который в своем регионе сильно терял в продажах, все еще получал бонусы в миллионы долларов.

Почистив высший менеджмент компании, Сокол повысил трех директоров NetJets и еще троих нанял со стороны. По его словам: «NetJets была очень нагружена менеджментом, ей не хватало хорошей организационной структуры. Нам необходимо было дать работникам ясные и достигаемые цели и возложить на них определенную ответственность. Нужно было разъяснить, кто и чем будет заниматься».

При старом режиме управления сервис и расходы измерялись до определенной степени, но не постоянно по всей организации. Рассказывает Билл Нои, работник компании, которого Сокол повысил до президента NetJets North America: «В старые времена высшее руководство просто собирали в одной комнате и говорили: «Вот наша цель, вот что мы делаем». Но разве работники на втором этаже, из дебиторского отдела, знали, что происходит? Вероятно, нет».

Сокол научил свою команду измерять каждое действие, которое производит компания, от сервиса по расписанию до собирания чеков и качества кейтеринга. «Когда мы допускаем ошибку, – говорит он, – мы анализируем, почему мы ее допустили, и если есть возможность исправить, то исправляем, вводя систему так, что она решает проблемы». Недавно клиент NetJets, который приземлялся на маленький частный аэродром в Форт-Лодердэйл, сказал, что ему нужно арендовать машину в международном аэропорту Fort Lauderdale International. Его ошибка, но член команды NetJets не обратил на нее внимания. С тех пор команда Сокола улучшила программу так, что когда член команды бронирует машину, компьютер указывает, что место аренды автомобиля и аэропорт не совпадают. По его словам: «Менее чем в 0,5 % наших полетов мы делаем ошибку в бронировании сервисов. Это всего лишь 0,5 %, но все же это слишком много».

Сокол также организовал клиентский сервис, продажи и маркетинг в один отдел, создав кросс-функциональные команды, которые гораздо ближе знакомы с нуждами владельцев. Люди из клиентского сервиса, которые часто находятся в поле, встречают и приветствуют владельцев, могут обнаружить, что мистер X любит икру и диетическую колу, и добавят эту информацию в мастер-файл, который компания заводит на каждого клиента. По словам Адама Джонсона, старшего вице-президента NetJets: «Всего лишь зная владельца, зная о его годовщинах и днях рождения, мы можем построить крепкие долгосрочные отношения».

Старая предпринимательская культура NetJets, по словам Сокола, сосредоточена на внезапном росте, а не на долгосрочном планировании. Он ввел тщательное пяти- и десятилетнее планирование, в котором учитывается все, начиная от будущего спроса на новые самолеты до цен на топливо, инфляции и новых рынков, таких как Китай. По словам Джордана Ханселла, главного юрисконсульта NetJets: «Мы выстраиваем целую серию четких предположений об экономике, бизнес-планировании, законодательстве. Это заставляет спрашивать себя, какие важные факторы могут заставить изменить некоторые решения. Это помогает уменьшить неожиданные повороты событий».

Поистине поразило Сокола ехидство, с которым бывшие менеджеры NetJets развязали словесную войну против него, частично на веб-сайте биографа Баффетта, Элис Шредер. Джим Джейкобс, основатель NetJets, был одним из самых жестких критиков. Джейкобс, который ушел с поста вице-президента компании в январе, считал, что сокращение расходов снижает уровень сервиса, владельцы жалуются, и многие отказываются от услуг компании. Он также утверждал, что отмена заказов на новые самолеты была большой ошибкой. По его словам: «Мы защищали стоимость удержания клиента и способность золотого гуся и дальше нести золотые яйца. Мы не паниковали и не увольняли пилотов, потому что вернуть их обратно стоит целое состояние. Мы не отменяли покупки новых самолетов, чтобы не позволить нашему флоту устареть и стать более дорогим в обслуживании. Мы не закрывали нашу сеть лидеров мнений. Теперь никто в NetJets и понятия не имеет, как управлять компанией».

Критикуя сокращения штата, Джейкобс указывает, что большая часть потерь в $711 миллионов в 2009 году была связана с неденежными расходами, и говорит, что компания и без того стала бы приносить положительный денежный поток в $70 миллионов в 2010 году, даже если бы не продала ни одной доли самолета. Сокращения, по его словам, сделали NetJets «слабой тенью того, чем она была».

«Бред, – отвечает Сокол, – ни после одного приобретения или изменения бизнеса, которые когда-либо осуществлял, я не видел, чтобы главные управленцы уходили из компании, а потом распространяли слухи и звонили клиентам, пытаясь нанести вред бизнесу. Это просто ужасно, потому что единственные, кому они причиняют вред, – они сами, а также работники компании».

Суждение, которое является самым важным, это, конечно, мнение Баффетта, – и вот он доволен и удовлетворен. «Дэйв сейчас зарабатывает очень хорошие деньги, и совсем не тем, что продает самолеты», – говорит Баффетт. «Кажется, NetJets заработает $200 миллионов до уплаты налогов в этом году. Это самое невероятное достижение менеджмента, которое я когда-либо видел. Когда авиация наберет обороты, компания имеет все шансы зарабатывать $500 миллионов в год».

Сокол чувствует, что это изменение по большому счету уже сделано. Он надеется повысить одного из шести новых членов команды менеджмента до статуса исполнительного директора, вероятно, к концу этого года. Вопрос лишь в том, когда из Омахи поступит очередной звонок, куда он направится в следующий раз?

16 августа 2010 года

Брайан Дюмэйн

Уоррен Баффетт, Кэрол Лумис (автор книги) и Джон Хьюи на презентации этой книги в Нью-Йорке. 26 ноября 2012 г.