Умолкни и слушай

Самое большое уважение, какое можно выказать другому человеку, – выслушать его.

Уильям Юри

Уильям (Билл) Юри – один из основателей гарвардской программы изучения переговоров и соавтор неумирающего бестселлера «Путь к согласию, или Переговоры без поражения» (Getting to Yes). Билл не только один из самых опытных и успешных переговорщиков, каких я знаю, но еще и добрейший и терпеливейший человек. С его легкой руки решаются конфликты по всему миру – в компаниях, правительствах и сообществах – и улаживаются споры, с которыми другие ничего не могли сделать годами. В 80-х гг. Юри помогал американскому и советскому правительствам создать центры управления ядерными кризисами, предотвращающие случайное начало ядерной войны. Он помог закончить битву стоимостью в миллиард долларов за контроль над самой большой розничной торговой сетью в Латинской Америке. А еще он консультировал президента Колумбии о том, как прекратить гражданскую войну, которая идет уже пятьдесят лет. Когда спорящие стороны впервые начинают слушать друг друга – то есть когда спор становится существенно ближе к разрешению, – они искренне считают Билла волшебником или чем-то вроде. Он, конечно, утверждает, что это не так. По его словам, то, что он делает, обескураживающе просто.

В 2003 г. Биллу позвонил бывший президент США Джимми Картер и попросил его встретиться с Уго Чавесом, президентом Венесуэлы. Улицы Каракаса были заполнены демонстрантами, требующими убрать Чавеса с поста, при этом другие жители страны его горячо поддерживали. Казалось, что вот-вот запылает гражданская война. Картер надеялся, что Билл поможет найти какой-то выход. В книге «Договорись с собой… и другими достойными оппонентами» (Getting To Yes With Yourself) Юри вспоминает, что происходило перед этой встречей:

«Как я обычно делаю, чтобы добиться ясности мыслей, я пошел прогуляться по парку. Я подозревал, что у меня будет всего несколько минут с президентом, поэтому составлял в голове список четких рекомендаций. Но на прогулке мне пришло в голову сделать нечто совершенно противоположное: я решил не давать советов, если, конечно, меня об этом не попросят. Я буду просто слушать, фокусироваться в настоящем и ждать, не откроется ли благоприятный момент. Конечно, может быть, что встреча быстро закончится и я потеряю единственный шанс воздействовать на президента. Но я решил рискнуть»[75].

На протяжении всей встречи с Чавесом Билл придерживался этой необычной стратегии. Он внимательно слушал, «пытаясь понять, каково приходится президенту». Чавес рассказал Биллу о своей жизни, своем армейском опыте и своем гневе на «предателей», которые пытаются его свергнуть.

«Я был сосредоточен в настоящем и ждал удачного момента, и тут мне пришло в голову спросить: “Раз вы им не доверяете – что вполне понятно, учитывая ваш прежний опыт, – я хочу задать вам такой вопрос: могут ли они что-нибудь сделать завтра утром и что именно, чтобы послать вам четкий сигнал, означающий, что они готовы измениться?” “Se?ales? Сигналы?” – переспросил он и задумался над неожиданным вопросом».

Столь же неожиданно оказалось, что у президента есть на него ответ.

«Не прошло и нескольких минут, как президент уже согласился дать приказ министру внутренних дел, чтобы он вместе со мной и [моим коллегой] Франсиско разработал список осуществимых практических действий, которые может предпринять каждая из сторон, чтобы построить взаимное доверие и разрядить взрывоопасную ситуацию».

Вспоминая эту историю, Билл пишет:

«Я не сомневаюсь, что, если бы я последовал своему первоначальному плану и начал с перечня рекомендаций, через несколько минут наша встреча закончилась бы… Но вместо этого, поскольку я сознательно решил не давать советов и просто оставался в настоящем и внимательно следил, не представится ли благоприятный момент, встреча оказалась весьма результативной».

Но почему же нам так трудно замолчать и слушать другого человека?

Ответ простой. Впервые встретив кого-то, мы тут же начинаем бояться, что нас не примут всерьез. Что мы покажемся «недостаточными». Поэтому мы начинаем говорить первыми – чтобы овладеть ситуацией, чтобы взять верх, чтобы самоутвердиться. Мы стараемся показать все, что знаем и думаем, все свои достижения. Человек, говорящий первым, как бы говорит: я умнее тебя, я знаю больше, мой удел – говорить, а твой – слушать. Говорящий первым словно намечает план: вот что мы собираемся сделать и вот как мы будем это делать.

А если я предоставлю возможность говорить собеседнику, то не буду заранее знать, что он скажет. Дав слово другому, я теряю контроль над ситуацией, и кто знает, чем это для меня обернется? Выпускать из рук контроль – страшно. Словно делаешь шаг в неведомое. Кто так поступает? Только дураки. Или храбрецы.

Как Джеффри на ночном обходе, Билл пришел на встречу с Чавесом, зная, что вступает в трудную ситуацию: люди уже разделились на два лагеря, все для себя решили и провели линию фронта. В такие моменты слушать трудно и часто превозмогает желание побыстрее достичь хоть какого-нибудь решения. Но ключ, как говорит Билл, в том, чтобы «присутствовать в настоящем».

«По моему опыту, в большинстве ситуаций возникает благоприятный момент, если мы достаточно внимательны, чтобы его заметить. Но его очень легко пропустить. На многих переговорах, где мне довелось присутствовать, одна сторона сигналила о том, что открыта предложениям другой, или даже шла на уступку, а вторая сторона этого не замечала – просто потому, что была недостаточно внимательна. Будь то супружеский конфликт или спор при обсуждении бюджета корпорации – отвлечься, задумавшись о прошлом или беспокоясь о будущем, очень легко. Но изменить направление разговора так, чтобы прийти к согласию, можно лишь присутствуя в настоящем моменте».

Умение слушать – неотъемлемое условие присутствия. И то, что мешает нам слушать, когда это нужней всего, – те же препятствия, которые не дают по-настоящему присутствовать, чтобы слушать.

Мы не можем слушать по-настоящему без искреннего желания понять то, что слышим. А искренне желать этого – трудно, потому что это значит воспринимать услышанное без осуждения, даже если мы отчаялись, испуганы, устали или скучаем. А может быть, то, что сейчас скажут, нам как-то угрожает. Или наоборот, мы торопимся это услышать, так как думаем, что знаем (или не знаем), что нам сейчас скажут. Мы должны предоставить другому человеку безопасное пространство, в котором он может быть честным, – и потому не можем защищаться от собеседника, пока слушаем. Для некоторых это означает также необходимость преодолеть свой страх тишины, боязнь пустого пространства.

Именно решимость выслушать – по-настоящему выслушать – других лежала в основе действий Джеффри и его коллег-священников. Тем самым они признавали, что официальные власти и представители закона бессильны остановить кровопролитие, если им не помогут сами преступники. Придется слушать гангстеров и торговцев крэком и даже, может быть, выполнять какие-то их просьбы. Придется просить совета или спрашивать мнение, а потом принимать его всерьез. Учитывая, как представители власти и правоохранительных органов и другие взрослые обычно смотрят на членов молодежных банд – не слушая их вообще и даже не думая о сотрудничестве, – можно понять, что инициатива священников была весьма радикальной, не говоря уже – рискованной.

Слушать означало подавлять в себе желание делать то, что священники умеют лучше всего, то есть проповедовать. (Посмотрите доклад Джеффри на TED, и вы увидите, как спокойно и уверенно он держится перед зрителями, рассказывая свою историю, донося до них свою весть.) Если бы они пришли в неблагополучные районы проповедовать любовь к ближнему и гуманизм, это было бы совершенно бесполезно. Так же бесполезно было бы явиться туда с видом «Я самый крутой». Вместо этого священники задавали вопросы: «Каково это – продавать наркотики? Что ты чувствуешь, стоя на углу и торгуя крэком? Как прячешься от полиции? Как избегаешь людей из конкурирующей банды? Как ты относишься к тому, что торговцы наркотиками не доживают до пенсии? Что они быстро растрачивают свою жизнь и умирают молодыми?»

Слушать означало отказаться от своих прежних воззрений.

«Мне так много предстояло узнать о жизни улицы. Мне стало ясно, что мое представление о действительности сформировано телевизором и массовой культурой, а реальная жизнь – совершенно другая». Священники слушали вместо того, чтобы проповедовать, и благодаря этому, по словам Джеффри, «молодежь превратилась из проблемы, которую нам приходилось решать, в наших союзников. Молодые люди стали незаменимыми помощниками… Мы спрашивали их: “Как могла бы вам помочь церковь в этой ситуации? Что мы можем сделать вместе?”»

Парадокс слушания состоит в том, что, отказываясь от власти – временной власти говорящего, утверждающего, знающего, – мы становимся сильнее. Вот что происходит, когда перестаешь говорить и проповедовать и начинаешь слушать.

• Люди понимают, что тебе можно доверять. Как мы уже видели, если люди тебе не доверяют, ты не сможешь оказать на них глубокое, результативное влияние.

• Ты получаешь ценную информацию, и это существенно облегчает решение стоящей перед тобой проблемы. Возможно, тебе кажется, что ты знаешь ответ, но, не выслушав другого человека и не узнав, что он думает и чувствует, что им движет, ты не можешь быть уверен в ответе на сто процентов.

• Ты начинаешь видеть в окружающих людей – и, может быть, даже союзников. Ты больше не воспринимаешь их как ходячие картонные фигуры. Больше нет «их», которые противостоят «нам», – есть просто «мы». Цели становятся общими, а не конфликтующими[76].

• Вырабатывается решение, которое другие готовы принять и даже воплотить в жизнь. Когда люди внесли свой вклад в подготовку решения – то есть когда они являются его «совладельцами», – они с большей вероятностью и бо?льшим упорством станут воплощать его в жизнь. Кроме того, люди легче смиряются даже с неблагоприятным для себя решением, если чувствуют, что к нему пришли справедливым путем. Для достижения «процедурной справедливости», как называют это психологи, обе стороны должны чувствовать, что их выслушали, поняли, обходились с ними по достоинству и что сама процедура и люди, которые ее выполняли, заслуживают доверия. Например, сотрудники смиряются с тем, что их не повысили в должности, если сами помогали разрабатывать правила и систему требований, которые привели к такому результату[77].

• Когда люди чувствуют, что их слышат, они сами слушают с большей готовностью. Это, с одной стороны, потрясающе согласуется с нашим интуитивным порывом, а с другой стороны, чудовищно трудно: если люди не чувствуют, что ты с ними считаешься, они вряд ли станут тратить время и силы на действия – например слушание, – которые помогут им понять тебя. А для руководителя особенно важно понимать людей, так как он показывает пример качественного слушания[78].

Да, слушать и понимать – это нелегко.

На основании услышанного Джеффри и его коллеги создали документ – нечто вроде манифеста или описания намеченных целей. Он состоял из десяти пунктов; в нем перечислялись принципы и меры, которые, как надеялись священники, помогут прекратить убийства и улучшить условия жизни в беднейших кварталах города – в основном благодаря вмешательству церкви и священнослужителей на уровне улицы, а не откуда-то свыше или с безопасного расстояния. Священники должны были выработать решения совместно с членами банд, учитывая их мнение.

Бостонская «Коалиция десяти пунктов» переросла в движение, успех которого потряс город и приковал к себе внимание людей в США и за их пределами. Число убийств, совершенных бостонскими молодежными бандами, упало с пиковых 72 (показатель 1990 г.) до самой низкой за все годы величины – 15 (в 1999 г.). Эта перемена получила название Бостонского чуда. Социологи и социальные работники считают, что чудо произошло исключительно благодаря созданию коалиции и усилиям Джеффри и его коллег-священников. Представители самых разных городов во всех концах света стали обращаться к священнослужителям за помощью в борьбе с наркотиками, преступностью и убийствами[79].

Другая великая победа коалиции случилась позже, в 2006 г. Это хороший пример революционных методов, применяемых членами коалиции. Они, по-прежнему стараясь остановить заколдованный круг нападения банд друг на друга и ответных ударов, решили обсудить, нельзя ли установить мир.

«А парни сказали нам в ответ, что, если просто так взять и навсегда прекратить стрельбу, у них начнется ломка. Отчего бы не начать с временного прекращения огня, перемирия. И мы решили установить перемирие с Дня благодарения[80] до Нового года и назвали это время мирным сезоном. Они сами нам сказали, как это нужно сделать, понимаете? Я собрал их, произнес речь о том, как хорошо бы нам устроить мирный сезон, и попросил у них одобрения. И тут я понял, что, может, у нас и получится, потому что встал молодой парень и сказал: “Ну хорошо, значит, мы прекращаем стрелять в ночь со среды на четверг? Или утром в День благодарения? А когда опять начинаем – тридцать первого декабря или первого января?”»

«Тут у меня начался внутренний конфликт, – рассказывал Джеффри, – потому что я бы вообще не хотел, чтобы они стреляли. Но я сказал: “Прекращайте стрельбу в ночь со среды на четверг, а после первого января можете снова начать”. С этической точки зрения это было абсурдом – я не мог поверить, что сам, лично разрешил им стрелять после первого января. Но мы хотели добиться мира – мы хотели, чтобы они почувствовали, что значит заходить в чужой район и не оглядываться поминутно через плечо».

Конечно, в Бостоне в это нелегкое время мало кто верил, что горстка священников сможет хоть ненадолго прекратить перестрелку между бандами.

«В первый раз, когда мы решили устроить мирный сезон, полицейские только и сказали “Ну что ж, удачи вам”. – Джеффри чуть ли не подмигнул. – Потому что ближе к Дню благодарения 2006 г. обстановка накалилась всерьез. А потом, целых двадцать два дня после праздника, не было перестрелок вообще, никто не стрелял. Ни один человек. Гэри Френч, который тогда в бостонской полиции заведовал отделом по борьбе с бандами, звонил мне каждый день и говорил: “Вчера ничего не случилось”. И все время спрашивал меня: “Что вы сделали? С кем поговорили?” А я отвечал: “Ну, во-первых, я не могу вам назвать имена. Но все остальное я вам честно рассказал: нужно видеть в молодежи не проблему, а помощников”».

Я не утверждаю, что стоит вам выслушать оппонента и проблема решится сама собой. Неотъемлемая часть присутствия – готовность принять разочарование и не позволить ему сбить вас с курса или подорвать вашу веру в себя. То, что на первый взгляд кажется поражением, может оказаться чем-то совершенно другим – непредвиденной возможностью для роста.