Формирование сплоченной команды

Если воспользоваться аналогией с марафоном, то бежать в группе куда веселее и приятнее, чем тащиться одному. Казалось бы, задача та же, но, когда другие участники забега задают темп, побуждая тебя не отставать, и ты замечательно чувствуешь себя в такой компании, остается общее впечатление приподнятости и почти наверняка улучшается результат. Когда я в 2010 г. пробежал Лондонский марафон, чуть-чуть не уложившись в пять часов, меня подбадривали мои дети, и это решило исход дела.

Тот же закон командной синергии действует и на рабочем месте, даже когда, как в случае забега на 42-километровую дистанцию, участникам предстоит решить сложнейшую задачу. Команда единомышленников формируется тогда, когда каждый, независимо от служебного положения, готов забыть свое эго и добровольно делиться знанием и опытом. Самое главное, каждый член команды должен верить в коллег и в дело, которым они занимаются, и это необходимо тщательно координировать сильному лидеру.

Казалось бы, так естественно четко поставить задачу каждому члену команды и определить его роль, однако исследование журнала Harvard Business Review выявило одну интересную особенность: команды работали лучше, когда участникам ставили задачу, но не давали четких указаний, как достичь общей цели. Разумная доля неопределенности пробуждает креативность мышления, что приводит к лучшим результатам, чем при «разжевывании», что конкретно нужно делать для выполнения задачи группой. Что касается оптимального размера группы, то здесь исследование пришло к следующему выводу: при необходимости создавать большие группы следует учитывать, что уровень эффективности сотрудничества начинает заметно снижаться, когда в команде больше 20 человек. Принцип Virgin, когда речь идет о размерах компании, – «малое – прекрасно», поэтому мы стараемся и команды проекта делать по возможности небольшими.

Майк Резерфорд, который вместе с моим добрым другом Питером Гэбриэлом основал группу Genesis, одну из моих самых любимых (на лейбле Virgin, естественно), сжато и точно выразил суть силы сотрудничества: «Работать в группе – это всегда компромисс. Но при наличии здорового баланса потери от компромисса компенсируются приобретениями от сотрудничества». И дело не в том, что, как гласит старинная пословица, «Поделиться проблемой – наполовину решить ее». Я предпочитаю смотреть на это в другом ракурсе: не поделиться трудной задачей – упустить возможность. Всем нам знакомо это неповторимое ощущение в первое время функционирования компании, когда царит всеобщее возбуждение и наперебой предлагаются идеи и рисуются картины будущего. И здесь важная задача руководства на всех уровнях пирамиды – создать устойчивую культуру открытого сотрудничества, поддерживать энтузиазм и свободу выражения, которые наблюдались на первых этапах деятельности компании. Это означает, что должно быть как можно меньше стен – как реальных, так и воображаемых. При этом лидеры должны быть каждый день рядом и заниматься черной работой. Прекрасно сказал об этом Стив Джобс в разговоре со своим биографом Уолтером Айзексоном: «Творчество возникает при незапланированных встречах, при спонтанных обсуждениях. Случайно наталкиваешься на кого-нибудь, спрашиваешь, чем они занимаются, говоришь: “Ух ты!”, и скоро у тебя в работе куча разных идей».