Широкоугольный подход

До появления Virgin Atlantic залы ожидания в аэропортах были довольно унылыми местами, где пассажиры первого класса и члены клуба постоянных пассажиров могли посидеть в удобном кресле, посмотреть единственный канал по телевизору и получить бесплатную чашечку не очень хорошего чая или кофе. Запуская сервис для нашего высшего класса, мы с самого начала понимали, что должны предлагать людям гораздо больше, и не только в воздухе, но и на земле. Та часть дальнего рейса, что приходится на землю, – добраться в аэропорт, добраться из аэропорта до дома или гостиницы, пройти все формальности по убытию и по прибытию – занимает до 40 % всего времени путешествия «от двери до двери». И при этом большинство авиакомпаний волнует, что происходит с их пассажирами, только когда они на борту. И мы решили: ну раз такое дело, значит, мы должны смотреть на вещи шире – у клиента должно остаться хорошее впечатление обо всем путешествии. Такой комплексный подход означал, что мы берем ответственность за перевозку и комфорт пассажира «от двери до двери»: мы включили в сервис лимузин, который вез его в аэропорт и из аэропорта, и принялись за разработку залов ожидания (без подушек на полу). Это должны были быть такие залы ожидания, чтобы пассажиры с нетерпением предвкушали, как они там окажутся, а не просто места, где можно чуть-чуть сгладить неудобства пребывания в аэропорту.

У нас ушло десять лет, чтобы превратить наши клубные лаунжи (Clubhouse Lounges) в такие залы. Здесь пассажир может получить всё: от бара с полным ассортиментом, салона красоты и чистки обуви до легкого перекуса или полноценного обеда в ресторане, массажа, джакузи, бильярдных, бизнес-центров… Плюс многое другое – всё, разумеется, бесплатно. Сначала конкуренты подняли нас на смех, заявив, что мы сошли с ума и роем себе яму, что наши залы – это перебор, ненужная роскошь и затраты, которые мы не потянем. В свою очередь, наши пассажиры были счастливы как дети – и бывшие «лояльные пассажиры» этих самых конкурентов тоже! Сегодня вчерашние скептики бегут за нами, пытаясь повторить успех наших лаунжей, что доказывает правоту нашей концепции – посмотреть, сколько дополнительных факторов мы можем включить в наш продукт и клиентское обслуживание, чтобы выстроить настоящую лояльность наших клиентов и – не подумайте, что мы тут филантропы – привлечь новых.

Кстати, у нас никогда не было таких бешеных денег на рекламу и промоакции, чтобы тягаться с конкурентами, которые были гораздо крупнее нас, с их огромными маршрутными сетями и не менее огромными бюджетами, так что вместо того, чтобы тратить миллионы долларов каждый месяц на рассказы миру о том, какие мы хорошие, мы решили влить все наши ограниченный ресурсы в ощутимые выгоды для клиентов – а дальше пусть сами рассказывают всем, какие мы хорошие. В наши дни на миллион долларов много рекламы не купишь – в 2013 г. в Америке тридцатисекундный рекламный ролик во время трансляции Суперкубка стоил рекламодателям кругленькие $4 млн! Стоило моргнуть – и ты его пропустил. А вот пара миллионов, вложенных в инновации или модернизацию продукта, способны на многое, и будут долго приносить отдачу.

Я знаю не одну историю про то, как у компании может сбиться фокус и она начинает спускать бешеные деньги на рекламу вместо того, чтобы вкладываться в продукт. Самая любимая – та, что мне рассказала сотрудница, которая перешла к нам из одной американской авиакомпании. Ее бывшие работодатели постоянно получали от бортпроводников информацию о том, что пассажиры эконом-класса выказывают все больше недовольства качеством бортового питания на трансатлантических рейсах (что подтверждалось значительными списаниями несъеденного после рейсов). Но вместо того, чтобы прислушаться к словам сотрудников, работавших непосредственно с клиентами, компания (и это была их ошибка номер один) потратила несколько месяцев на подготовку и проведение опроса пассажиров на борту и анализ результатов этого опроса, чтобы выяснить – действительно ли проблема имеет место, и если так, то в чем она заключается. Результаты недвусмысленно указывали на сочетание двух факторов: во-первых, людям действительно не нравилась кормежка (о чем руководству месяцами твердили бортпроводники), а во-вторых, недавняя рекламная кампания, организованная за большие деньги, слишком высоко задрала ожидания пассажиров от качества бортового питания.

В конце концов руководство авиакомпании решило, что собраны все доказательства наличия проблемы и надо ее решать. Думаете, они поменяли питание? Нет, это было бы слишком очевидно! Они велели своему рекламному агентству приглушать все упоминания кейтеринга в будущих рекламных кампаниях. Итого в сухом остатке: еда осталась паршивой, пассажиры продолжали жаловаться, а бортпроводники, которые почувствовали себя униженными всем этим процессом, просто перестали передавать информацию выше по инстанциям, поскольку убедились, что к их словам не прислушиваются. Вот уж ситуация, когда в проигрыше все – компания, пассажиры и экипаж! А ведь все потраченное время, силы и деньги можно было направить на простое решение проблемы – улучшить качество питания. Тем более что всю нужную информацию о вкусах пассажиров уже предоставили бортпроводники.