Не прятать голову в песок

В последние годы самый выдающийся пример плохих решений продемонстрировал миллиардер Микки Арисон, президент и генеральный директор Carnival Corporation, когда за один год два его круизных лайнера потерпели крушение. Где был Микки, когда его судно Costa Concordia напоролось на рифы у маленького итальянского острова (где ему совсем не полагалось быть)? Погибли 32 человека, а жизнь тысяч других уже никогда не будет прежней. Арисон даже не пытался приехать на место происшествия. Как только ему стало известно о серьезности происшествия – для этого достаточно было включить телевизор и увидеть то, что наблюдал весь мир, – ему следовало бы приказать заправить корпоративный джет и отправиться в Италию. Вместо этого Арисон, фигурально выражаясь, спрятал голову в песок и отправился смотреть баскетбольный матч с участием «Майами Хит» (команды НБА, владельцем которой он является). Поразительно, но даже после всей резкой критики, которой его подвергли за то, что он немедленно не поехал в Италию, он, судя по всему, не вынес урока из своей ошибки.

Почти год спустя другой огромный круизный лайнер Арисона – по иронии судьбы носивший название Carnival Triumph, «Радость праздника», – был отбуксирован в порт Мобил в штате Алабама после пожара, разрушившего генераторы, в результате чего лайнер пять дней дрейфовал в море. Пассажиры все это время находились в ужасных условиях: не было электричества и воды, не работали кондиционеры и туалеты, разморозились холодильники с продуктами. Вместо того, чтобы лично поддержать клиентов, Арисон снова предпочел баскетбол. В тот день, когда ему полагалось стоять на причале в Мобиле и раздавать одеяла и чеки с компенсацией рассерженным пассажирам, он писал в «Твиттере», что в кассе еще остались билеты на предстоящий матч «Майами Хит»!

Когда генеральный директор или президент компании спешат на место катастрофы, они не в состоянии ничего изменить – время вспять не повернешь. В 99 % случаев они не могут дать немедленного ответа на самый главный вопрос: «Какова причина крушения и кто несет ответственность?» Первое, чему учат на хороших тренингах по управлению в кризисных ситуациях, – не оперировать мнениями, предположениями или слухами, а ждать, пока эксперты не назовут причину. На это обычно уходят месяцы, а то и годы. Все, что могут сделать лидеры компании, это показать личным присутствием, что их тревожит ситуация, что они сочувствуют жертвам и поддерживают своих людей, которые принимают меры в связи со сложившейся обстановкой. Когда же такой руководитель, как Микки Арисон, решает остаться дома и наблюдает за происходящим в СМИ, он ясно дает понять: «Мне наплевать на все это!»

Как показала трагическая история с рейсом 370 «Малайзийских авиалиний», не бывает одинаковых чрезвычайных ситуаций. На момент написания этой книги по-прежнему нет ответа о судьбе пропавшего самолета, экипажа и пассажиров, а расследование, которое ведет авиакомпания, вызвало сильнейшую критику отчаявшихся родственников и СМИ. Представители компании оказались не готовы круглосуточно и ежедневно отвечать на запросы журналистов со всего света, и количество противоречивой информации и необоснованных заявлений с их стороны просто зашкаливало. Я от всего сердца сочувствую всем вовлеченным в трагедию – включая подвергающегося нападкам генерального директора «Малайзийских авиалиний». Могу лишь сказать, что если, упаси Господи, подобная ситуация повторится, то они, я уверен, справятся с ней лучше.

Стучу по дереву, когда пишу эти строки: для человека, который тридцать лет занимается перевозками и владеет компаниями с годовым пассажиропотоком в несколько миллионов, мне чрезвычайно везло – я только раз столкнулся с серьезной аварией со смертельным исходом. Это произошло в начале 2007 г., когда состав Virgin сошел с рельсов на северо-востоке Англии. Я в тот момент вместе с семьей был на горнолыжном курорте Церматт в Швейцарии; вечером, в начале десятого пришло сообщение с текстом «code black», что означало серьезную аварию на железной дороге. В ходе поспешных телефонных переговоров выяснилось, что сошедшие с рельсов вагоны упали под откос и мне нужно «готовиться к худшему». Я сразу решил, что мне нужно делать, и, кажется, сказал только: «Я еду» – но оказалось, что это легче сказать, чем сделать. Был сильный снегопад, поэтому я не мог воспользоваться вертолетом. Из-за непогоды закрыли ближайший аэропорт Сион и собирались закрыть аэропорт в Женеве. Не имея другого выбора (кроме как остаться на месте), я взял напрокат машину и отправился в изнурительное пятичасовое путешествие сквозь заснеженную ночь в аэропорт Цюриха, молясь, чтобы он был открыт. Он был открыт, и мне удалось сесть на ближайший рейс до Манчестера в 6:30 утра. Там меня встретили Тони Коллинз и директор по связям с общественностью Уилл Уайтхорн, которые по дороге на место крушения ввели меня в курс дела.

Меня глубоко опечалила смерть пожилой пассажирки Маргарет Массон, но, увидев искореженные вагоны, я почувствовал облегчение, что больше смертельных случаев не было. Мое решение безотлагательно приехать, безусловно, было верным. Я это понял по дороге в больницу, где оказывали помощь пострадавшим пассажирам. Я постарался встретиться с как можно большим числом пострадавших и пообщался с безутешными родственниками Массон, которым выразил глубокие соболезнования.

Мы многое вынесли из этой аварии, которая, как вскоре выяснилось, произошла из-за технического состояния рельсового пути – что было абсолютно вне нашего контроля. Не зная, что привело к крушению и кто в этом виноват, я ни на секунду не отвлекся от одной мысли – как можно быстрее попасть на место аварии. В такой ситуации любой топ-менеджер, не бросившийся немедленно на место трагедии, прибудет туда «точно в срок» – как раз к тому моменту, когда пресса будет готова подвергнуть его суровой критике за то, что он не появился раньше.

За свою жизнь все мы принимаем множество решений, больших и малых, хороших и плохих. Одни решения будут приветствовать и называть блестящими, другие – осуждать и называть неверными или сомнительными. Однако в критической ситуации, например, при крупной аварии на вашем предприятии, вы как лидер должны собрать по возможности больше достоверной и самой свежей информации и взять быка за рога. Какой бы ни была ситуация, нерешительность – не выход, и, думаю, теперь Микки Арисон согласится со мной, что в большинстве случаев 90 % жизни – это появление в нужных местах.