Журнал проекта

Для этого необходимо в качестве приложения к договору вести некий документ (мы называем его «журнал проекта»), в котором будет зафиксировано:

• кто определен исполнителем того или иного действия;

• кто является ответственным за его результат;

• к какому сроку указанное действие должно быть выполнено.

После каждой встречи с клиентом обязательно заполняется письменный отчет, который включает в себя ответы на все указанные вопросы. Исключений быть не должно – даже если вы имеете дело с маленькой компанией: неприятности при неблагоприятном развитии событий от этого меньше не станут.

Теперь приходит ваша очередь: вы ведь хорошо помните, какие рекомендации вы давали клиенту? Вернувшись в офис, сделайте табличку, в которую занесите все рекомендации с проставленными сроками – до какого числа клиент должен их выполнить. Отошлите ее клиенту, попросив к следующей вашей встрече составить отчет о том, что было выполнено.

Если вы хотите завершить консалтинговый проект без проблем, регулярно заполняйте журнал проекта (либо сделайте это обязанностью клиента) и «привязывайте» его к договору. К моменту окончания работы над внедрением у вас должна скопиться весьма пухлая папка – в ней, шаг за шагом, и будет описано, какие ваши рекомендации были выполнены.

Журнал проекта – очень эффективный и, пожалуй, единственный инструмент, который позволяет установить границы ответственности вашего клиента. Все, что касается критериев успешности вашей работы, может быть отражено в самом тексте документа.

Не исключено, что каждый конкретный клиент потребует от вас изменения договора – как правило, так поступают крупные компании с активно действующим юридическим отделом.

Что же, ничего страшного в этом нет: воспользуйтесь услугами юриста для корректировки текста либо призовите на помощь логику. Ничего сверхсложного в том, чтобы прописать несколько дополнительных условий самостоятельно, нет.

Ведя один из масштабных проектов, я столкнулась с серьезными проблемами, которые – до поры, до времени – решались благодаря огромной лояльности и желанию генерального директора.

Мы действовали буквально «на доверии», фундаментом которого выступали хорошие личные отношения. Однако ситуация со временем изменилась – и предъявить доказательства невыполнения рекомендаций клиентом я так и не смогла.

Дело в том, что в компании была создана рабочая группа: я сотрудничала не только с генеральным директором, но и давала рекомендации ее участникам. Те, в свою очередь, «пошли в отказ»: «Нам этого не говорили, мы этого не помним». К сожалению, контролировать их действия я на тот момент не могла.

В связи с этим было принято решение заполнять отчеты как в целом по компании, так и по подразделениям – какие рекомендации давались, что нужно было сделать и до какого срока. Проанализировав результаты, я сразу же увидела причину, по которой проект «встал»: фактически персонал саботировал нашу деятельность.

Татьяна Коробейникова