Самосознание

Работая консультантом уже двадцать три года, я контактирую с разными компаниями и помогаю их сотрудникам стать более успешными. Общение со многими людьми в одной организации позволяет мне взглянуть на обстоятельства с разных ракурсов. Меня не перестает удивлять, насколько по-разному мои собеседники воспринимают одну и ту же ситуацию. Их точки зрения порой до такой степени не совпадают, что я думаю: действительно ли эти люди работают вместе, об одних ли вещах говорят? Наблюдая подобное, я понимаю, что отсутствие самосознания – недостаток весьма болезненный. Я расскажу о трех случаях, которым была свидетелем.

Примеры

Пример 1

Цель собрания: обсудить, как продвигается работа по новому направлению

Компания: OSP Controls

Диалог 1. Сотрудник.

Вопрос. Как у вас дела с вашим руководителем?

Ответ. Не очень-то хорошо. Она не обращает внимания на мои слова. Но без необходимых инструкций я вряд ли справлюсь.

Вопрос. А вы просили о помощи?

Ответ. Конечно. Когда я прихожу за разъяснениями, она говорит о вещах, никак не связанных с моими обязанностями. Я отвечаю за Западное побережье. Она же постоянно рассказывает, как озабочена показателями нашей компании в Латинской Америке. Я спрашиваю, что из сказанного ею мне следует взять на заметку в работе здесь, на Западном побережье. На что она отвечает, что это совершенно разные рынки.

Вопрос. И что вы делаете потом?

Ответ. Стараюсь быть более конкретным. Например, вчера я зашел и попросил взглянуть на мои планы продаж.

Вопрос. И?..

Ответ. Она проигнорировала мою просьбу, сославшись на то, что у нее деловая встреча. Я спросил, когда мы сможем все обсудить, а она ответила, что в этом нет необходимости. Ее, кажется, бесит уже одно то, что я задаю вопросы. Я чувствую себя так, будто мешаю ей.

Диалог 2. Руководитель.

Вопрос. Как дела с вашим новым менеджером по продажам на Западном побережье?

Ответ. Отлично. Мы проводим много времени вместе, я ввожу его в курс дела.

Вопрос. Он понимает, в чем состоят его задачи?

Ответ. Конечно, я многое ему объясняю.

Вопрос. На ваш взгляд, ему этого достаточно?

Ответ. Да, он отлично справляется с новой должностью.

Вопрос. Вы его спрашивали?

Ответ. Мы часто разговариваем. Уверена, если бы были какие-то проблемы, он бы сообщил. К тому же он знает, что может обратиться ко мне в любой момент.

Пример 2

Разговор двух друзей за обедом.

Вопрос. Как дела?

Ответ. Ужасно.

Вопрос. А что случилось?

Ответ. Меня снова прокатили с работой. Прогнившая система! Здесь невозможно сделать карьеру! Говорят, что у компании есть четкие принципы продвижения сотрудников, но я в это не верю.

Вопрос. Как думаешь, почему тебя не повысили?

Ответ. Кто знает! Может, потому что у них уже был готовый кандидат, один из любимчиков. Мне сказали, что причина в недостаточных навыках владения компьютером, но я разбираюсь в компьютерах точно так же, как тот парень.

Факты.

Сотрудник не получил повышение, потому что не владел необходимыми навыками работы на компьютере. Для предлагаемой позиции требовалось умение работать в Excel и создавать сложные таблицы. Этот человек никогда не делал ничего подобного, но заверил руководство, что справится, если возникнет необходимость. Кандидат же, получивший место, неоднократно создавал сложные таблицы и подробно объяснил, какая именно подошла бы для конкретного приложения. Он также показал свои прошлые работы.

Каждый из этих примеров демонстрирует искаженное самосознание. В них мы видим два совершенно противоположных взгляда на одну и ту же ситуацию. Как такое возможно? Кто прав, а кто ошибается? Вопрос на самом деле не в этом – никто не пытался злонамеренно исказить реальность, – а в том, что герои историй действительно видят вещи совершенно по-разному. Однако именно наш взгляд на ситуацию определяет наши реакцию и поведение. Замутненность может привести к нежелательным последствиям.

В первом примере руководитель хотела быть полезной своему новому сотруднику. Во втором примере человек желал получить повышение. Но по многим причинам эти люди не пришли к поставленной цели. Они даже не знали, что их поведение не способствует достижению желаемого. К большому сожалению, очень часто причиной непонимания становится именно отсутствие самосознания. Если продолжить мысленно развивать любой из приведенных примеров, к какого рода развязке можно прийти? Не исключено, что специалист по продажам на Западном побережье решит: руководитель хочет его провала, а сотрудник, надеявшийся на повышение, начнет распространять слухи о том, что в компании продвигают только любимчиков. Ничего из этих действий не соответствовало бы желаниям другой стороны, но, к сожалению, благие намерения руководителей мало что изменили бы в сложившихся обстоятельствах.

Многие начальники, с которыми мне доводилось беседовать, знали о списке «качеств хорошего руководителя» из первой главы и были уверены, что в целом соответствуют ему. Конечно, все признавали, что порой ошибаются, но заверяли, что такое случается редко и, как правило, не без причины. Аналогично большинство их подчиненных были уверены, что отвечают критериям «хорошего сотрудника», а если когда и проявляют себя иначе, то исключительно из-за провокаций коллег или несносного начальства. Безусловно, статистика удовлетворенности работой, корпоративной культурой и другими показателями была бы более положительной, если бы люди чаще выказывали заявленные качества. Может быть, мы лишь верим, что ведем себя определенным образом, тогда как на самом деле все иначе? Или, возможно, окружающие не воспринимают нас теми, кто мы есть, не видят, чего мы действительно хотим? А может, все вместе?

Отчасти верно и то и другое. И именно поэтому ЭИ – это невероятная сила. Он помогает реализовывать свои стремления на рабочем месте, действуя в соответствии со своими намерениями, а также лучше понимать окружающих. Все, о чем мы говорили во второй части книги, связано с повышением уровня самосознания. Оно требует от нас четкого и ясного представления о том, кто мы есть: каковы наши сильные и слабые стороны, наши ценности и убеждения. Если бы, к примеру, руководитель из первого примера понимала, что ее указания часто расплывчаты и что порой она не слишком внимательно слушает, возможно, она попыталась бы скорректировать свое поведение. Самосознание также требует четкого представления о своей эмоциональной реакции на те или иные обстоятельства. Герой второго примера больше бы преуспел, если бы вместо обвинений в адрес других уделил внимание совершенствованию собственных навыков. В частности, ему следовало бы подробнее уточнить, какие именно компетенции требуются для продвижения.

Человек, имеющий высокую степень самосознания, как правило, хорошо осведомлен о своих эмоциональных реакциях и триггерах, их вызывающих. Люди, обладающие высоким самосознанием, предостерегают сами себя: «Мне следует быть осторожнее в определенных ситуациях, потому что я могу наговорить такого, о чем потом буду жалеть». Ваша цель как собственного наставника – лучше изучить эти триггеры. Тот, кто в достаточной мере владеет самосознанием, отлично понимает свои ценности и убеждения и знает, как важна гармония между ними. Понимание эмоций – ключевой элемент эффективных отношений и создания позитивной атмосферы на рабочем месте.

Напротив, если ваше самосознание недостаточно сильно развито, вы выглядите равнодушным или не способным держать себя в руках. Вы не вполне отдаете отчет своим чувствам, а следовательно, и тому, как ваши эмоции отражаются на окружающих. Вы не осознаете своих сильных и слабых сторон, что затрудняет саморазвитие. Вы упускаете возможность с помощью своих чувств и эмоций получить информацию, необходимую для достижения ваших целей. А без осознания своих эмоций, своих преимуществ и недостатков невозможно развить необходимые для продвижения навыки. Мне на ум приходит один яркий пример. Джереми занимал руководящую должность и часто не справлялся с собственными эмоциями. Все, кто должен был отчитываться перед ним, наизусть знали признаки приближающегося гнева. Он начинал ерзать в кресле, краснел, стискивал зубы и, наконец, разражался бурной тирадой о том, что сотрудники не сосредоточены на важных вопросах. Сам Джереми при этом и не подозревал, что подвержен таким вспышкам. Однажды он встречался с внешними аудиторами, которые должны были прояснить два вопроса. Во-первых, их интересовала реорганизация, а во-вторых, список сотрудников для возможного сокращения. Подчиненные Джереми наблюдали, как он заерзал в кресле, покраснел, стиснул зубы, потом сказал, что проверяющие не подготовлены к обсуждению, и взорвался. Никого, кто знал Джереми, это не удивило, кроме него самого. Позже он оправдывался: он-де понятия не имел, что вот-вот потеряет самообладание. К сожалению, потерял он не только самообладание, но и работу. Увы, такое низкое самосознание и непонимание собственных эмоций не редкость. Годами людей приучали к тому, что эмоциям не место на работе, и в итоге некоторые стали игнорировать свои чувства до такой степени, что забыли об их существовании. Однако эмоции просачиваются в жизнь самыми хитрыми способами. В результате те, кто их игнорирует, порой абсолютно не способны понять собственные реакции. Это непонимание может поставить крест на карьере.

Еще один пример: Дэвид, блестящий инженер, вдруг обнаружил, что многие его коллеги продвинулись по служебной лестнице, в то время как он постоянно остается не у дел. В его компании очень ценили сотрудников, которые открыто высказывали свои мысли и представляли свои идеи. Дэвид знал об этом, но все же не мог заставить себя открыть рот. Он все время находил оправдания. То время неподходящее, то кто-то взял слово раньше него, то кто-то другой уже предложил нечто подобное… Руководитель Дэвида пытался научить его высказывать свои мысли. Инженеру потребовалось больше года, чтобы догадаться: причина его молчания состоит в чрезмерной озабоченности мнением окружающих. Осознав это, Дэвид наконец смог побороть свои лишенные логики опасения. В компании действительно ценили тех, кто не молчал. И пока Дэвид не разобрался в своей проблеме, он не понимал причину своего профессионального торможения.

Самосознание – одна из самых сложных составляющих ЭИ, и неудивительно, что большая часть книги посвящена именно ему. Если вы думаете, что ваше самосознание достаточно развито, и хотите проверить это, воспользуйтесь методикой всесторонней оценки. Ее преимущество в том, что вы как будто видите себя глазами других людей. Среди них могут быть ваши приятели, сослуживцы, руководитель или подчиненные – кто угодно, кто знаком с вами и с кем вы взаимодействуете на рабочем месте. Цель всесторонней оценки – обнаружить пробелы. Без этой информации вы рискуете упустить множество возможностей. Например, считая себя замечательным слушателем, вы не будете тратить время на развитие в себе умения слушать. С другой стороны, если вы были убеждены в своей способности слушать, а опрос показал обратное, вы можете захотеть развить этот навык. Исследования связывают результаты всесторонней оценки с ростом эффективности руководителей благодаря повышению уровня самосознания. Одно из таких исследований в Journal of European Industrial Training предоставляет достаточно обширные данные, позволяющие предположить: повышение самосознания ведет к увеличению степени эффективности руководителей[81].

Вот примеры данных всесторонней оценки ЭИ согласно соответствующим показателям. Из приведенных таблиц видно, что оценки респондентов в каких-то случаях совпадают с оценками окружающих, а в других идут с ними совершенно вразрез. На рис. 15.1 показан график человека с адекватным взглядом на свой ЭИ. А вот графики на рис. 15.2 демонстрируют, что представления человека о самом себе далеки от мнения окружающих.

Рис. 15.1

Рис. 15.2

Кроме того, исследование выявило, что респонденты оценивают себя куда ниже, чем о них думают окружающие. В таком случае у них есть возможность обратиться к своим сильным сторонам, осознав, что они на самом деле вполне компетентны в определенных сферах (см. рис. 15.3).

Рис. 15.3

Чем адекватнее мы себя оцениваем, тем большего успеха можем достичь в развитии ЭИ. Без этого мы обречены на повторение своих ошибок. Это как быть в браке тридцать лет и однажды, вернувшись домой, обнаружить, что ваша жена от вас ушла. Вы спрашиваете почему, а она отвечает, что все тридцать лет вы не закрывали тюбик зубной пасты и больше она не в состоянии выносить это. Если бы вы только знали, что ее это так раздражает, может, и закрывали бы! По крайней мере, обратили внимание на проблемы, возникающие из-за вашего поведения. Знание дает нам выбор. Да, мы не обязаны меняться, но знания позволяют нам решить, стоит ли попробовать.

Рекомендации по повышению ЭИ в области самосознания

• Прочтите и практикуйте методы, описанные во второй части книги.

• Спрашивайте руководство, сотрудников и приятелей о своих сильных и слабых сторонах.

• Используйте всестороннюю оценку и другие показатели, чтобы больше узнать о том, каким вас видят окружающие.

• Размышляйте о своих сильных и слабых сторонах.

• Записывайте всё, чему научились в течение дня.

• Регулярно просматривайте свои записи в поисках повторений. Если что-то периодически повторяется в вашем дневнике, возможно, вам захочется проработать этот пункт в преддверии будущих действий.

• Перед тем как предпринять что-то, сверьтесь со своим дневником и спросите себя, можете ли вы повысить эффективность своих действий.

• Ищите доказательства своего роста. Собирайте статьи, цитаты, книги и другие источники информации, подтверждающие полученные знания.

• Сделайте наглядные напоминания о ваших сильных и слабых сторонах, чтобы иметь возможность свериться с ними и скорректировать поведение до совершения важных действий.

• Попросите знакомых помочь вам подтянуть свои слабые стороны.

• В сложных ситуациях думайте, как использовать свои сильные стороны.

• В сложных ситуациях думайте, как минимизировать влияние ваших слабых сторон.

• Анализируйте свою реакцию на неприятные перемены. Какие чувства и мысли они у вас вызывают?

• Что, как вам кажется, помогает принять неприятные перемены?

• Что, как вам кажется, заставляет вас сопротивляться неприятным переменам?

• Запишите предпринятые вами действия, которые в итоге улучшили ситуацию, но поначалу давались с трудом. Что вы чувствовали во время изменений и после них?

• Изучайте то, что может повысить уровень вашего сознания.

• Беритесь за решение более широкого спектра задач, стимулирующих повышение уровня сознательности.

• Делайте что-то необычное каждую неделю. Взбодритесь. Вы способны открывать в себе неизвестные ранее грани, осмысленно пробуя что-то новое.

• Называйте свои эмоции.

• Постоянно спрашивайте себя: «Что я сейчас чувствую?».

• Посмотрите фильм и обсудите с близким другом чувства, которые он у вас вызвал.

• Запишите как можно больше слов, характеризующих ваши эмоции. Иногда мы причисляем все наши эмоции к одной категории, в то время как они нуждаются в более точных определениях. Например, часто используемое для описания состояния слово «злой» может быть заменено на более конкретные «оскорбленный», «обиженный», «взбешенный», «разъяренный», «подавленный», «униженный», «завистливый» или «расстроенный».

• После неприятного разговора остановитесь и подумайте, что вы чувствуете и почему.

• После приятного разговора остановитесь и подумайте, что вы чувствуете и почему.

• Когда у вас особенно хорошее настроение, спросите себя о своих чувствах и о причинах, которые могли их вызвать.

• Когда вы подавлены, спросите себя о своих чувствах и о причинах, которые могли их вызвать.

• Составьте список обстоятельств, в которых, как вам кажется, вы выиграли, изменив свои негативные эмоции.

• Составьте список обстоятельств, в которых, как вам кажется, вы испытываете неуверенность на рабочем месте.

• Составьте список обстоятельств, в которых, как вам кажется, вы испытываете страх на рабочем месте.

• Обратите внимание на то, как вы чувствуете себя в конфликтных ситуациях. Как ваши ощущения влияют на ваши действия? А на ваши слова, тон или жестикуляцию?

• Прислушайтесь к тембру своего голоса, когда вы счастливы. Насколько он отличается от голоса, когда вам плохо, когда вы злитесь или устали?

• Поговорите о своих чувствах с близким человеком.

• В процессе задания или встречи возьмите внутренний тайм-аут, чтобы оценить свои чувства. Попробуйте понять, как они могут повлиять на текущую ситуацию.

Упражнения для повышения самосознания

Упражнение 1. Таланты и недостатки

Составьте список своих талантов.

Попросите окружающих (руководителей, приятелей, подчиненных), которые хорошо вас знают, сделать то же самое.

Есть совпадения?

Удивлены чем-то?

Составьте список качеств и умений, которые вам хотелось бы улучшить.

Попросите окружающих (руководителей, приятелей, подчиненных), которые хорошо вас знают, сделать то же самое.

Есть совпадения?

Удивлены чем-то?

Упражнение 2. Пан или пропал

Возьмите лист бумаги и разделите его на две колонки. Озаглавьте их «Пан» и «Пропал». Подумайте о ваших прошлых заданиях на работе. При выполнении каких вы чувствовали себя на высоте? Запишите их в колонку «Пан». А в каких ощущали себя совершенным аутсайдером? Запишите их в колонку «Пропал». Подумайте, что особенного вы делали или говорили. Когда вы следовали своим ценностям и намерениям, а когда нет? Среди примеров в колонке «Пан» может быть нечто подобное: «Как-то я заметил, что Сэм не успевает с работой, и спросил, чем ему помочь», «Я поблагодарил Арнольда за помощь его отдела в нашем проекте», «На прошлом совещании я поинтересовалась мнением Боба».

Примеры в колонке «Пропал» могут выглядеть так: «Перед совещанием я сказал Карлу, что согласен с ним, но во время обсуждения, когда коснулись этого вопроса, промолчал», «Я обвинил Даррена в том, что он предоставил данные слишком поздно, и поэтому наш отдел задержался с отчетами, хотя мы бы в любом случае не успели вовремя», «Я сказал клиенту, что у нас, возможно, будет отгрузка, хотя знал, что это не так».