Шаг пятый. Определяем повышающий коэффициент базовой часовой тарифной ставки, максимальное значение которого будет определять верхнюю границу уровня заработной платы.

Изучаемая Универсальная мотивационная система оплаты труда предполагает установление условного «потолка» в размере оплаты труда. Это очень удобно для работодателя, так как для разных должностей компании, даже если у них одинаковые тарифные ставки, можно установить разные максимальные величины заработка для персонала, а также корректно рассчитывать бюджеты по ФОТ. Как произвести корректную установку максимального значения оплаты? В основной формуле присутствует коэффициент результативности и качества работ – элемент «В» на рис. 10. Максимальная величина коэффициента определит максимальную сумму второй части заработной платы, которая прибавится к базовой части. Данный коэффициент является динамически изменяемой величиной от 0 до максимально установленного значения и зависит от качественных показателей работы сотрудника. О том, как заставить его изменяться и влиять на размер второй части заработной платы, мы рассмотрим в следующем шаге. А пока нам нужно определиться с тем, какое максимальное значение установить для данного коэффициента, а точнее, с помощью какого метода это нужно делать.

Давайте посмотрим на математическую формулу второй части заработной платы и попробуем сделать несколько вариантов расчётов:

где:

Ч. т. с. – часовая тарифная ставка должности. Мы её установили в предыдущем шаге на уровне 129 руб./час;

Т. н. – нормативное время выполнения всех процедур сотрудником в течение месяца. Естественно, оно получено на основании произведения всех фактически выполненных процедур и их нормативного времени;

К – тот самый коэффициент, максимальное значение которого определит наибольший возможный размер второй части заработной платы.

Чтобы правильно рассчитать размер коэффициента, нам необходимо решить следующее уравнение:

где:

ЗП. м. – это максимальный размер итоговой заработной платы сотрудника в конкретной должности, который компания готова была бы выплатить сотруднику при условии, что он был бы загружен на 100% от возможного времени в течение месяца и при этом все качественные показатели также были бы им выполнены на максимальном (наилучшем) уровне. Какую же максимальную сумму заработка установить для нашей должности? Давайте порассуждаем. Как Вы считаете, будет ли человек работать в компании, если за 100-процентную загруженность и высокое качество работ его заработная плата составит 30 тыс. руб., т.е. средний размер заработка на рынке вакансий в данной должности? Конечно нет. Он наверняка уйдёт на такую же среднюю заработную плату, но с гораздо меньшей загруженностью. Почему же в других местах платят те же 30 тыс. руб., но за меньшую загруженность? Да потому, что в большинстве случаев одновременно с невысокими заработками компании не требуют большой выработки, а точнее сказать, не могут её получить от своих подчинённых и, понимая это, не стремятся платить много. Я писал об этом выше, когда описывал ситуации, при которых неэффективные компании не стремятся платить много, потому что подразумевают, что персонал всё равно не будет работать на 100%, а сил и компетенций заставить персонал работать на 100% у руководства этих компаний не хватает. Но раз изучаемая Универсальная мотивационная система оплаты труда предполагает, что сотрудник будет стремиться работать как можно интенсивнее, то и размер заработной платы у него тоже должен быть конкурентоспособным. Если мы установим максимальный размер заработка для нашей должности чуть выше максимального в выбранном диапазоне зарплат на рынке труда, то мы создадим хорошую привлекательную среду, в которой есть возможность заработать больше, чем у других, значительно больше. Из графика на рис. 12 видно, что максимальный размер заработка в диапазоне, на который мы ориентируемся, равен 39 тыс. руб. Давайте установим значение на 15% больше этого и доведём до уровня 44850 руб. А ниже в сравнительном тестовом примере попробуем оценить, какой это произведёт эффект.

Продолжаем расшифровку условных обозначений формулы:

ЗП. б. – базовая часть заработной платы по элементу «А» (см. основную формулу на рис. 8), которая у нас уже рассчитана в предыдущем шаге методики и составляет в среднем 21672 руб. в месяц.

Ч. т. с. – часовая тарифная ставка должности, для которой производится расчёт коэффициента. В нашем случае часовая ставка = 129 руб./час.

Т. н. м. – максимально возможное нормативное время работы сотрудника в данной должности в течение месяца. Поскольку в нашем случае должность называется «оператор баз данных», т.е. предполагается, что сотрудник работает за компьютером, то его максимально возможное время активной работы за месяц будет вычисляться по формуле:

где:

Т. т. – нормативное время работы по табелю = 8 часов в день ? 21 день;

Т. п. – это нормативное время на перерывы в работе в течение рабочего дня, установленные законодательством с учётом характера труда. Предположим, что по установленным законодательством нормативам оператору нужно предоставлять 10-минутный перерыв в работе каждые полтора часа. Итого за рабочий день у оператора на отдых должно быть отведено 40 минут. За месяц перерывы составят 14 часов. Таким образом, максимально возможное время активной работы за месяц составит:

Теперь подставим полученные значения в формулу по вычислению коэффициента и получим его значение:

Теперь проведём сравнительное тестирование работы основной формулы начисления заработной платы с учётом полученного коэффициента по отношению к конкурентам. Но прежде я задам приблизительные одинаковые условия загруженности персонала в нашей компании и у конкурентов, качества их работы, а также среднего заработка при условии выплаты простых окладов.

Из собственной практики я скажу, что в компаниях, где отсутствуют стандартизация, формализация, нормирование процедур, а также подобная изучаемой система оплаты труда, персонал в среднем загружен на 1/3. А размер заработка колеблется на уровне среднего или чуть выше среднего, скажем, для нашей должности пусть это будет 32 тыс. руб. И данная сумма является фактически потолком в таких организациях. Премии если и платят, то неохотно, нечасто и в небольших количествах.

Какую сумму заработка начислит наша система оплаты при прочих равных, покажет расчёт ниже:

Напомню, как выглядит основная формула системы оплаты, но без расшифровки условных обозначений (см. обозначения в главе 3):

А теперь с реальными данными и загруженностью на уровне конкурентов – 33%:

.

Я намеренно поставил максимальный коэффициент (1,17), чтобы увидеть максимально возможный размер оплаты при 33-процентной загруженности (51 час). Как по-вашему, уйдёт ли сотрудник из вашей компании при такой разнице в оплате труда (у конкурентов платят за эту же загрузку 32 тыс. руб.)? Если он не готов работать интенсивнее, чем на 1/3, то возможно. А если Вы ему в этом «поможете», снизив коэффициент за несколько ошибок до уровня 0,5 вместо 1,17, то он точно не задержится в вашей компании.

Если предположить, что сотрудники в вашей компании и компании-конкуренте выполняют очень схожие по типу работы, то при условии одинаковой загруженности можно предположить, что себестоимость работ по ФОТ в товарах и услугах между вашими компаниями по должности оператора будет приблизительно одинакова, раз размеры заработных плат близки.

А теперь давайте дадим нашему оператору почти в два раза больше работы – загрузим его на 66% и посмотрим, что произойдёт с размером оплаты и с себестоимостью работ:

Наш оператор стал получать заработную плату на 15% больше, чем у потенциального конкурента, и ему уже не хочется смотреть «на сторону». И с учётом специфики системы оплаты труда, которую мы изучаем, я думаю, Вам понятно, что себестоимость работы в вашей компании никак не изменилась. Мы просто дали сотруднику возможность заработать больше за счёт увеличения объёма работы. А что произойдёт с себестоимостью у конкурентов, если они решат конкурировать с вашей компанией по уровню оплаты труда? Их себестоимость увеличится, потому что при окладной системе оплаты труда, пусть даже с выплатой дополнительных премий «за хорошую работу», увеличение размера оплаты не стимулирует персонал работать пропорционально больше.

Теперь рассчитаем размер заработной платы оператора в нашей компании при условии, что мы организуем его работу таким образом, чтобы загруженность могла достигнуть практически максимума в 154 часа. Естественно, надо понимать, что заставлять персонал активно работать при такой системе оплаты уже не требуется. Он сам в этом заинтересован. Работаешь больше – получаешь больше! Но кроме этого в арсенале у руководителя (компании) есть ещё рычаги, позволяющие стимулировать и мотивировать сотрудника к высокой загруженности, о которых я расскажу в следующем шаге.

При таком уровне возможностей по заработной плате ваша компания будет, как пылесос, «всасывать» лучшие кадры с рынка. Все останутся довольны. Персонал будет доволен оплатой труда, работодатель будет доволен низкой и стабильной себестоимостью по ФОТ, руководитель отдела будет счастлив от того, что его подчинённые просят у него работу и сами выходят с инициативой сократить затесавшегося лентяя, чтобы разделить между собой часть его процедур. Наконец-то мы приближаемся к сотрудничеству между всеми участниками бизнеса!

Ещё хочу уделить внимание в данном шаге понятию «нормативное время выполнения процедур». В предыдущих главах книги я описывал смысл данного понятия, но сейчас, при разборе формулы, в соответствии с которой начисляется заработная плата, это можно непосредственно прочувствовать. В последней формуле я указал время загруженности сотрудника в количестве 154 часа, которые собрались путём учета количества установленных процедур, умноженного на их нормативное время. Но если, к примеру, сотрудник неопытен, ленив, делает много ошибок на этапе выполнения процедур, то, скорее всего, фактическое время выполнения этих процедур будет гораздо большим. Это значит, что количество процедур за месяц у сотрудника будет меньше, чем если бы он их выполнял по стандартам и в нормативах. И в этом случае он получит меньшую заработную плату, потому что фактическое количество процедур система умножает на нормативное время их выполнения! При таком подходе сотруднику ничего не остаётся, как выполнять процедуры в установленных нормативах, и только те процедуры, которые одобрены его руководителем. Чувствуете, как изучаемая Универсальная мотивационная система оплаты труда связала персонал компании (мышцы) с установленными процессами (скелетом)? При такой связке работа по изменению процедур, когда это требуется для компании, также происходит гораздо эффективнее и качественнее, без сопротивления персонала. Вы разрабатываете новый вариант процедуры, стандартизируете, формализуете, нормируете её. Обучаете персонал и фиксируете локальными актами введение в действие нового варианта процедуры, после чего все безапелляционно работают по-новому. Сопротивление бесполезно! И персоналу не важно, по сути, больше времени будет занимать новая процедура или меньше, потому что система оплаты всё учитывает и за всё даст каждому заслуженную долю вознаграждения. Это уже можно назвать настоящим управлением изменениями в работе персонала. Теперь, уважаемые читатели, чувствуете разницу между эффективностью управления персоналом, когда работодатель все свои команды и правила распространяет устно на совещаниях, и тем, когда вся система управляется благодаря формализованным стандартам в связке с системой оплаты труда? Именно это я имел в виду, когда говорил о том, что эффективность работы персонала и компании не может быть высокой, если персонал не работает по стандартам и нормативам.

Главное, чтобы стандарты выполнения процедур были разработаны на экспертном уровне, где цепочка действий максимально проста для исполнителя, все действия критически необходимы для получения нужного результата и в них нет лишних и не увеличивающих ценность действий. Ведь если стандарты работы будут разработаны с большим количеством лишних и не приносящих ценности действий, то персонал рано или поздно это «вычислит» и будет стремиться вычеркнуть эти действия из списка работ. В этом случае получится, что компания установила стандарт на процедуру и норматив её выполнения в 5 минут, а сотрудники, выбросив лишние действия, будут выполнять её за 2,5. И когда Вы пересчитаете в конце месяца количество выполненных процедур и умножите их на нормативное время, то расчёт покажет, что персонал работал в два раза больше, чем это было возможно по календарю. Поэтому отнеситесь очень профессионально к шагу №2 методики, в котором производится стандартизация и нормирование процедур!

Нельзя также допускать при нормировании процедур «зажатия» нормативов, т.е. уменьшения времени, выделяемого по нормам на выполнение действий. Тем самым Вы можете спровоцировать частые ошибки персонала в работе и естественный конфликт между работником и работодателем на почве неадекватной оценки нормативов работ с учётом требований по качеству работ.

Также иногда персонал считает лишними действия в процедуре, которые гарантируют высокое качество работ, например некие контрольные действия. И когда сотрудники на этих действиях экономят своё время, думая только о количественных показателях, иногда такой подход приводит к сбою в работе и ошибке на выходе. А вот с ошибками в изучаемой системе оплаты как раз и будет работать коэффициент результативности и качества работ, который призван раз и навсегда отучить сотрудника нарушать установленные стандарты работы. Об этом поговорим далее.

Правило №15.

Максимальный размер коэффициента должен выводить уровень заработка при максимальной загруженности персонала до уровня, на 15% превышающего максимальный размер оплаты труда на рынке для выбранной должности.