Первые результаты (работаем в удовольствие…)

Выполнив за 1,5 месяца силами руководителя Оперативного отдела работу по стандартизации, формализации, нормированию, настройке учёта данных о количестве выполненных процедур (первые три шага описанной в книге методики), мы, наконец, получили возможность увидеть числовое выражение показателя временной загруженности персонала на данный момент. Результаты шокировали руководителя Оперативного отдела, но не меня. Это был не первый отдел с такой «картинкой». Учёт всех фактически выполненных сотрудниками отдела процедур, которые были стандартизированы и нормированы самим же руководителем, показал, что загруженность персонала составляет около 34% от 8 часов! Такой срез был получен по результатам работы за сентябрь 2014 года. Поскольку результатом работы сотрудников отдела являлись электронные документы разных типов, нам не составило труда вести учёт количества выполненных каждым сотрудником работ. Благодаря тому, что по всем электронным документам фиксировались создававшие их сотрудники и база данных хранила документы прошлых периодов, также было не сложно рассчитать загруженность каждого сотрудника в прошлом. Ретроспективный анализ данных показал, что средняя временная загруженность персонала за 2014 год составляла 36% (период «А» на рис. 21)!

Получив такие данные, руководитель смутился, но спорить с имеющимися результатами ему было сложно, поскольку он самостоятельно стандартизировал все процедуры своих подчинённых и сам же проводил их нормирование и учёт (конечно, под присмотром эксперта). Теперь нам обоим стало понятно, что для приёма 10-го сотрудника в отдел нет оснований. Более того, нам обоим стало понятно, что от 5 сотрудников из имеющегося количества человек в отделе нужно избавляться, они просто лишние. Хочу заметить, что самостоятельное осознание руководителем отдела реальной эффективности работы отдела – это и есть часть работы по мягкому внедрению изменений. Сопротивление руководителя отсутствует, в его голове теперь присутствует эмоция: «я оплошал» и вопрос: «что делать?». Далее мне осталось оказать ему поддержку и помочь выправить ситуацию. Т.е. полученные данные сыграли роль «плохого полицейского», но на них обижаться бессмысленно. Я же далее сыграл роль «хорошего полицейского» и получил доверие руководителя Оперативного отдела, став его помощником в решении сложного вопроса. Это и есть элементы нематериальной мотивации и среды, которые также имеют важное значение в работе с персоналом и способствуют повышению результативности его работы.