Шаг второй. Стандартизируем, формализуем, нормируем деятельность персонала

Многим задача по стандартизации и формализации всей деятельности персонала кажется сложной, невыполнимой и не очень важной. Сложной её считают потому, что задача очень объёмная по количеству информации, которую нужно формализовать, а реализовать её просто в виде массы инструкций не получится, так как в одно целое нужно связать такие параметры, как процесс, процедура, исполнитель, время выполнения процедур, вариативность выполнения процедур, правила выполнения процедур. Для выполнения данной задачи понадобятся специализированные инструменты в виде программных продуктов, позволяющие структурированно обрабатывать подобного рода информацию. Многие считают формализацию стандартов работы компании и персонала пустой тратой времени, мотивируя свою позицию тем, что все подчинённые и так знают, как делать свою работу. А если потребуется обучить новый персонал, то обучение выполнит самый опытный сотрудник по принципу «делай как я». Но так думают те, кто не знаком с понятием эффективности, которое мы рассматривали в соответствующей главе. Я, возможно, соглашусь с тем, что невозможно описать работу персонала, если речь идёт о руководителе, а точнее, о должности сотрудника, в работе которого часто встречаются творческие и нестандартные задачи. Но если речь идёт о должности, которая существует в компании, чтобы изо дня в день выполнять одни и те же процедуры, то такая работа может и должна быть стандартизирована, формализована и нормирована.

Под формализацию должны попасть все процессы, процедуры, регламенты, методики, инструкции, распоряжения и прочие локально-нормативные документы организации, которыми работодатель устанавливает правила работы своего персонала. Совокупность таких документов в компании образует стандарты работы компании – её скелет. Фактически стандарты компании являются «законами», по которым компания будет работать, равно как и государство создаёт для себя законы, по которым оно существует или, по крайней мере, пытается с их помощью поддерживать свой внутренний порядок. А теперь хоть на мгновение представьте себе государство, в котором не существует никаких законов или законы настолько не проработаны, что часто противоречат друг другу. В таких государствах правят не законы, а неформальные лидеры и грубая сила. И каждый в таком государстве думает о том, как выжить самому, не заботясь о развитии самого государства. Таким образом, отсутствие стандартов работы компании фактически является отсутствием фундамента, на котором строится работа компании, процессов и персонала. В таких условиях персонал неизбежно будет формировать свой фундамент работы, основанный на прочих принципах. Именно по этой причине в компаниях с большим количеством персонала и одновременным отсутствием стандартизации и формируются отдельные «княжества» в виде отделов со своими базовыми правилами работы. Они, естественно, начинают работать только на себя или свой отдел, поскольку нет объединяющего фундамента в виде стандартов работы, описывающих часть общего процесса компании. Но стандарты, или, по-другому говоря, законы, сами по себе не гарантируют их исполнение. В государстве для этого существует исполнительная власть и система наказания. В нашем же случае сама система материальной мотивации, опирающаяся на стандарты, будет также играть роль исполнительной власти и одновременно с этим выполнять функцию наказания нарушителей стандартов.

До тех пор, пока численность компании не выходит за пределы многодетной семьи или организация находится на этапе становления, о стандартах можно не задумываться, потому что взаимоотношения между сотрудниками в небольших компаниях практически родственные и все стараются работать на свою «семью» хотя бы потому, что все друг у друга на виду. Если и попадаются эгоисты, то небольшая компания их быстро вычисляет и избавляется от них. Кроме того, вновь созданная компания чаще всего находится на этапе творческого становления своих стандартов работы, и работа по их изменению происходит очень активно. В этом случае формализация стандартов может помешать компании создать нечто уникальное. Но если компания намеревается построить большой и серьёзный бизнес, границы которого выходят за рамки географического радиуса доступности, ограниченного проходящими мимо офиса клиентами, то компании никак не обойтись без стандартизации своей деятельности. Иначе компанию ожидают «беззаконие», «хаос» и «клановые войны» между отделами. Конечно, компания наверняка станет большой и, может быть, даже будет существовать какой-то промежуток времени, как ей кажется, успешно развиваясь. Такая компания будет похожа на низкоэффективный двигатель, который львиную долю вырабатываемой энергии тратит на преодоление своей внутренней силы «трения». По моим наблюдениям, до 70% ФОТ в компаниях расходуются на действия, не добавляющие ценности продуктам или услугам, и это напрямую связано с тем, что компания не регламентировала действия своего персонала в виде стандартов работы.

Рано или поздно, когда руководству нужно будет в компании что-либо изменить или поправить, выяснится, что компания стала похожа на несущийся с большой скоростью поезд, которым высшее руководство практически не управляет. Больше того, при попытках что-то изменить руководство столкнётся с противодействием (инерционной силой) большей части персонала. Ведь пока вышестоящее руководство наслаждалось радостью от того, что прибыль в абсолютном выражении увеличивалась, несмотря на увеличение себестоимости, сотрудники строили свои маленькие государства в виде отделов со своими законами. И если руководство всё-таки решится на перемены, то это будет похоже на «революцию» и обязательно с «жертвами» с обоих сторон, с непонятным исходом для компании. Ведь если в процессе развития работодатель не позаботился, например, о формализации технологии, которой изначально владел персонал, то потеря такого персонала будет стоить очень дорого для компании. Компании снова придётся вкладывать ресурсы в восстановление технологии, при том что кто-то из конкурентов может получить уже готового специалиста со всеми необходимыми компетенциями.

Для стандартизации и формализации всех процессов компании и, соответственно, персонала есть много программных продуктов, как импортных, так и отечественных. Не буду рекламировать ни один из них, скажу лишь, что на рынке программных продуктов, предназначенных для стандартизации и формализации деятельности компании и персонала, есть решения для компаний разного уровня и с разной степенью функциональности. И все они отлично подходят в качестве фундамента, который необходим для внедрения мотивационной системы оплаты труда, которую мы изучаем. Главное, чтобы программный продукт позволял формализовать процессы и процедуры с привязкой к должностям и с возможностью указания нормативных параметров.

Итак, нам необходимо формализовать и нормировать все процедуры персонала. Не путайте в данном случае понятие «нормирование» с фотографией рабочего дня. При фотографии рабочего дня фиксируется фактическое время выполнения работ в течение определённого периода времени, при котором описываются не всегда верные по сути действия персонала. При корректном нормировании устанавливаются нормативы на выполняемые работы. При этом нормирование работ нужно выполнять на экспертном уровне. Т.е. либо силами самого эксперта, либо под управлением эксперта. Потому как часто бывает, что сами сотрудники могут выполнять работу в несколько раз дольше, чем это возможно. Скорость движения рук здесь может быть ни при чём. Вся проблема часто кроется в методе работы, последовательности процедур и правилах их выполнения. Соответственно, задачей эксперта при нормировании также является определение правильного метода выполнения процедуры и фиксация порядка выполнения процедуры в виде стандартизированных документов. Это значит, что иногда, прежде чем выполнить нормирование, нужно провести анализ, затем модернизацию или реинжиниринг методов работы. В предыдущих главах книги я писал о том, что процедура нормирования должна соединять в себе две компетенции – нормировщика и специалиста, отвечающего за технологический процесс.

В случае, когда результатом работы персонала является получение на выходе некоего физического объекта или же неких работ с физическим объектом, нормирование данных работ обеспечить достаточно несложно. Но если объектом деятельности является виртуальный объект, то есть информация, то такой объект нормировать становится сложнее, не говоря уже о времени, которое сотрудник потратил на обработку некоего количества информации. Но если проанализировать всевозможного рода информацию, с которой работают сотрудники компаний, то становится понятно, что вся информация всё-таки имеет видимый объект, который иногда отражается в виде электронного события или документа либо в виде бумажного носителя, свидетельствующего о факте события. Так или иначе, событие, зафиксированное в электронном или бумажном виде, – это и есть тот самый объект нормирования, который можно нормировать. Ведь все умственные, виртуальные или физические действия, скрывающиеся за данным объектом, поддаются регламентации, стандартизации, а значит, и нормированию.

Формализовав все выполняемые персоналом процедуры, нормировщик должен указать номинальные нормативы на их выполнение. Сам процесс нормирования регламентированных экспертом процедур следует осуществлять на основании выполнения данных процедур руками конечных исполнителей, но при 100-процентном контроле экспертом, который разработал данные процедуры. Это обязательный этап нормирования. Без подтверждения нормативов руками хотя бы одного исполнителя Вы рискуете натолкнуться на большое сопротивление со стороны самих исполнителей при внедрении данных нормативов. Но если это будет сделано силами исполнителя и под контролем эксперта, то у Вас самих появится уверенность, что нормативы являются адекватными, что придаст Вам уверенности в принятии решений по внедрению данных нормативов на предприятии.

Кто-то может сказать, что нормирование процедур, которые имеют много ответвлений и, как следствие, разное время выполнения, является сложной задачей. Возможно, но эту задачу нужно решать, иначе Вы не получите того, к чему стремитесь. И специализированные программные продукты умеют это делать.

Задача по стандартизации, формализации и нормированию процессов и процедур компании и персонала считается выполненной, если Вы сделали это хотя бы для 95% всех фактически выполняемых действий, которые составляют 99% суммарной загруженности сотрудника.

Также хочу сделать очень важное замечание для данного шага. Если на этапе нормирования процессов в норматив времени Вы будете включать такие действия, как «исправление собственной ошибки…», «ожидание…», «переход из кабинета в кабинет…» и т.п., то Вы наполните мотивационную систему временем не ценных для компании действий и тем самым будете платить за это время (действия) по повышенной ставке, а значит, поощрять персонал за действия, от которых, по сути, нужно избавляться. Конечно же, если в компании есть специальный сотрудник, который тем и занимается, что переносит бумаги из одной комнаты в другую, то в этом ракурсе для него это ценная деятельность. Раз компания взяла такого сотрудника на работу, значит, она считает это действие ценным для себя, как бы странно это ни звучало. Здесь главное – понять, что ценность работы в разрезе должности не равняется ценности в разрезе компании. Т.е. если в компании есть должность, специально созданная для переноски документов между кабинетами, то в рамках этой должности переноска документов считается ценной деятельностью. Но если на эти действия смотреть в разрезе компании и тем более клиента, то очевидно, что эта деятельность не является ценной.

Приведу один пример из практики нормирования ценных процедур для запуска Универсальной мотивационной системы оплаты труда в складском отделе:

Складской отдел в компании был расположен на втором этаже здания. Участок, с которого нужно было забирать готовую продукцию, находился на первом этаже. Также на первом этаже был расположен участок, куда сотрудник склада должен был перемещать продукцию в виде скомплектованных заказов для отгрузки клиентам. Поскольку процедуры отгрузки заказов и получения готовой продукции производились перманентно в течение всего рабочего дня, сотрудники склада были вынуждены перемещаться по лестнице с первого на второй этаж и обратно весь день, тратя на это своё время. Принципиально процедура отгрузки заказов со склада состояла из четырёх частей: сборка заказа на складе на втором этаже, транспортировка заказа на первый этаж, установка заказа в соответствующую зону, возврат сотрудника с первого этажа на второй. Немного с другой последовательностью выполнялась процедура по получению готовой продукции на первом этаже и её перемещению на склад на второй этаж. Казалось бы, нам нужно нормировать все четыре части процедуры и принять их за ценные, оплачивая нормативное время её выполнения по повышенной ставке. Но после анализа частоты процедур по отгрузке и приёму стало понятно, что, когда сотрудник отгрузил заказ на первый этаж, там же он может забрать и готовую продукцию, которую нужно перемещать на склад на второй этаж. Понимая также, что возврат самого сотрудника с пустыми руками с первого этажа на второй, равно как и его поход с пустыми руками за готовой продукцией со второго этажа на первый, не приносит ценности компании, я предложил исключить перемещение сотрудника между этажами с пустыми руками из ценного времени. Это значит, что время, потраченное сотрудником на перемещение между этажами с пустыми руками, ему не будет учтено в процедурах. Такая временная и ценностная оценка процедур привела к тому, что персонал перестал ходить между этажами с пустыми руками. Персонал начал сам синхронизировано совмещать получение готовой продукции при возврате на склад после окончания процедуры отгрузки заказов со склада. Здесь работает принцип «выполняется то, за что платится», и он работает на компанию.

Из приведённого примера также можно выделить ещё один важный принцип нормирования – нормировать нужно все действия сотрудника, вплоть до мелочей. Но впоследствии все эти действия нужно сгруппировать вокруг так называемого объекта нормирования. В данном примере с нормированием работы кладовщика объектом нормирования определена готовая продукция, которую нужно принять на склад, и заказ, который нужно отгрузить со склада. И вокруг данных объектов уже нужно группировать нормативы всех действий: хождение по лестнице, сборка заказа и так далее. Группировка нормативов вокруг объекта нормирования необходима для облегчения учёта количественного показателя работы сотрудника. Если мы не сгруппируем нормативы вокруг объекта «заказ» или «готовая продукция», то нам придётся учитывать все действия отдельно. Во-первых, это очень трудоёмко, во-вторых, это ещё и чревато искажением мотивационной составляющей в системе. Скажем, если Вы начнёте учитывать отдельно от заказов хождение сотрудника между этажами, то, поняв это, сотрудник начнёт этим заниматься целенаправленно, увеличивая своё время активной занятости, за которое ему потом нужно будет платить по повышенной ставке. При таком учёте действий система будет провоцировать неконтролируемое увеличение затрат на единицу продукции или услуги. Поэтому после проведения нормирования нужно чётко определить объект нормирования и вокруг него группировать нормативное время выполнения остальных действий. Оптимально объектом нормирования выбирать тот объект, который является конечным ценным результатом работы, а также легко поддаётся учёту в вашей компании. В нашем примере одним из объектов нормирования является заказ, отгрузка которого является ценностью для компании, и учёт данного объекта ведётся в компании безусловно. Во втором случае объектом нормирования является готовая продукция, появление которой на складе также является ценным для компании событием, также легко учитываемым в компании.

Когда я говорил о плюсах для компании от внедрения изучаемой мотивационной системы оплаты труда, то имел в виду эффекты, описанные в примере выше, а также следующий момент. Когда произведено нормирование всех процедур и персоналу начали платить за них конкретные деньги, Вы автоматически получили стоимостную и временную оценку всех процессов и процедур. Если, к примеру, описанная в примере выше процедура отгрузки заказов занимает по времени 5 минут, то это время при данной системе материальной мотивации также можно оценить в денежном выражении по формуле:

где:

Пр. ст. – номинальная стоимость процесса;

Ч. с. т. – часовая тарифная ставка сотрудника в должности кладовщика. Например, установим её на уровне 110 руб./час;

К. мах. – максимальный коэффициент результативности и качества работ, который повышает тарифную ставку при условии качественного выполнения работ. Например, установим его на уровне 1.

5 мин. – нормативное время выполнения процедуры по отгрузке заказа. Заметьте, нормативное! Не фактическое!

Допустим, что этап процедуры по транспортировке заказа между этажами занимает 3 минуты из 5 нормативных. В таком случае 3/5 стоимости процедуры = 11 руб. расходуется на банальное перемещение персонала между этажами. Давайте посчитаем, сколько денежных средств в качестве ФОТ компания может расходовать на банальное хождение персонала, если, скажем, у неё работает кладовщик, который загружен в течение всего месяца на 80% и выполняет только описанную выше процедуру.

В разрезе должности работа по перемещению заказа в описанном случае необходима и неизбежна. А это значит, что полученная сумма является неизбежной затратой компании, которая, так или иначе, заложена в себестоимость товаров или услуг компании. Но если все процедуры и действия в компании проанализировать с точки зрения принципов бережливого производства, то этот принцип нам скажет, что перемещение чего-либо не добавляет ценности товару. А значит, с точки зрения принципов бережливого производства, 17741 руб. является потерей компании или ненужной добавкой в цене товара или услуги, снижающей общий КПД компании.

Как минимум при наличии стандартизированных, формализованных, нормированных и оценённых в денежном выражении процедур у компании открываются глаза и реальные возможности по оптимизации неэффективных затрат. Таким образом, мы увидели, что стандартизация, формализация и нормирование позволяют создавать фундамент для задач более высокого уровня управления, которыми уже должны заниматься руководители отделов или бизнес-аналитики. Ведь именно занимаясь подобным анализом затрат компании, можно видеть потери или неценные процедуры и избавляться от них. А показатель соотношения ценных процессов в отделе к неценным, то есть эффективность процессов, является очень хорошим показателем, который нужно устанавливать для руководителя отдела. Ведь, как я писал в первых главах книги, руководитель предназначен для того, чтобы обеспечивать высокую эффективность работы всего отдела в совокупности – эффективность процессов, персонала, ресурсов.

Скажем, увидев данные потери в денежном выражении, можно рассчитать альтернативные варианты построения процедур или размещения производственных и складских участков. Ведь если на примере описанной ситуации представить, что в здании имеются свободные помещения рядом с одним из занимаемых, то, сблизив физически расположение рабочих зон, компания может значительно сократить затраты времени в предложенной процедуре. А раз снизятся затраты времени на процедуры, то автоматически уменьшится и количество времени, которое нужно оплачивать персоналу по повышенной ставке. В общем, вся цепочка затрат в компании меняется в лучшую сторону. А значит, КПД компании увеличивается, и она становится более конкурентоспособной.

Итак, на данном примере я продемонстрировал Вам, какие ещё возможности открываются при стандартизации и нормировании работ персонала в совокупности с изучаемой Универсальной мотивационной системой оплаты труда процессного персонала.

На данном шаге, как Вы уже поняли, я не буду знакомить Вас с непосредственной методикой формализации и нормирования деятельности компании и персонала, потому что эти знания легко доступны во множестве других источников и мне незачем их пересказывать. Я лишь указываю на необходимость данной работы для обеспечения эффективного внедрения изучаемой Универсальной мотивационной системы оплаты труда и заостряю внимание на тонкостях в виде следующих правил:

Правило №8.

Нормирование процедур не равняется фотографии рабочего дня. Нормирование подразумевает под собой экспертное определение порядка и правил выполнения процедур и действий персонала с определением достаточного времени для их качественного выполнения.

Правило №9.

Не ценные для компании процедуры могут быть ценными для отдельно взятой должности. Считать ценными процедурами для конкретной должности нужно те действия, которые требуют от сотрудника знаний и усилий и которые Вы оцениваете как важные, значимые и неизбежные для вашей компании в разрезе данной должности.

Правило №10.

Все нормированные действия нужно объединять вокруг единого объекта деятельности, который легко учитывать в разрезе месяца и который является ключевым и ценным результатом в той или иной процедуре.