Метод «Провокация»
Человек гораздо лучше делает то, что ему нравится, либо он относится к этому фактору хотя бы нейтрально. Если значительная часть работы вызывает негативные эмоции, раздражает, то выполняться будет плохо, а то и вовсе не будет делаться. Если же работа связана с людьми (секретарь в приемной, менеджер по продажам и т. д.), то можно ожидать следующего: негативное отношение будет чувствоваться, даже если сотрудник стремится его скрыть (неискренняя улыбка, невербальные проявления, раздраженные интонации).
Большинство компаний при подборе персонала этот фактор абсолютно не учитывает, что в результате приводит либо к некачественному выполнению сотрудником его обязанностей, либо к необходимости постоянной дополнительной мотивации и/или контроля. А это – лишняя трата труда и время руководителя.
Метод «Провокация» я придумала в период работы в компании Johnson & Johnson, когда при отборе кандидатов на позицию системного администратора с функцией поддержки пользователей поняла, что именно общение с пользователями является критическим фактором в работе вполне квалифицированных с точки зрения информационных технологий молодых людей. В компании были приняты внутренняя клиентоориентированность и позитивный стиль общения, то есть именно компетенции, связанные с коммуникацией с пользователями, были весьма и весьма значимы. В качестве провокации я использовала такой вопрос: «Почему так много тупых пользователей?» И четко увидела три принципиально разных варианта реакции кандидатов:
• тема поддерживается с огромным энтузиазмом (один из кандидатов даже рассказал мне, что у него есть собственная классификация тупых пользователей);
• тема поддерживается, но частично, то есть кандидаты говорят о том, что пользователи бывают разные, среди них есть и хорошие (умные, вежливые…), а есть и другие (не понимают с первого раза, несколько раз переспрашивают об одном и том же, не очень вежливы…), то есть кандидат занимает компромиссную позицию;
• кандидат дает положительную оценку пользователям (пример такого ответа: «Каждый просто профи в своей области, бухгалтер не обязан отлично разбираться в информационных технологиях, как и я не должен разбираться в бухучете»). Кстати, молодой человек, давший этот ответ, был взят на работу и в деле действительно проявлял именно такой подход, то есть ответ не был социально желательным.
На основании этого опыта я стала пользоваться методом «Провокация» при подборе людей и на другие должности. Например, от IT-директора я узнала, что айтишники к одним видам софта относятся критически, а другие любят. Для меня было очевидным, что для продажника критично позитивное отношение к продукту или услуге, которые он продает (многочисленные примеры доказывают, что сложно вдохновенно продавать то, к чему сам относишься негативно), а также к типажу клиента. Для руководителя важно позитивное отношение к людям вообще и к подчиненным в частности. Для бухгалтера важно положительное восприятие того участка работы, который он будет вести, и той программы, в которой работает компания. Список можно продолжать и продолжать. Обратимся к технологии.
1. Мы выделяем критичные объекты взаимодействия для данной должности (это могут быть как люди, так и продукт, софт, оборудование). Иногда это может сделать сам рекрутер, иногда его понимания функционала должности может быть недостаточно, и тогда потребуется помощь непосредственного руководителя – заказчика подбора.
2. Создаем в форме вопроса или утверждения провокацию – негативную характеристику того самого критичного объекта взаимодействия.
3. В зависимости от ответа кандидата:
В случае негативных эмоций либо оправдания негативного поведения, особенно если это сопровождается большим энтузиазмом и эмоциональным подъемом, делаем негативный вывод о кандидате, помня, что изменить отношение взрослого человека к чему-либо можно, но крайне сложно. На это стоит идти только в том случае, если кандидат действительно выдающийся.
В случае компромиссной характеристики копаем глубже: какие нотки будут все-таки преобладать – позитивные или негативные.
В случае позитивной характеристики или отрицания негативного поведения со стороны кандидата делаем дополнительную провокацию, чтобы проверить, не был ли ответ социально желательным. Анализируем реакцию на провокацию: если кандидат обосновывает свою позицию весомыми аргументами, ответ засчитывается; если он не может дать реальных аргументов, то стоит проверить правдивость ответа другими методами (здесь можно использовать метод «Три плюса и три минуса» или проективные вопросы).