Выращивание традиции побед

Выращивание традиции побед

Я думаю, что сильное первое лицо, каждый сильный человек в какой-то момент понимает, что он может практически все. Но для того, чтобы он в это поверил, у него должен быть опыт успешного свершения невозможных проектов. А еще лучше — их многократного повторения.

В истории нашей компании большую роль сыграли две книги: «Технология жизни: книга для героев» В. Тарасова и «От хорошего к великому» Д. Коллинза. Тарасов считает, что своих солдат надо регулярно помещать в местность смерти. «Это территория, откуда нет дороги к жизни, кроме победы, или она не видна».

Много лет спустя Марат Шарипов, проживший в «Руяне» как топ-менеджер и акционер 12 лет, сказал: «Местность смерти для команды — это то, что у Кравцова получается строить лучше всего». А я-то думал, что у меня лучше всего получается работать с женщинами ©.

Пока, слава Богу, все мы живы и в большинстве случаев физически здоровы. И не беда, что не все человеческие структуры, проектные группы, отдельные компании из бизнес-прошлого можно сейчас найти на карте нашего бизнес-настоящего.

Когда я начал читать лекции молодым предпринимателям, как-то сам собой придумался исторический кейс. Идет по пустыне войско Александра Македонского — 40 тысяч человек. Против них идет сражаться персидское войско Дария — 300 тысяч и еще боевые слоны. Формально ситуация абсолютно предсказуемая. Но каждый воин македонцев знает: хоть и страшно, но все предыдущие сражения Александр выиграл. Поскольку каждый воин персов тоже об этом слышал, исход сражения предрешен.

Теперь о книге Коллинза «От хорошего к великому». Она попала в наш круг примерно в 2001 году. У нас была уже стойкая идеология и понимание того, как надо и как не надо строить структуру. Но мы считали себя исключением в мировой бизнес-истории. И когда мы узнали, что последовательность шагов, описанных Коллинзом для великих компаний, создана нами самостоятельно, это вызвало позитивный эмоциональный шок. Выращивать в группе традицию побед по Коллинзу — это «раскачивать маховик».

«Представьте тяжелый металлический диск, укрепленный на оси. Вам надо вращать его вокруг оси как можно быстрее и как можно дольше. Толкая изо всех сил, вы сдвинулись всего на дюйм, и кажется, что все напрасно. Вы продолжаете толкать, и после двух-трех часов настойчивых усилий удается сделать один полный оборот.

Вы продолжаете, и диск движется немного быстрее; затратив огромные усилия, вы завершаете второй оборот. Три оборота, четыре… пять… шесть… скорость растет… Семь… восемь… вы толкаете… девять… десять… скорость еще больше… одиннадцать… двенадцать… Быстрее с каждым оборотом, двадцать… пятьдесят… сто.

Затем в какой-то момент — прорыв! Инерция достигла такой силы, что начинает тащить маховик, оборот за оборотом…

А кто-то придет и спросит: „А что было тем самым первым толчком, который заставил маховик вращаться с такой скоростью?“

Вы не можете ответить. Это бессмысленный вопрос. Был ли это первый толчок? Второй? Пятый? Сотый? Нет! Это были они все, вместе взятые, совокупные усилия в определенном направлении. Некоторые из толчков были сильнее, чем другие, но каждое отдельно взятое усилие — неважно, насколько значительным оно было, — лишь малая доля общего стремления разогнать колесо».

Помните метафору с «пропеллером»? Иногда мне кажется, что выдающиеся компании подобны самолету, набирающему высоту. Рискованный отрыв от земли, потом турбулентность облачного слоя, но вот появляется бескрайнее голубое небо. Отсюда видны уже совсем иные горизонты. Весело поют двигатели, руки уверенно сжимают штурвал.

Вырастите собственную традицию побед, и через несколько лет ваши топ-менеджеры посмотрят на тех, кто решит потягаться с ними на рынке, как на странных потенциальных бизнес-самоубийц. Тогда хватит, наконец, косить тайгу в России как в перефирийной мировой бизнес-провинции. Отправьте своих орлов в дальнее зарубежье — там есть с кем пободаться.

Космос занят частично