Бюджетирование энергетик

Бюджетирование энергетик

В 2001 году мы впервые построили свой внутренний инвестиционный комитет. Выглядело это так. Круг из шести акционеров и топ-менеджеров компании слушал презентации первых лиц отдельных бизнес-единиц, посвященные финансовым планам на будущий год.

Подразумевалось, что в результате из утвержденных бюджетов каждой группы мы построим общий консолидированный бюджет всей компании, мир станет прогнозируемым, а будущее — предсказуемым.

Конечно, «магия управляемого хаоса» (неизменная формулировка из нашей стратегии) нуждалась в частичной регламентации, поскольку компания в тот период росла быстро. Но чем дольше я слушал официальные интонации докладчиков и созерцал постные лица экспертов, тем громче стучала в голове мысль: финансовый бюджет организации не имеет смысла.

Вот из чего она выросла. Те, у кого техническое образование, знают, что функция управляется через производную. Гуманитариям поясним, что скоростью управляют через ускорение. Прибыль как результат деятельности — это следствие эффективности руководителей групп и их команд.

И тогда я решил, что бюджетировать нужно не деньги, а рабочее время первых лиц.

Мы взяли планы по прибыли на год, поделили их на недели, дни и рабочие часы. Косвенным эффектом стал ответ на вопрос, за какую минимальную плату первое лицо имеет право тратить свое время. А главным результатом стало осознание стоимости своего рабочего года — как прошлого, так и текущего. Это позволило составить личный план каждого по динамике роста этой цены в будущем.

(Ну, например: я зарабатываю 1200 рублей в год, т. е. 100 рублей в месяц. Допустим, в месяце 25 рабочих дней, следовательно, 4 рубля в день. Если в дне 10 рабочих часов, значит, 40 копеек в час. Следовательно, если мне «выносят мозг» необходимостью потратить 3 часа на вопрос, стоящий 10 копеек, меня провоцируют на убыточную для меня и компании эффективность, на которую я не имею права.)

Проще говоря, определите для себя минимальную стоимость вопроса, которым разрешается себя занимать, и жить станет легче, жить станет веселее. Впоследствии мы пришли к выводу, что бюджетирование рабочего времени — это тоже следствие бюджетирования энергетик. Поскольку веселый и вдохновленный человек за один час сделает в 10 раз больше, чем он же, но больной и недовольный. А так как традиционными, простыми методами наглядно энергетики не забюджетируешь, мы пришли к выводу, что нужно улучшать среду обитания, в которой работаем.

Этот вывод послужил одним из толчков к созданию и развитию бренда «Экспедиция» как образа жизни. Но это было потом. А подводя итог разговору про долгосрочные планы и бюджетирование времени, хочется рассказать следующую историю.

На втором курсе института я жил в одной комнате с Ильей Фридманом. Он представлял собой странное сочетание гениального математика-еврея и сибирского боксера с крутым, слегка самонадеянным нравом. Мы дружили. Пожалуй, наша комната была одна из самых буйных в 16-ти этажном общежитии, но речь не об этом. После института Илья начал делать блестящую карьеру в Центре создания искусственного интеллекта в Переславле-Залесском, и наши пути разошлись.

Иногда я вспоминал его, наблюдая за стремительным развитием мира цифровых технологий, и полагал, что где-то на Западе Фридман, вероятно, создал что-нибудь вроде «Google» или «Oracle».

Летом 2009 года (18 лет спустя) в ресторан «Экспедиция» в Москве пришел гость. В зале на втором этаже всегда транслируют фильмы о наших путешествиях, и там частенько мелькает мое лицо. «А что, Шурик Кравцов у вас работает?» — спросил Фридман у ошарашенной официантки и оставил свой номер телефона.

Мне не нравится, когда меня называют Шуриком, да, собственно, кроме Ильи, никто так никогда и не называл.

Мы встретились. Окзывается, когда Родина разлюбила ученых, он вернулся в Омск. Дословно Илья рассказал мне следующее:

— Здравствуй, бизнес, — сказал Фридман.

— Здравствуй, Илья, — ответил бизнес.

Помолчав, Фридман добавил:

— Потом — кого убили, кто уехал, так я один в городе и остался.

Скромности с годами не добавилось у нас обоих. Длинный список из нефтебаз, заправок, салонов мобильной связи, автодилерских центров, торгово-развлекательных объектов, гостиниц, санаториев я полностью не запомнил, как, думаю, и он — все, чем я занимался последние 15 лет. Больше всего мне запомнилось то, что Фридман вдруг начал продавать в Сибири столько грузовиков «Scania», что президент мультинациональной компании сел в свой самолет и лично прилетел к нему в Омск, с дозаправкой в Волгограде, только для того, чтобы познакомиться.

Мы общались несколько часов, надеясь обогатиться мудростью друг друга. Я долго рассказывал краткое будущее содержание этой книги. «А мне особо поделиться нечем, — меланхолично заметил Илья. — Вот разве что взял я несколько лет назад листок бумаги, написал имена и фамилии подчиненных и партнеров, с которыми мне есть о чем говорить на тему бизнеса. И потом, как бросающий вредную привычку, заставил себя твердо этого листочка придерживаться».