«Они сказали, чтобы я вам передал…»

Я всегда считал, что один из самых простых способов отслеживать состояние корпоративной культуры – постоянно проверять ее с помощью теста «мы/они». В организациях со здоровой корпоративной культурой работники пользуются первым лицом множественного числа – «Конечно, сэр, мы прямо сейчас сделаем это для вас», – описывая все, что делает компания. В организациях с больной культурой на переднем плане третье лицо множественного числа «они», причем от «них» стараются дистанцироваться и говорят о «них» обычно в обвинительной манере: «Простите, они этого не делают, хотя я им давно говорю, что клиентам такое по душе». Бретт Годфри идеально сформулировал этот феномен, когда описывал разницу между рабочей обстановкой в тогдашней Virgin Blue и в Qantas, нашем главном конкуренте в Австралии: «Наши люди всегда работают в “режиме волонтера”, а там, если брать за индикатор напряженные отношения между работодателем и работниками, – в постоянном “режиме заключенного”».

Одна из многих вещей, которые делают группу компаний Virgin необычным, осмелюсь даже сказать уникальным, явлением в корпоративном мире, – чрезвычайно неоднородный спектр продуктов и услуг под нашим брендом. Вертикальная интеграция никогда не рассматривалась нами как основная причина для того, чтобы начать новое дело, хотя немало наших бизнесов со временем начали смыкаться – как авиалинии и отели. Великое множество компаний придерживаются стратегии «делай то, что умеешь» и не высовываются за пределы своей зоны комфорта, или, как говорят в Англии, «занимаются своим вязанием». В Virgin все не так! Пожалуй, нас даже можно обвинить в «вертикальной дезинтеграции», учитывая нашу неспособность слишком долго вязать один узор. В отличие от Unilever, General Mills или Procter and Gamble, мы не «дом брендов», но настоящий «бренд-дом». Не считая нашего краткого путешествия в мир противозачаточных средств, мы ставим бренд Virgin на все, что делаем.

Единственная причина, по которой мы можем это делать, – потому что наши предприятия не сводятся к кирпичам и бетону, подвижному составу или самолетам – безусловно, это важные элементы инфраструктуры, но важнее люди, которые вдохнут в них жизнь. Вся наша на первый взгляд сборная солянка состоит из бизнесов, которые имеют одно общее – культуру обслуживания, которую несут наши люди. Назовите это «фактором “мы”», если вам это нравится. Это сердце всего, что мы делаем.

Сотрудничая с организацией «Старейшины океана», занимающейся спасением хрупкой экосистемы мировых океанов, я стал немного экспертом по коралловым рифам. Наверное, поэтому мне легко было увидеть аналогию между корпоративными культурами и коралловыми рифами. Тем и другим требуется много времени, чтобы вырасти, и, как на собственном опыте обнаружили многие компании, те и другие – хрупкие живые системы, которые при неправильном обращении можно очень легко и быстро погубить. Большинству сформировавшихся коралловых рифов от 5 до 10 тысяч лет, и однако мы ухитрились только за время жизни нашего поколения уничтожить 10 % всех рифов Земли. Пусть на формирование корпоративной культуры уходит гораздо меньше времени, чем на формирование рифа, но если разрушить что одну, что другой, восстановить их, по всей вероятности, больше никогда не удастся.