Когда хорошее – враг лучшего

Хороший лидер, безусловно, сумеет контролировать подчиненных и следить, чтобы они соблюдали основные принципы компании, будет играть по правилам и разбираться в дорожных картах, которые ему вручили, но это ничего не скажет нам о том, насколько уверенно он будет чувствовать себя, когда сойдет с наезженного пути и приступит к новому делу. Движение по неизведанному маршруту требует совершенно иных установок, часто приходится нарушать или по крайней мере подправлять кое-какие старые правила. Управление – это в большей степени поддержание текущих процессов и принципов работы систем, чем их изменение. В то же время сильные лидеры должны, сохраняя стабильность, быть дальновидными, креативными и – возможно, это главное – способными увлечь за собой окружающих. Нужно заполучить их поддержку при решении сложных задач, когда развитие организации идет по неизведанному, рискованному пути.

Эффективное лидерство по определению означает продвижение предприятия вперед и изыскание новых перспективных направлений для развития и процветания бизнеса. Неэффективное же лидерство обычно предполагает статичность, стремление защищать статус-кво и почивать на лаврах, если таковые имеются. Бизнес-модель, в основе которой лежит принцип «не надо раскачивать лодку», может, и неплохо работала лет двадцать назад, но не в наши дни, когда бизнес набирает обороты бешеными темпами. Сегодня стоять на месте – значит пятиться назад, и очень быстро!

Я обнаружил, что выдающиеся лидеры очень непохожи друг на друга и зачастую довольно эксцентричны, в то время как у плохих лидеров, как правило, много общего. Впрочем, все далеко не однозначно. Например, как оценить лидера с репутацией «отличный парень, который никогда не мельтешит перед глазами и не мешает нам работать»? Такой человек либо умеет мастерски делегировать полномочия, либо боится конфронтации. И хотя некоторым людям (я в их числе) конфронтация приносит истинное удовольствие, своевременное разрешение конфликтов – обязательный и важный навык эффективного лидера.

Некоторые лидеры старательно избегают любых спорных моментов, ошибочно полагая, что это поможет им расположить к себе сотрудников. Стремление избежать конфронтации может объясняться разными причинами: либо руководитель недостаточно уверен в техническом понимании проблемы и опасается, что не сумеет отстоять свою точку зрения в споре, либо (и часто) он попросту предпочитает закрыть глаза на проблему в надежде, что со временем все само собой рассосется. К сожалению, уход от решения проблемы в самом начале, пока она еще только начинает тлеть, чаще ведет к тому, что пожар разгорается в полную силу, тушить его гораздо сложнее, а ущерб оказывается гораздо больше.

Еще один относительно часто встречающийся у слабых лидеров способ избежать конфронтации – всегда держать при себе человека, который будет выполнять за них всю грязную работу. Топ-менеджеры прибегают к услугам такого «киллера», чтобы не запачкать руки и не потерять репутацию «славного парня». Можно ли это назвать искусным делегированием полномочий? Думаю, нет.

Видимо, такие лидеры путают два слова, разница между которыми в английском языке всего в одну букву: «делегирование» (delegation) и его двоюродного брата, «релегирование» (relegation). При делегировании вместе с ответственностью за возникшую ситуацию передаются полномочия решить ее. Релегирование же означает, что проблема будет просто переброшена подчиненному без передачи ему полномочий на принятие сколь-нибудь действенных мер – кроме как, наверное, взять вину на себя. Короче, никудышные лидеры обнаруживают одно и то же скверное качество – неспособность понять разницу между этими двумя тактиками. Такие лидеры сумеют и вину на других свалить, и с подчиненных строго спросить – со всех, кроме себя.