Культурная контрреволюция

Дэвид Хоар, соучредитель Talisman Management, многие годы является моим другом и соратником. За эти годы он побывал председателем совета директоров, генеральным директором и консультантом самых разных неблагополучных компаний. Простите, я двусмысленно выразился – я имею в виду, что он занимался выводом из кризиса самых разных неблагополучных компаний, на этой деятельности и специализируется Talisman Management. У Дэвида любопытное образование и опыт работы – он инженер и специалист по частным инвестициям, а еще он прирожденный проповедник концепции бесценных «человеческих активов», которые здоровая культура приводит в действие. Как-то он изложил мне свои соображения по поводу того, как должна работать стандартная модель частных инвестиций. Вы идете на растущий рынок, берете ведущую компанию с сильной управленческой командой, добавляете кое-какой капитал, обещаете менеджерам щедрое вознаграждение, конечно же, увязанное с амбициозными финансовыми целями, – и вуаля! – профит. Но что если результаты не дотягивают до ожиданий? Тогда новые владельцы топают ножкой, меняют генерального директора и ставят еще более амбициозные цели, предполагая, что новый гендир будет работать лучше. Увы, часто он работает не лучше, и стоимость компании продолжает падать.

Дэвид может долго перечислять компании, где видел этот сценарий. За пять лет начиная с 2006 г. в курьерской службе доставки CityLink сменилось четыре генеральных, которые совместными усилиями вычеркнули из стоимости компании 1 млрд фунтов стерлингов, в экспресс-почте DX Group за четыре года сменилось пять генеральных, а убытки составили 450 млн фунтов, а занимающаяся сбором и переработкой отходов компания Biffa потеряла головокружительную сумму 1,2 млрд фунтов всего за пять лет и под руководством шести различных генеральных директоров.

Напрашивается вопрос: как такие катастрофические обвалы могли случиться в компаниях, которые были лидерами на своих рынках? По мнению Дэвида, в каждом из этих случаев руководство материально мотивировали на то, чтобы бодрым маршем вести компании к абсолютно нереалистичным финансовым целям. «Правильные вещи», направленные на долгосрочные интересы компании, отодвинули в сторону, и в результате было разрушено нечто гораздо более ценное, чем стоимость компании. Жертвой пал один из ключевых компонентов, сделавших этот бизнес, если уж на то пошло, успешным, – корпоративная культура. И пусть заменить генерального директора может оказаться легко, восстановить серьезно поврежденную культуру никогда не будет простой задачей. Как в любых отношениях, основанных на доверии, вину загладить трудно.

И у стартапов способность выстроить тот тип здоровой, ориентированной на людей культуры, который так важен для устойчивости компании, серьезно слабеет, если с первого дня сосредоточиться на сиюминутных доходах и быстром и искусственном, как у бройлера на гормонах, росте. Я всегда настораживаюсь, когда слышу, что лидеры стартапов больше говорят о «стратегии ухода» для инвесторов, чем о создании отличного продукта хорошими счастливыми людьми. Во многих таких случаях уход может случиться внезапно и гораздо раньше, чем предусматривалось. Не сообрази мы вовремя, что в Virgin, ставшей публичной компанией, погибнет культура, благодаря который мы стали тем, чем стали, – может, и не о чем сейчас было бы рассказывать. Слава богу, наш опыт с акционированием был кратким.

Прошу прощения, если начинаю напоминать вам пресловутую заевшую пластинку (зависший айпод?), но позвольте мне процитировать преемника Херба Келлехера в Southwest: «Люди – главное. Все начинается с людей и заканчивается людьми. Если мы сделаем так, чтобы наши сотрудники чувствовали себя счастливыми и заинтересованными, они сделают счастливыми наших клиентов, и клиенты вознаградят нас лояльностью. Такой цикл помогает нам получать прибыль и создавать ценность для наших акционеров». И Херб, и я с радостью подписались бы под его словами.

То же самое в каждой компании группы Virgin, ни одна из них не выжила бы без самоотверженности, энергии, остроумия и мудрости нашей невероятной семьи. Говоря по-простому, слишком многие владельцы бизнеса в слепой погоне за экономическими показателями не в состоянии понять важность бережного выстраивания корпоративной культуры.

Когда Питер Друкер говорил, что «культура ест стратегию на завтрак», он мог бы добавить, что, если слишком много внимания уделять прибылям и росту и слишком мало – заботе о людях и культивированию культуры, существует очень серьезный риск, что скоро кто-то будет есть ваш обед.