Искусство принимать решения

«Делать или не делать – вот в чем решение» – и именно за умные, обоснованные решения лидерам платят большие деньги. Нет никакой теории принятия правильных решений, к сожалению, это не тот процесс, который можно запрограммировать «точно в срок» на все случаи жизни. Принятие компетентного решения не слишком отличается от работы присяжного – прежде чем вынести вердикт, нужно устранить все основания для сомнений. Слава богу, корпоративные решения редко бывают вопросом жизни или смерти!

Вот несколько общих правил, помогающих мне решиться (или нет) на выбор в пределах отведенных временных рамок:

• Возможно, вы, как и я, доверяете первому впечатлению, но нельзя распространять этот принцип на принятие решений. Услышав о какой-то идее, вы сразу же решаете, что она отличная – допустим, вы правы, но не позволяйте первой реакции влиять на возможность объективно взвесить все «за» и «против», когда вам их представят.

• Если вам не привели существенных доводов «против», это еще не означает, что их нет. Поручите их раскопать и оцените, пока есть время, – если они всплывут постфактум, это не сделает вам чести. Требование провести такие «раскопки» вдвойне важно в том случае, когда все единодушно высказываются в пользу данного проекта. И на солнце есть пятна, поэтому упорно ищите скрытые изъяны и по возможности устраняйте их.

• Избегайте принимать решения «в вакууме». Каждое решение в какой-то степени влияет на реализацию дальнейших возможностей в так называемом «потоке решений». Допустим, эта возможность «слишком хороша, чтобы ее упускать», но как она скажется на других проектах или приоритетах и если сейчас не лучшее время для нее, то чем вы рискуете, отложив ее на согласованный период времени? Если вы не справитесь с этим и еще одним проектом, который ждет своего часа, то какому из них следует отдать предпочтение и почему?

• Делайте все, что в ваших силах, чтобы застраховаться от потерь. Все мудрые инвесторы прилагают огромные усилия, чтобы защитить свои портфели, и при запуске нового предприятия вам следует придерживаться тех же стратегий. Например, когда мы создавали Virgin Atlantic и мои деловые партнеры из Virgin Records не хотели идти на риск, я смог склонить их к (неохотному) согласию единственным доводом: заручился согласием компании Boeing через год принять обратно наш единственный самолет, если все пойдет не так, как мы надеялись. По сей день, создавая гигантские, требующие крупных капиталовложений предприятия, такие как Virgin Galactic и новая круизная компания Virgin Cruises, мы всегда долго ищем оригинальные способы нивелировать риски.

Если вы располагаете временем для «управляемой прокрастинации», воспользуйтесь этой возможностью. Уделив больше времени предварительному изучению проекта (главное, чтобы в процессе вас не парализовало, как ту сороконожку, – явление, известное как «аналитический ступор»), вы только выиграете. Глубокое исследование может выявить более удачные альтернативы. А может, за это время рынок изменится – помните наш случай с Goldman Sachs? Тогда весь мир изменился!