Почему прием сотрудников должен стоять на первом месте

При планировании стартапа, подготовке к повторному выпуску продукта или расширении бизнеса зачастую бывает трудно определить, какие обязанности нужно делегировать, какие отложить, а какими заняться немедленно. Из своего опыта я вынес, что есть одна сфера, в которую ты определенно должен окунуться с головой и взять на себя большую часть работы, – это подбор персонала. Я должен доверять тем, кому передаю полномочия, и при назначении руководителей сам даю «добро». Помните: это люди, на которых возложено принятие многих важных решений, причем в короткий срок, поэтому вы должны быть уверены в них на все сто!

А если вы, читая эти строки, думаете, что ваша компания уже достаточно велика, а вы слишком важная и занятая персона, чтобы заниматься такими прозаичными делами, как наем персонала («Для чего же мы держим отдел кадров?»), то, может быть, вам следует подумать еще раз. Я всегда настаивал на том, чтобы лично принимать решение о назначении на высшие должности во всех наших компаниях, даже если кандидату придется проделать долгий путь до острова Некер, чтобы встретиться со мной (впрочем, почти никто не жаловался!). Даже Ларри Пейдж, основатель и генеральный директор Google – компании стоимостью $400 млрд, ежегодно принимающей на работу по 4000 с лишним сотрудников, предпочитает оставаться верховным судьей при назначении на лидерскую должность. Я не понаслышке знаю, как этот подход оправдывает себя в Virgin, и также знаю из наших бесед с Ларри, что он рассматривает свое участие в процессе найма не как символическую функцию, для которой приходится выкраивать время, а как одну из важнейших своих обязанностей.

Уверен, что Ларри Пейдж и его партнер Сергей Брин живо помнят (учитывая, что Google была создана относительно недавно, в 1998 г.), как в первые, безумные годы основателям компании приходилось совмещать много различных обязанностей. Примерно за тридцать лет до появления Google я в наших первых компаниях делал все, начиная от секретарской работы и кончая (страшно вспомнить!) ведением корпоративных счетов. Однако, как все молодые предприниматели, я усвоил первый большой урок бизнеса: если хочешь, чтобы твое предприятие выжило и (в идеале) выросло, ты просто обязан передать обязанности другим. Поначалу невероятно трудно согласиться с этим, но при найме вы должны проявить дальновидность и подумать о том, что наступит день, когда вы передадите свои полномочия, включая полномочия генерального директора, и отойдете от рутинной работы, сосредоточившись на подготовке компании к следующему шагу. Сара Блейкли однажды сказала мне: «Самое умное, что я сделала в самом начале, – это наняла тех, кто компенсирует мои слабости». Подобный самоанализ с первых шагов деятельности в сочетании с умом, наверное, и стали теми факторами, которые помогли Саре с нуля создать миллиардный бизнес всего за двенадцать лет.

Думаю, что в моем случае дислексия сыграла не последнюю роль в том, что я очень быстро осознал: делегирование функций облегчит мне жизнь. Еще в школе, которую я не окончил, я уяснил себе, что есть вещи, которые даются мне с трудом, например, цифры, будь то математика или бухучет. Поэтому вскоре после основания компании мы взяли бухгалтера. Компания развивалась, я продолжал делегировать полномочия, но оставалось ощущение, что моя база знаний позволяет мне успешно участвовать в принятии практически всех важных решений. Но как только мы оставили индустрию развлечений, об этом пришлось забыть – я это понял сразу же, после того как единолично принял решение сделать крутой поворот в сторону коммерческой авиации.