Внедрение

На встрече с собственником расскажите, с чего стоит начать, обрисуйте теоретическую базу и объясните, что и как необходимо внедрить. После этого делегируйте конкретные задачи на внедрение самому владельцу компании, наемному директору или сотруднику, который непосредственно работает с вами по этому вопросу.

Если вы общаетесь с одним ответственным лицом, не давайте ему больше 3–4 задач – выполнить большее их число за 1–2 недели вряд ли возможно. При этом постарайтесь разъяснить все детали до мелочей: если речь идет о допродажах – как именно они должны происходить, если об анкете – что это за анкета, и т. д.

Разжевывайте до того момента, пока человек не скажет: «Да, я понял, как это нужно сделать, как нужно внедрять то, о чем вы говорите». Это – момент передачи регулирующих функций, который должен быть отражен в журнале проекта.

Мы уже говорили об этом ранее, но хотим еще раз напомнить – заполняйте его максимально подробно: дата, поставленные задачи, период выполнения и подписи сторон.

Заполнять данный документ можете как вы, так и клиент – это не принципиально, главное, чтобы это делалось. Обговорите и то, что перед каждой встречей с вами должны связаться и сообщить, что именно сделано, что выполнить не удалось, по какой причине и т. д.

Такой механизм отчетов дает вам эффективную постоянную обратную связь – вы постоянно держите руку на пульсе внедрения консалтингового проекта.

Сбор показателей работы компании должен начинаться еще до начала внедрения и не прерываться на всем его протяжении. Работая над увеличением объема продаж, вы должны знать все: конверсию обращений клиентов, размер среднего ежедневного и еженедельного чека, маржу компании и т. д.

К началу внедрения вы должны знать все ключевые показатели работы компании – именно от них вы и будете отталкиваться в оценке результатов своей деятельности.

На каждой из встреч с владельцем бизнеса вы должны обозначить очередной перечень задач, которые необходимо выполнить. Обговаривайте их, предоставляйте шаблон-примеры внедрения – или, если их у вас нет, можете самостоятельно выполнить что-либо за клиента (т. н. «done-for-you»).

Последний вариант применяется, если клиент не понял, чего вы от него хотите, или сделал вид – по крайней мере, теперь вы можете назначить дополнительные встречи за соответствующую доплату.

В своих проектах многие консультанты практикуют подобный метод, пошагово проходя с клиентом всю цепочку внедрения, но сказать, что это был сервис «done-for-you» в его изначальном понимании, нельзя.

Чем он плох, мы упоминали в предыдущих главах: после вашего ухода все результаты внедрения постепенно сойдут на нет. Хороший вариант в этом случае – заключить договор на коучинг: консультировать собственника бизнеса лично, но не принимать участия во внедрении.