Мечтатель и погонщик. Тонкости взаимодействия владельцев и управленцев

Создается впечатление, что люди часто начинают бизнес, чтобы потом страдать от него. Владелец предприятия не спит ночами, днями тоже не спит, решая проблемы управления собственным предприятием. И действительно, скажут многие, кому же это надо больше него? Он ведь снимает сливки – вот пусть и пашет, как каторжный, сам на себя. Его мотивация очевидна. Так – да не так.

Мне часто приходится разговаривать со многими владельцами предприятий – на семинарах, консультациях, да и просто так – среди моих знакомых внушительное число предпринимателей. В начале деятельности они не ставили себе задачу «работать как лошадь, и чем больше в компании денег, тем интенсивнее я буду работать». Скорее цель была противоположная – заработать денег, сделать бизнес автономным и пусть себе развивается, а я буду заниматься тем, чем захочу.

Но на практике так получается не у всех и не всегда. Даже владельцы крупных предприятий, холдингов и монополий попадают часто в эту ловушку. И что же это за ловушка? Они превращают себя в управленцев. Хотя их роль не включает в себя управление.

Для некоторых это прозвучит парадоксально. Владельцы, погрязшие в управлении предприятием, часто просто отказываются понимать данную идею. «Как же так? Кто же лучше меня будет управлять моим бизнесом? Нет, нет и нет! Так нельзя – отдавать мой бизнес на растерзание тому, кто в нем не заинтересован, как я!!! Все рухнет!»

Ну, что ж. Это просто точка зрения, не так ли? Вряд ли основанная на внимательном наблюдении. Скорее человеком с такой точкой зрения движет не логика, а эмоция. А как всем нам известно, эмоции хороши при продаже, а не для бизнесмена в момент принятия стратегического решения. Посмотрите вокруг, и вот что обнаружится: огромное количество предприятий, которые расширили свои сферы влияния до неимоверных размеров, в самые лучшие свои времена управлялись наемными менеджерами, которые не подчинялись приказам владельца, а следовали его целям и замыслам. Я не буду перечислять, это практически вся верхушка рейтинга Forbes. Билл Гейтс – является ли он главным управленцем Microsoft? Нет, на него работает исполнительный директор и большая команда менеджеров. И так далее по списку.

Это, конечно, азбука, но когда дело доходит до практической деятельности, обнаруживается, что не все люди склонны действовать в соответствии с азбукой. Владельцы бизнеса, которые перетянули на себя одеяло управления, говорят, что у каждой компании свой стиль руководства, что нет нормальных менеджеров, или другими способами оправдывают свою позицию.

Разумеется, в деятельности каждого предприятия есть этап, когда владелец занимает руководящую позицию. Но хороша ложка к обеду. Этот этап не должен длиться вечно. Только до тех пор, пока технология управления не будет отработана до работоспособного состояния и пока владелец не введет руководителей в курс дела. Спросите, почему?

Позвольте привести одну цитату. Это отрывок из статьи Л. Рона Хаббарда «Эссе об управлении». Кроме всего прочего в этой статье Хаббард пишет о роли владельца и управляющего:

«…цель устанавливается отдельным человеком или органом, которые занимаются планированием, а затем группа воплощает эту цель в жизнь. Такой постановщик целей, такой человек, занимающийся планированием, редко является членом группы. Обычно он страдает за свои идеи, которые распространяются все дальше, захватывая новые умы. Часто бывает так, что он живет, греясь в лучах славы. Однако сам он редко принимает активное участие в управлении. Когда он начинает заниматься управлением, он перестает формулировать шаги, при помощи которых можно достичь меньших целей и перейти к большим, и группа теряет из виду свою цель и ее продвижение вперед становится далеко не таким быстрым и решительным. Вопрос не в том, является ли этот постановщик целей хорошим управляющим. Он может быть блестящим управляющим, а может быть полным неудачником. Однако именно в тот момент, когда такой человек начинает заниматься управлением, группа теряет своего «впередсмотрящего», своего «знаменосца» и приобретает управляющего.

Мечтатель, создающий мечты, и погонщик, стегающий кнутом по спинам лентяев, не могут соединиться в одном человеке, поскольку, чтобы мечта воплотилась в жизнь, к ней должны относиться с трепетом, а к судье или надсмотрщику могут относиться лишь с уважением. Любая цель содержит в себе очарование, а любая мечта неотделима от человека, который ее создал».

Когда Соичиро Хонда, основатель Хонда Моторс, был руководителем автомастерской, эта мастерская стремительно теряла персонал из-за взрывного характера Хонда, который мог большим гаечным ключом «угостить» нерадивого работника. Но когда Хонда с головой ушел в технические разработки и изобретения, занялся стратегическим планированием производства, предоставив оперативное управление новым предприятием команде опытных и квалифицированных менеджеров-иностранцев, компания вышла на лидирующие позиции в мировом автопроме. А имя Хонда стало легендой бизнеса. Не знаю, осталось ли бы оно легендой, если бы Соичиро Хонда продолжал свою карьеру управляющего, используя тяжелые железки в качестве «инструментов управления».

Есть, безусловно, и крупные предприятия, на которых владелец не пошел на этот шаг, что повлекло большие проблемы как для него, так и для всей группы. Пример всем известен, это классика. Форд в 20-е годы. Генри Форд был противником любых структур управления, упразднил все инструкции и разделение функций, а иерархия руководителей была номинальной. Сам он руководил собственным предприятием. Положительные моменты происходили из фантастической работоспособности и творческого потенциала Форда как основателя. Он действительно создавал цели и мечты и реализовывал их, лично участвуя в разработке и «оттачивании» новых моделей автомобилей и производственных процессов. Это привело к росту производства и большой прибыли.

Отрицательные же моменты происходили из его нежелания расстаться с управлением при полном своем управленческом невежестве. Его работники чувствовали, и не зря, постоянную опасность и нестабильность, исходящую от буйнопомешанного Форда-управленца. Дисциплина и боевой дух были далеко не на высоте, что привело в конце концов к колоссальному «закручиванию гаек», созданию внутренней полиции на предприятии, поощрению доносительства, забастовкам и краху репутации Форда как менеджера. Разумеется, как предприниматель и создатель бизнеса Форд пользуется почетом и уважением. Но пренебрежительный термин «фордизм» в классическом менеджменте всегда будет ассоциироваться с деспотичным, тоталитарным управлением самодура, почти что приведшим к развалу всего дела. И дело отнюдь не в его склонности к мизантропии, а в пренебрежении законами развития предприятия. В настоящее время семья Форд больше не управляет компанией – после череды тяжелых подъемов и спадов все логично перешло в руки наемных менеджеров.

Очевидно, что финансовые результаты не всегда будут страдать. Но даже из биографии Генри Форда явно видно, что он не был ни счастлив, ни удовлетворен, а в конце жизни так и вообще повредился рассудком. Не говоря уже о его сотрудниках и менеджерах. Ни одна компания, в которой царит хаос и в воздухе витают идеи рабства, не будет стабильной и безопасной.

Я близко знаю нескольких владельцев бизнеса, которые строят свое дело по модели Форда. Их принцип «прибыль – это единственная цель, и любые законные средства ее оправдывают» и «чем ближе люди к состоянию рабов, тем больше я смогу сэкономить на зарплате». На их предприятиях большая текучка, работники компаний подавлены. Как и сами эти бизнесмены, несмотря на солидный доход и шикарную внешнюю атрибутику.

Действительно стоящая цель должна включать в себя и другие сферы жизни, такие как «сотрудники», «клиенты», «страна», «экология» и даже «человечество». Не забывая о «я» и «прибыль», разумеется. К счастью, очень многие бизнесмены это понимают.

Вышесказанное абсолютно не означает, что владелец не должен работать или вносить вклад. Должен, и еще как! Просто многие владельцы не выполняют своих функций владельца, натягивая на себя роль управляющего. Когда я показываю моим клиентам неразумность ведения управления владельцем, они часто задают мне вопрос: «А что же мне тогда нужно делать, если не руководить?» Вот она, действительная причина! Человек хочет вносить вклад, но не знает, какой именно вклад от него ожидается. Что же это за вклад?

Первая и важнейшая задача владельца и его обязанность – постоянное продолжение создания своего бизнеса. Это включает в себя бизнес-идею, цели, идеалы, генеральный план. Владелец занимается исследованиями или контролирует исследования, необходимые для создания все лучшей и лучшей идеи для бизнеса, продуктов и услуг. Что производить, как, почему именно это, с какой целью, до каких пор.

Другая роль владельца – создание технологий работы своей компании. Существуют два типа технологий, которые разрабатываются под чутким наблюдением владельца: производственная и административная.

Что такое производственная технология, всем обычно понятно, когда дело касается изготовления материальных ценностей. Это технические и бизнес-процессы, начинающиеся на этапе задумывания товара и включающие в себя закупку сырья, комплектацию, логистику, сборку, складирование, проверку качества и доставку потребителю продукции.

Когда речь идет об услугах, производственная технология касается методики их успешного предоставления. Например, если моя компания оказывает кому-то услугу по консалтингу, у нас есть и технологический процесс, и полный набор технологических инструкций, и точная последовательность действий для достижения стандартного результата. И даже линия контроля качества услуги.

А административная технология – это совокупность всех процедур, принятых на предприятии, имеющих отношение к управлению. Включая все юридические и финансовые вопросы, кстати. Сейчас не начало двадцатого века, все понимают, что без четких регламентов работы ты без вариантов проиграешь конкурентам. Даже Форд Моторс Компани была вынуждена выстроить оргструктуру и регламентировать деятельность в пику собственным традициям.

Если вы видели административные технологии компаний, развивающих сети, вы меня понимаете. McDonalds, Metro, Marriot – их инструкции эталонно подробны, учтено все, что только возможно. Но нет, они постоянно изменяются и дополняются. Невозможно контролировать территориально удаленное отделение компании с точки зрения соблюдения технологии и выполнения планирования без прописанных подробных инструкций на все случаи жизни.

Именно это – важнейшая функция владельца. Контролировать стандарты и регламенты. Каждый стандарт, каждая инструкция должны быть утверждены на самом высшем уровне, если они принимается в качестве закона. Не на уровне топ-менеджмента. Менеджеры могут только создавать проекты таких инструкций, которые не имеют силы, пока их не утвердят на уровне владельца. Владелец также может изучать уже созданные кем-то стандарты, отбирать то, что реально для него, и утверждать в качестве собственной оргполитики.

После этого остается только контроль результатов.

А задача менеджеров – воплощать стандарты, инструкции, замыслы и генеральные планы владельца в жизнь, не отходя от них ни на йоту. И менеджер должен уметь планировать действия и финансы на стратегическом и на тактическом уровнях, должен уметь лавировать в обстоятельствах современного рынка, должен знать все части организации, чтобы добиться поставленной владельцем цели. Ведь владельца обычно не волнуют детали на пути достижения его мечты. Он указал направление и обозначил результат – будьте добры обеспечить или вы недостойны своего кресла. А без трудностей на пути не бывает, на то вы и высокооплачиваемые управленцы, чтобы преодолевать их.

Таким образом, получаются три компонента любой успешно развивающейся группы, обойтись без которых невозможно теоретически:

1. Цель, придуманная кем-то.

2. Компетентный управленец, который обеспечит достижение цели.

3. Группа, которая достигнет цели.

Это также и три сферы деятельности. Иногда их границы размыты, иногда они очень даже четкие. Но это три совершенно отдельных типа действий, которые можно понаблюдать. Они жестко взаимосвязаны.

Наиболее важная взаимосвязь этих трех компонентов – общение. Я иногда встречал такое заблуждение: сотрудник не может и не должен напрямую общаться с постановщиком целей. На самом деле именно общение позволяет доносить идеи, не так ли?

Не думайте, что я ратую за то, чтобы все сотрудники по очереди приходили к владельцу точить лясы запанибрата. Общение может проходить в разных формах. Открытые письма владельца сотрудникам, собрания, на которых он постоянно выступает перед ними, книги, написанные владельцем. Объявления о больших победах. Вот механизмы общения с сотрудниками. Послания от сотрудников непосредственно владельцу (минуя управление, но не минуя личных помощников или секретарей владельца) должны проходить беспрепятственно. Тогда будет обратная связь, двухстороннее общение.

Колоссальную роль играет понимание управленцами своей роли в группе. Не постановка целей, а ведение армии. Управленцы – это генералы, а владелец – идейный вдохновитель. Если управление не относится таким образом к постановщику целей – им лучше поискать другую компанию, зачем держаться за ту, в которой ты не мотивирован выполнять свои функции. Управленец, который заменяет собой постановщика целей, внося коррективы в цель и оргполитику и искажая сообщения учредителя, получает власть. Но в долгосрочной перспективе он тут же подставляется под удар как со стороны группы, так и со стороны владельца.

Вообще, менеджмент – самая незащищенная прослойка. Его могут сместить как снизу (оказав коллективное давление), так и сверху (учредитель может делать все, что захочет). Поэтому корректность в выполнении своей роли, компетентность в выполнении своих функций, способность воодушевлять и поднимать боевой дух, а также умение доводить дела до ожидаемого результата – наиболее важные компетенции топ-менеджера.

И не думайте, что я говорю только про крупные предприятия. Эта система вводится уже на самых начальных этапах, даже когда в компании десяток сотрудников, если эта организация хочет быстро развиваться.

Мы коснулись весьма обширной темы. Мало кто уверен в правильности того или иного подхода. При огромном количестве примеров перед глазами непонятно, какие именно шаги, механизмы и инструменты привели ту или иную компанию к успеху, а какие доставили этой же компании серьезные проблемы. Гений Форда создал конвейер, его компания – один из лидеров отрасли. Так что люди склонны впадать в некоторое замешательство – что же именно и почему доставляло Форду проблемы и чуть не убило предприятие. Многим не хватает знания действительных законов менеджмента.

Я благодарен Л. Рону Хаббарду за то, что его работы по менеджменту дали лично мне точку зрения, которая за десять лет наблюдений не выявила ни одного исключения. Это стабильные данные для анализа ситуации, на которые я могу положиться. И я желаю вам найти собственные стабильные данные, которые будут правдой для вас, будут соответствовать вашим наблюдениям и опыту.

А это единственный критерий правды.